데이비드는 주치의로부터 전화 한 통을 받았다. 그 의사는 의학용어 사전에서 가장 두렵고 무시무시한 단어만을 골라 내뱉었다. 그건 바로 암이었다. 데이비드는 4학년인 딸아이의 반에서 아홉 살배기들을 대상으로 배낭 디자인 수업을 돕고 있었다. 전화를 받은 이후에도 그는 한 시간 넘게 아이들과 시간을 보내야 했다. 그러고 나서 가까스로 자신이 처하게 된 상황에 대해 곰곰이 생각할 여유를 갖게 됐다. 그는 편평상피세포 종양, 쉬운 말로 생존율 40퍼센트의 후두암이라는 진단을 받았다. (…)
우리는 원래부터 친한 형제였지만 데이비드의 병은 우리의 유대를 더욱 공고하게 해줬다. 6개월 동안 화학요법, 방사선 치료, 모르핀 투여, 수술 등의 과정을 거치며 우리는 거의 매일 얼굴을 봤고 때로는 끝없는 대화를 나눴으며 또 때로는 한 마디도 하지 않은 채 몇 시간을 같이 보내기도 했다. 스탠퍼드 암 센터에서 우리는 암과의 싸움에서 진 환자들을 보며 데이비드에게 남은 시간이 얼마인지를 생각했다.
이 무서운 병이 지닌 긍정적인 면을 들자면, 환자로 하여금 깊은 성찰을 하게 만든다는 점이었다. 삶의 목적과 의미에 대해 생각하도록 만드는 것이다. 우리가 아는 암 생존자들은 이구동성으로 그 병을 겪으면서 삶을 아주 다르게 보게 됐다고 말했다. 그해 말, 데이비드가 수술에서 회복하면서 우리는 처음으로 암을 저만치 밀쳐둘 수 있을 거라는 희망을 갖게 됐다. 기쁜 가능성과 마주하면서 우리는 맹세했다. 만일 데이비드가 살아난다면 둘이 함께 의사나 병원과 관련 없는 두 가지 일을 하자고 말이다. 하나는 세계 어딘가로, 성인이 된 후로는 한 번도 한 적 없는 형제만의 여행을 떠나는 것, 다른 하나는 우리 둘 사이에서 그리고 우리와 세상 사이에서 아이디어가 공유될 수 있도록 모종의 프로젝트를 함께 해내는 것이었다. ---pp.7∼9

실패와 혁신 간의 끊을 수 없는 관계는 오직 당신이 직접 뭔가를 해볼 때만 알 수 있다. 우리는 학생들에게 가능한 한 많은 실패를 경험할 기회를 준다. 그렇게 함으로써 그 뒤에 따르는 학습 시간을 최대화할 수 있기 때문이다. d스쿨의 수업은 긴 강의 후 실습을 하는 방식이 아닌, 학생들에게 약간의 설명만 제시하고 그들로 하여금 곧바로 어떤 프로젝트나 과제에 매달리도록 하는 방식을 택하고 있다. 그 과정이 끝나면 성공한 것들을 하나하나 되짚어보고, 실패한 것들은 그로부터 무엇을 배울 수 있는지 점검한다. “d스쿨에선 학생들로 이뤄진 팀들을 어떤 가능성의 한계점까지, 그들이 녹아웃될 때까지 계속 밀어붙인다”라고 IDEO의 파트너이자 자문교수인 크리스 플링크는 말한다. “건강한 실패에서 누군가의 탄력성, 용기, 겸손이 태어나고 이는 그의 교육과 성장에서 말할 수 없이 귀한 부분을 형성한다.” ---p.65

어렸던 우리가 자신이 창조적인지 아닌지 알 리 없었다. 다만 우리는 마음 놓고 실험할 수 있다는 것 그리고 그게 성공하든 실패하든 별 문제가 되지 않는다는 것만 알고 있을 뿐이었다. 그래서 우리는 계속 뭔가를 ‘창조’했고, 주물럭거렸으며, 마음 가는 대로 건드리기만 하면 재미있는 뭔가가 생긴다는 것을 굳게 믿었다.
