한 반에 학생이 60명이 넘던 시절에는 효율적인 수업과 학습이 사실상 어려웠다. 대략 중간 수준에 맞춰 설명하다 보면 그 위의 학생은 지루하고, 그 아래 학생은 어려워서 잠이 왔다. 요즘은 한 반이 30명 정도로 사정이 나아졌다. 하지만 수준을 맞추기가 쉽지 않은 것은 매한가지다. 그 당시 선생님은 서로 도움이 되기를 바라는 마음에 1등과 60등, 2등과 59등을 같이 앉도록 했다. 1등이 60등을 지도하고, 2등이 59등을 이끌도록 하려는 목적에서였다. 그러나 드라마 ‘응답하라 1988’에서도 보았듯이 이 방법은 그다지 효과가 없었다. 두 사람은 학교에 등교한 이유도 다르고, 관심사도 달랐다. 둘 다 선생님께서 시키시니 뭔가 하는 척 시늉만 했을 뿐이다. 기업 내에서도 종종 1등과 꼴찌를 한 팀으로 묶곤 한다. 1등의 지도와 편달로 성과를 내라는 의도다. 선생님께서 1등과 꼴찌를 짝으로 만든 것과 같은 상황이다.
---「1장. 여럿이 같이는 팀 구성에서 시작된다」중에서

M&A(기업의 인수·합병)가 어려운 것은 사는 사람과 파는 사람의 가격 흥정 때문이다. 가치(Valuation)를 따져 보니 100 정도가 적정한 것으로 보인다. 그러나 파는 사람은 120 정도를 부른다. 이윤이 있어야 하기 때문이다. 반대로 사는 사람은 80 정도를 부른다. 100을 제값 주고 사느니 내가 직접 만들면 된다고 생각하기 때문이다. 40이 차이난다. 접점을 찾기 어려운 이유다. 사는 사람은 파는 사람이 더욱 곤궁해지길 기다린다. 가격이 내려갈 것이라고 생각하기 때문이다. 사실 그만큼 가치도 떨어지는 것이지만, 그렇게들 많이 한다. 내려갈 때까지 내려간 것은 아무도 사지 않기 때문이기도 하다. 하지만 그 즈음에 산 사업체라면 잘 되기 어렵지 않을까? 구글, 페이스북 같은 글로벌 기업들은 깜짝 놀랄 가격으로 사업체를 인수한다. 투기가 아니라 투자를 하는 것이다. 부가가치를 더해100을 200으로 만들 수 있을 때 투자하기 때문이다. 따라서 인수·합병을 할 때는 앞으로 만들어질 부가가치가 무엇인지 정의할 필요가 있다. 그것을 얻었다면 투자가 잘된 것이다
---「2장. 무엇을 할 것인지 정하고, 이루어야 할 것을 그린다」중에서

많은 기업에서 비용 절감을 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 포스코와 LG전자의 생산 현장에서는 원가 절감에 대한 제안이 상시화되어 있다. 그동안 생산 직군의 적극적인 참여가 포스코와 LG전자 가전제품의 원가 경쟁력과 혁신을 이끌어 왔다. 반면 사무 직군에서는 매년 하는 비용 절감 제안이 식상했다. 종이를 아끼자며 이면지를 사용하고, 인쇄를 줄이자는 정도가 그들이 할 수 있는 일의 전부였다. 그래서 스타트업 ㈜오이사공은 사무실 운영을 위한 전기료와 각종 소모품에 대한 예산을 책정한 후, 남은 비용을 해당 부서에 현금으로지불하고 있다. 사장이 비용을 아끼라고 말할 필요가 없다. 직원 스스로 에어컨 온도를 적정하게 맞추고, 각종 소모품도 아껴 쓴다. 아낀 만큼 직접적인 보상이 따르기 때문이다. ㈜오이사공은 이러한 보상을 매년 늘려 직원들의 절감 노력을 지속적으로 지원해주고 있다. 협업 툴에 비용 절감 팀룸을 만들어서 구매전에 필요한 물품과 사유를 올려놓고, 중고로 구매하는 방법 등을 공유하거나 심지어 집에서 사용하지 않는 비품까지 가져오게 하는 등 자연스럽게 비용 절감에 참여하도록 돕고 있다. 고속버스 기사들에게 실질적인 이득을 준 것과 같다. 이러한 태도는 작은 행동을 통해 큰 절감과 혁신을 가져오는 동인이 된다. 이처럼 스스로 첫걸음을 유도하면, 두 번째 큰 걸음으로 이어질 수 있다.
---「3장. 첫걸음을 인정해야 내딛을 수 있다」중에서