초등학교 3학년 때 데이비드의 가장 친한 친구는 브라이언이었는데, 그는 창조성과 관련해 다소 다른 경험을 했다. 하루는 데이비드와 브라이언이 미술 수업을 듣고 있었다. 브라이언은 대여섯 명 쯤 되는 나머지 급우들과 함께 탁자 앞에 앉아 조소 작업을 했다. 진흙으로 말馬을 만드는 중이었는데 한 여자애가 그가 만드는 걸 목을 빼고 보다가 불쑥 이렇게 말했다. “참 이상하게 생겼다. 말하고 비슷한 데가 하나도 없어.” 그 순간 브라이언의 어깨가 축 처졌다. 낙심한 그는 진흙을 뭉쳐서 쓰레기통에 던졌다. 이후로 데이비드는 브라이언이 ‘창조 작업’을 하는 걸 다시는 보지 못했다. ---pp.78∼79

우리는 수년간 같이 일한 팀들을 주의 깊게 살펴본 결과, 사람들이 불안감을 갖게 되면 최선을 다하지 않는다는 사실을 발견할 수 있었다. 그들 스스로 동료나 상사의 존경과 신임을 얻고 있지 못하다고 느끼면, 자신을 과시하고 홍보함으로써 위상을 올리려는 행동을 했다. 일에 집중하거나 자신이 성취해낸 결과물에서 보람을 찾는 대신, 다른 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지에만 주의를 기울였다. 일단 불안감에 사로잡히면 악순환이 일어난다. 그렇기 때문에 독자적으로 일하든 팀과 함께 일하든, 이런 유형의 불안감은 가능한 한 빨리 무력화시켜야 한다. 할 만하다고 생각되면 마땅히 다른 사람들에게 신뢰의 표시를 보여야 한다. 주변의 누군가가 비하감을 느끼거나 자신감을 잃은 듯 보이진 않는지 주의를 기울여야 한다. 사람들이 꺼내기 어려운 말을 하도록 만들어 문제가 드러나게 해야 한다. 불안감을 표출하지 않을 때, 그건 마치 모두가 알고 있지만 누구도 그것에 대해 얘기하지 않는 가족의 비밀 같은 것이 되기 때문이다. 그런 대화가 불편하고 고통스러울 수 있겠지만 결과적으로 보면 그렇게 하는 것이 옳다.
우리는 이런 패턴을 IDEO에서 수십 번 목격했다. 새로운 직원들은 처음에는 확신을 갖지 못하거나 주저하는 경향을 보인다. 그리고 ‘최선의 행동’을 하는 것처럼 보이려고 애쓴다. 그러나 시간이 지나면서 그들은 조금씩 변한다. 복장이 달라지고, 높은 사람이라고 생각하는 인물들이 주변에 있을 때 행동하는 방식에 변화가 나타난다. 자신감이 커질수록 그들은 ‘일에 전력을 다하는’ 태도를 보이고, 창조성을 발휘해야 하는 대목에선 자신들의 약점이 드러나는 것도 개의치 않게 된다. 이 ‘약점’ 그리고 주변 사람에 대한 믿음은 창조적인 사고와 건설적인 행동을 하는 데 장애가 되는 많은 것들을 뛰어넘게 해준다. ---pp.83∼84

2007년 말 데이비드는 암 치료를 받고 난 뒤 글자 그대로 제2의 생을 부여받았다는 느낌이 들었다. 정신과 의사 바 테일러 박사의 충고에 따라 형은 아주 간단한 방법으로 자신의 하루가 어땠는지를 점검했고 더 나은 내일을 만들 수 있는 길을 찾고자 했다. 매일 밤 잠자리에 들기 전 그는 자신이 깨어 있던 시간을 간략하게 떠올렸다. 그리고 얼마나 재미있었는가를 기준으로 점수를 매겼다. 점수 범위는 0점부터 10점까지였고 그는 그 점수를 달력에 적었다. 몇 주치의 데이터가 쌓이면 그는 그걸 들고 테일러 박사를 찾아가 함께 검토했다. 그래서 어떤 행동이 점수를 높였는지 혹은 떨어뜨렸는지를 알아냈다.
그들은 놀라운 패턴을 발견했다. 데이비드가 작업실에서, 그래봤자 창고 위의 허름한 다락에 불과했지만, 고독하게 한두 시간을 보낸 날들이 보상이 더 많고 행복한 날이었던 것이다. 점수가 최고점까지 치솟은 날은 작업실에서 좋아하는 음악을 쾅쾅 틀어놓고 뭔가를 만들었던 날이었다. 금속 팔찌, 원목 가구, 종이 핼러윈 의상 등등. 그는 어떤 행동들이 자신에게 큰 만족감과 성취감을 주는지 알게 됐다. 또 한 가지 그가 본 것은 뭔가가 잘 안 풀리는 날, 그는 점수 높은 행동을 더 열심히 했고 그 과정에서 저하된 기분을 보상받는다는 사실이었다. 이는 매우 간단한 일이었으나 데이비드는 이를 통해 영감을 얻고 행동의 변화를 이끌어냈으며 이전에는 결코 알지 못했던 자신에 대한 깨달음을 축적할 수 있었다. ---pp.221∼222
대부분의 사람들은 청중들 앞에서 혼자 노래 부르는 걸 좋아하지 않는다. 하지만 적절한 조건만 갖춰지면 기꺼이 일어서서 마이크를 잡는다. 내가 가라오케 기계를 처음으로 본 것은 1985년경 도쿄의 담배 연기 뿌연 바에서였다. 한 취객이 프랭크 시내트라의 노래를 엉망으로 부르고 있었다. 가라오케를 처음 본 나는 그 사람이 ‘술기운’에 노래 부를 자신감을 얻은 거라고 생각했다. 가라오케에서 잘 놀려면 먼저 술에 취하는 게 필수적인 것 같았다. 그런데 도쿄엔 수많은 바와 레스토랑이 있었고 다량의 술이 있었지만 그렇다고 해서 노래를 목청껏 부를 만큼 대담하게 나서는 사람은 없었다. 그 후로 나는 여럿이 기분 좋게 노래 부르는 일 그리고 그 기저에 놓인 문화적 현상을 ‘가라오케 자신감’이라 부르기 시작했다.
가라오케 자신감은 창조적 자신감과 마찬가지로 실패나 판단당하는 것에 대한 두려움이 없을 때 발현될 수 있다. 그러나 그것은 반드시 타고난 노래 실력이나 즉각적인 성공을 요구하지도, 보장하지도 않는다. 실제로 가라오케에 많이 출입해본 사람들은 알겠지만, 그곳에선 노래 잘하는 사람들만큼이나 시끄럽긴 하지만 열정적인 초보들도 박수를 받는다. 주변 사람들의 진정한 호응에 힘입어 가라오케 가수는 계속 노래를 부르며 매번 조금씩 나아진다.