온종일 줄다리기를 한다고 생각해 보자. 전원이 쉬지 않고 하는 팀과 10%씩 쉬는 팀이 붙었다. 처음에는 10%씩 쉬는 팀이 인원이 빠진 만큼 진다. 그러나 점차 상황은 역전된다. 전원이 쉬지 않는 팀은 100에서 점차 90, 80, 70으로 떨어진다. 반대쪽은 10%의 힘으로 90을 유지한다. 아침부터 저녁까지 100% 힘을 발휘할 수 없기 때문이다. 한 명이 빠지는 상황을 극복하기 위해 협업 툴을 활용해 보라. 프로세스를 개선해 원가가 절감될 것이다. 무엇보다 중요한 것은 사람에 따라 좌지우지되지 않고 지속 가능한 체제가 된다는 점이다. 이순신 장군은 노량해전에서 “나의 죽음을 알리지 말라”고 말했다. 사람들은 직장에서 퇴근과 휴가를 알리지 않을수록 좋다고 생각한다. 악영향이 미치는 사례를 많이 보았기 때문이다. 협업 툴에서 많이 쓰는 메뉴 중 하나가 캘린더다. 캘린더에 자신의 휴가와 업무 진행 상황을 등록하여 이해관계자와 공유해 보라. 동료 역시 협업을 위해 일정을 조정하여 휴가 가기 전이나 갔다 온 후 업무 협의를 진행할 것이다. 최근 들어 개인 정보를 중요시하는 MZ세대 중 일부는 명함이나 사내 주소록에 휴대폰 번호를 표기하지 않는 경우도 있다. 모든 연락을 유선전화나 메일 등으로만 하라는 것이다. 퇴근 후 전화를 받지 않겠다는 생각일 수도 있다. 개인의 그런 저녁 있는 삶을 존중해 주어야 한다. 그러면 상사와 동료들은 되레 물을 것이다. “오늘 퇴근은 언제하나요?”, “휴가는 언제 가나요?”라고 말이다.
---「4장. 버릴 것을 버려야만 다시 채울 수 있다」중에서

중견 기업 B사의 비전은 매우 높고 푸르다. 매출 증대라는 비전이 달성되면 급여도 올라가고, 복지도 좋아진다. 하나라도 더 팔기 위해 바깥마당으로 나가야 할 이유가 분명하다. 이렇게 하면 매년 20%씩 성장해야 하는데, 안타깝지만 올해도 달성하지 못했다. 금년의 미달 부분을 고려하면 내년부터는 30% 이상은 성장해야 한다. 하지만 이럴수록 직원들에게 비전은 무의미해진다. 더욱 나쁜 상황은 회사의 비전과 나의 비전이 전혀 관계없다고 생각하는 것이다. 매출 목표는 분명히 1조 원인데, 달성 후 나의 연봉은 얼마인지 모른다. 고로 아무 의미가 없다. 이것은 직원들의 마음이 여전히 안마당에 있는데, 사장은 바깥마당으로 모는 형국이다. 금년 목표를 초과하는 이익금 모두를 성과급으로 지급하겠다는 선언이 오히려 직원들에게는 비전으로 다가올 것이다. 그렇다고 해서 달성하지 못할 목표를 제시하면 안 된다. 잘못하면 실망을 넘어 분노를 살 것이기 때문이다. 그러면 경쟁사가 지키고 있는 커다란 언덕을 차지하기 위한 돌격 외침은 공허한 메아리로 돌아올 뿐이다.
---「5장. 지킬 것은 지켜야 흔들리지 않는다」중에서