<b>세계적 디자인 기업 IDEO의 창업자 데이비드 켈리, 톰 켈리의<br/>영감을 불어넣는 전략과 창조성을 키우는 행동 플랜</b><br/><br/>“어떻게 창조적 자신감을 되찾을 것인가?”<br/>누구나 유치원 시절에는 창조적이었다. 실패, 판단, 시작에 대한 두려움에서 벗어나라!<br/><br/><b>“우리 모두는 자신만의 방식으로 창조적이다!”</b><br/><br/>‘아이디어 팩토리’ IDEO(아이디오)와 ‘아이디어 스쿨’ 스탠퍼드대 디자인연구소인 d스쿨(d.school)의 창업자 데이비드 켈리와 글로벌 베스트셀러 《유쾌한 이노베이션》의 저자 톰 켈리 형제. 애플 최초 마우스와 세계 최초 노트북 컴퓨터를 디자인한 세계적 디자인 기업 IDEO를 이끄는 두 형제가 새 책을 들고 돌아왔다.<br/>《유쾌한 크리에이티브》(원제: Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All)가 그것이며, 이 책은 우리 모두가 갖고 있는 창조적 잠재력을 어떻게 이끌어내고 키우며 강화할 것인지에 대해 다루고 있다. 창조성과 혁신의 대가인 저자들은 IDEO와 스탠퍼드 d스쿨에서 경험한 혁신 사례와 연구 결과를 바탕으로 타고난 창조적 잠재력을 발현해 일상에서 맞닥뜨리는 다양한 문제를 해결하고 혁신을 일으키는 방법에 관한 궁극적 해답을 보여준다.<br/>켈리 형제는 창조적 잠재력은 우리 모두에게 내재돼 있으나 원초적 두려움이 창조성이 표출되는 것을 막고 있을 뿐이라고 말한다. 실패에 대한 두려움, 판단되는 것에 대한 두려움, 불확실성에 대한 두려움, 낯선 것에 대한 두려움 등이 그것이다. 저자들은 특별한 사람들만이 창조적인 생각을 한다는 통념에 정면 반박하면서 누구나 자신만의 방식으로 창조성을 발휘해 일과 삶에서 성과를 거둘 수 있는 길로 안내한다. 켈리 형제는 창조성은 마음먹기의 문제이자 생각의 방식이며 새로운 해법을 찾는 긍정적인 접근법이라고 역설한다. 모든 사람이 예술가가 될 순 없지만 창조적인 변호사, 의사, 기업 관리자, 영업사원은 될 수 있다.<br/>저자들은 특히 공학과 인문학을 결합한 디자인을 연구하는 스탠퍼드 d스쿨(공식 명칭은 하소플래트너디자인연구소)에서의 경험과 디자인적 사고의 노하우를 아낌없이 털어놓는다. 저개발국 미숙아를 위한 휴대용 인큐베이터 ‘임브레이스 인펀트 워머’(Embrace Infant Warmer), 아이폰용 뉴스 읽기 앱 ‘펄스뉴스’(Pulse News), GE헬스케어의 소아 환자용 MRI 장비, 생물물리학 박사학위를 포기하고 기업 채용 스타트업을 창업한 벤처기업가 등 다양한 사례를 소개하고 인간의 행동 패턴을 관찰하는 ‘인간 중심적 디자인’과 ‘감정이입적 접근법’을 그 방법론으로 제시한다. 현장에 나가 사람들을 관찰하고 그들이 가진 채워지지 않는 욕구를 발견하거나, 이른바 ‘버그리스트’(buglist)를 작성해 일상생활에서 불편한 점들을 체크해보고 그 해결책을 모색해보는 일 등의 영감을 불어넣는 간단한 도구도 소개한다. 그런가 하면 조직 차원에서 창조적 자신감을 키우는 방법으로 구성원 전체가 아이디어를 써넣을 수 있는 공동의 칠판 만들기, 젊은 직원들의 의견을 적극 수용하는 역 멘토링 제도, 보다 긍정적인 언어 습관 익히기 등을 제시한다.<br/>스스로가 창조적이지 않다고 생각하는 사람들에게 간단하면서도 강력한 생각의 도구를 전수하는 이 책은 두려움을 떨쳐내고 자신감을 되찾을 수 있도록 용기와 영감을 불어넣어준다.<br/><br/><b>전통적인 학교 교육이 창조성을 파괴한다?</b><br/><br/>창조적 자신감이란 획기적인 아이디어를 내놓는 능력과 그것을 행동으로 옳기는 용기가 결합될 때 탄생한다. 켈리 형제는 IDEO에서 30여 년간 일하면서 창조적 자신감을 가진 사람들은 더 많은 아이디어를 내놓고 더 오래 인내하며 실패에서 회복하는 능력도 더 뛰어나다는 사실을 발견했다고 말한다. 그런 사람들은 실패할지도 모른다는 불안감 때문에 현상 유지에 안주하는 대신 끊임없이 새로운 아이디어를 모색하고 다른 사람들과 협력해 혁신을 일으킨다.<br/>저자들은 이런 주장에 대한 이론적 근거로 저명한 심리학자인 앨버트 밴두라(Albert Bandura) 스탠퍼드대 교수의 ‘자기효능감’(self-efficacy) 연구를 제시한다. 인간의 신념 체계가 행동과 목표와 지각에 영향을 준다는 자기효능감의 심리 상태는 켈리 형제가 창조적 자신감이라 명명한 개념과 일치한다. 자신들이 세상을 바꿀 수 있고 목표를 이룰 수 있다고 믿는 사람들은 착수한 일에서 성공할 가능성이 높다. 저자들은 스스로의 창조적 잠재력에 대한 이런 자기 확신이 혁신의 핵심 요소라고 말하고, 창조적 자신감은 근육과 같아 쓰면 쓸수록 더 강해진다고 조언한다.<br/>그러나 대다수 사람들은 창조성이라는 영예를 화가, 소설가, 디자이너, 카피라이터 등 이른바 ‘창조적인 사람들’만의 전유물로 간주한다. 켈리 형제는 이 책을 위해 100명 이상 인터뷰했는데 그들 모두가 처음에 자신들을 ‘창조적이지 않는’ 유형으로 분류했다고 말한다. 우리는 자신이 어릴 적에 얼마나 창조적이었는지 너무 쉽게 잊는다. 사람들은 진흙으로 뭔가를 만들고 크레파스를 거침없이 휘두르던 그 시절을 기억하지 못한다. 자라면서 창조적인 능력을 발휘하는 일에 낙담한 나머지 많은 사람들이 자신들의 논리적이고 관습적인 능력을 계발하는 데만 집중하게 된다.<br/>밴두라는 일련의 작은 성공 모음이라 할 수 있는 ‘유도숙달’(guided mastery) 과정을 이용해 사람들이 공포증을 극복하도록 돕는다. 마찬가지로 켈리 형제는 사람들이 스스로의 창조성을 계발할 수 있는 작은 도전들을 지속적으로 해결하면서 창조적 자신감을 회복할 수 있다고 말한다. 저자들은 거창한 계획보다는 성취하기 쉬운 작은 목표에 집중하고 신속한 실험모형 작업을 통한 실천이 중요하다고 강조한다.<br/>우리가 살아가는 동안 여러 힘들이 작용해 창조적 잠재력을 키우기도 하고 죽이기도 한다. 교사의 칭찬, 장난질에 대한 부모의 인내, 새로운 아이디어를 수용해주는 분위기 등이 그런 힘들이다. 그러나 가장 중요한 것은 결국 자신이 긍정적인 변화를 일으킬 수 있다는 믿음과 이를 위한 행동을 취하는 용기다. 이 책은 창조적 잠재력의 표출을 가로막는 정신적 장벽을 뛰어넘어 자신감을 되찾고 새로운 아이디어를 추구하는 데 필요한 여러 가지 도구를 제시한다.