해설처럼, 전략처럼 된다면 ‘맥킨지&컴퍼니’나 ‘보스턴컨설팅 그룹’ 출신 컨설턴트는 모두 사업에서 성공해 벌써 부자가 되어 있어야 마땅하다. 현장을 중시해야 하는 것은 공장만이 아니다. 어디나 직접 뛰는 사람의 감각이 더 중요하다. “현대자동차에서는 아반떼만 만들어야 한다”고 말한 전략가가 많았다. 현대자동차의 이미지가 싸지만 탈 만한 차라는 이유를 대며 고객들이 그 이상의 차는 현대자동차에서 구매하지 않을 것이라고 조언했다. 그러나 그렇게 했다면 어떻게 되었을까? 현대자동차는 시장에서 퇴출되거나 하청 생산자가 되었을 것이다. 정몽구 회장의 판단과 결단이 있었기 때문에 현대자동차는 모닝부터 에쿠스까지 라인업을 갖춰 세계 5위 자동차 회사가 될 수 있었던 것이다. 반면에 두산은 소비재를 팔고 중공업 쪽으로 선회했다. 초기에는 잘 한 것처럼 보였다. 그러나 최근 들어 유동성 문제 등으로 어려움을 겪고 있다. 사업은 그럴 수 있다. 항상 성공할 수는 없다. 협업에서도 직접 발로 뛰는 사람이 중요하다. 계획을 장대하게 세우기보다는 프로토타입을 만들어서 볼 수 있도록 하고, 시장의 판단을 수용하는 것이 좋다. 투자자, 전략가, 컨설턴트만으로 협업팀을 만든다면 실행은 누가 하겠는가.

<b>협업하는 조직과 사람만이 살아남는다. </b><br/><br/>과거 산업화 시대에 포드자동차는 분업(分業)에 기초한 컨베이어 시스템으로 시장을 석권했다. 이 시대에는 나누는 것만 잘 하면 되었다. 그러나 지식 중심의 창조경제 프레임 하에서는 분업만으로는 좋은 결과를 얻기 어려운 시대가 되었다. 나 혼자 모든 것을 할 수 없으니 같이 하자는 협업이 결국 나도 살고 너도 사는 방법이라고 할 수 있다. 그렇다면 우리는, 우리 조직은 제대로 협업을 하고 있을까? 최근 MZ세대들이 토로한 여러 글들을 보면, 아직 우리 조직은 1990년대에 머물러 있다는 생각이 든다. 여전히 수평적 문화 대신 수직적 문화가, 논의와 협력 대신 명령과 지시가 지배할 뿐만 아니라 사일로와 매너리즘에 빠진 조직에서 당당하게 끈끈함과 창의성을 요구하는 것을 쉽게 찾아볼 수 있다. 과연 이런 조직으로 우리는 경쟁에서 살아남을 수 있을까?<br/><br/><b>협업을 위한 구체적인 방법은 무엇일까?</b><br/><br/>그렇다면 정작 같이 살기 위한 협업은 어떻게 진행해야 할까?<br/>이 책은 다음과 같은 6단계 로드맵을 제시한다. <br/><br/>(1)시작이다. 협업팀을 구성하는 것에서부터 출발한다.<br/>(2) 무엇을 할 것인지 정하고 이루어야 할 것을 그린다.<br/>(3) 의미 있는 작은 성과를 만드는 소중한 첫걸음을 내딛는다.<br/>(4) 채우기 위해 그릇을 비운다.<br/>(5) 지켜야 할 뿌리를 흔들리지 않고 지킨다.<br/>(6) 더하기를 넘어서 곱하기로 도약한다.<br/><br/>이 책은 특히 우리가 보고, 듣고, 경험했던 다양하고 친근한 50여 개의 사례에서 협업의 방법을 이끌어내 흥미와 함께 읽는 재미를 불러일으킨다. 이를 통해 1장부터 5장까지는 각 주제에 맞도록 협업을 하는 구체적인 방안과 실패 및 성공 사례를 제시했고, 6장에서는 우리가 현장에서 바로 활용할 수 있는 온라인 도구를 제안해 협업의 실현을 도와주고 있다. <br/><br/><b>말의 성찬 대신 진정한 협업으로 비즈니스에서 승리하라.</b><br/><br/>협업은 준비된 조직에서만 가능하다. 혼자 할 수 없어서 팀을 구성하지만, 준비가 미흡할 경우 혼자 할 때보다 힘은 더 들고, 기대하는 성과는 나오지 않기 쉽다. 진정한 협업을 하기 위해서는 협업이 어떤 것인지 알고 미리 준비해야 한다. 둘 중에 하나를 선택하는 괴로운 결정도 해야 한다. 협업 도구도 마련하고, 발생할 장애를 극복해 나갈 각오도 해야 한다. 이 책은 이러한 준비 작업을 위한 점검은 물론 진정한 협업, 즉 끈끈하고 창의적인 협업을 위해 극복해야 할 상황들과 나아갈 방향도 구체적으로 제시한다. 이 책에서 저자가 말하는 50개의 이야기를 통해 협업을 위한 구체적인 방향을 찾는다면 비즈니스에서 승리할 수 있는 길을 찾을 것이다.

4차 산업혁명 시대를 소위 초연결 시대라고 말한다. 그러나 여기서 가장 중요한 것은 뭐니 뭐니 해도 사람 간의 연결이 아닐까? 이 책을 읽고, 먼저 사람 간 연결과 협업의 기반부터 다져보기를 권한다.

전 세계적으로 기업 간 경쟁이 진영 간 전쟁으로 확대된 지금, 우리는 과연 준비되어 있다고 자신 있게 말할 수 있을까? 모쪼록 모두를 죽이는 조직 내 경쟁에서 벗어나 거시적 안목으로 이 책을 활용해보기 바란다.

이 책은 딱딱하고, 지루한 이론에서 벗어나 현실 속 재미있는 이야기와 실제적 사례로 협업 방법을 제시하고 있다. 리더와 임직원들에게 조직이 나아갈 명확한 방향을 제시한다는 점에서 필독이 요구된다.

우리는 그동안 학교와 사회에서 협업보다는 경쟁을 가르치고 배워 왔다. 그렇다 보니 협업이 익숙지 않고, 잘 되지 않는 것이 현실이다. 이 책이 그것을 해결하고, 도약하는 데 좋은 지침서가 될 것이다.

이 책은 더하기를 넘어 곱하기가 가능한 조직을 만들려는 많은 사람들의 염원을 채워주기에 손색이 없다. 단, 조건이 있다. 그냥 읽는 데서 끝나는 것이 아니라 조직에서 실행하고 활용해야 한다는 것이다.

지금은 국제적 분업을 넘어 국제적 협업이 주류가 되었다. 이런 현실에서 우리 조직조차 협업하지 않는다면 미래는 명약관화(明若觀火)일 것이다. 당신이 이 책을 밑줄을 그어가며 읽어야 하는 이유다.

지금처럼 치열한 경영 환경에서는 조직의 경쟁력이 승패를 좌우한다. 시너지를 내는 조직은 살아남을 것이고, 그렇지 못한 조직은 사리질 것이다. 이 책은 아주 친절하고도 심도 있게 생존의 로드맵을 알려준다.