<br/><br/><b>d스쿨, 컴퓨터 화면과 스프레드시트를 박차고 나가 사람에 초점을 맞추다</b><br/><br/>비즈니스 세계에서 창조성은 ‘혁신’이라는 말로 구체화된다. 구글이나 페이스북 같은 실리콘밸리의 스타급 IT기업들은 직원들이 창조성을 발현해 수십억 명의 삶을 변화시키도록 유도하고 있다. 미국 실리콘밸리의 꽃인 창조성을 키우는 곳이 바로 스탠퍼드 d스쿨이다.<br/>데이비드 켈리는 2005년에 d스쿨을 설립해 미래의 경영자들인 스탠퍼드대학원생들에게 디자인적 사고를 가르쳐왔다. 그는 세계적 수준의 많은 스탠퍼드대 연구자들이 전문 분야를 깊이 있게 연구하고 있지만, 21세기에 맞이할 과제들은 이제까지의 방식으로는 해결할 수 없다고 지적했다. 어떤 문제들은 과학자 혹은 경영자나 변호사, 엔지니어, 그 밖에 다양한 분야 사람들이 함께 고민해야 해법이 도출될 수 있다고 역설했다. 이런 주장을 바탕으로 그는 다양한 전공과 학문적 배경을 가진 학생들이 학제적 팀을 이뤄 현실 세계의 문제를 해결하고 창조성을 키워나가는 융합 프로그램을 마련했다. 그는 d스쿨이 법대생들이 더 개방적인 변호사가 되고 경영대학원생들이 더 혁신적인 경영인이 되는 것을 도울 수 있기를 원했다. IDEO가 혁신 자체에 중점을 뒀다면 스탠퍼드 d스쿨은 그 시작부터 혁신가를 위한 곳이었다.<br/>경영대학원을 지칭하는 b스쿨에서 경영 관리를 어떻게 효율적으로 할 것인가를 배운다면, d스쿨에선 경영 시스템을 어떻게 하면 좀 더 효율적으로 변화시킬 수 있을지를 알려준다. d스쿨의 교육 과정은 입문자 과정인 ‘부트캠프’(Bootcamp)부터 보기, 느끼기 같은 창조성 배양을 위한 기초 기술을 ‘창조적 체육관’(Creative Gym), 맨손으로 회사를 설립해 10주 안에 법인화까지 마쳐야 하는 ‘런치패드’(LunchPad), 녹록지 않은 현실 세계의 문제 해결법을 연구하는 ‘극단적으로 사용 가능한 디자인’(Design for Extreme Affordability) 등 다양하다.<br/>공학도였던 아크샤이 코타리(Aksahay Kothari)의 d스쿨에서의 첫 임무는 라면 먹는 경험을 재디자인하는 것이었다. 그리고 그의 마지막 임무는 최근 소셜네트워크 기업 링크드인에서 9,000만 달러에 사겠다고 제안한 아이폰용 뉴스 읽기 앱 ‘펄스뉴스’의 개발이었다. 두 프로젝트는 전혀 다른 최종 결과물을 도출해냈지만 사람들의 삶을 편리하게 하는 방법에 초점을 맞추고 있다는 점에서 출발점은 같았다. 이는 학생들에게 다양한 산업의 경계를 재고하도록 독려하는 d스쿨의 핵심 철학이기도 하다. 데이비드 켈리가 ‘공감 근육’(empathy muscle)이라 부르는 것을 개발하는 일은 d스쿨 교육 과정의 핵심 원칙이다. 실리콘밸리 지식의 보고인 d스쿨에서 학생들은 컴퓨터 화면과 스프레드시트를 박차고 나가 사람에 초점을 맞추라고 배운다.<br/><br/><b>인간 중심적 디자인과 감정이입적 접근법 그리고 디자인적 사고</b><br/><br/>켈리 형제는 지금까지 IDEO와 d스쿨에서 자신들이 관여해온 모든 혁신 프로그램은 언제나 경제적 실현 가능성, 기술적 실용성, 인간적 바람직함의 세 가지 요인이 균형을 이루고 있다고 말한다. 기술은 실제로 기능해야 하는 것은 물론 경제적으로 실현 가능한 방식으로 생산되고 확산돼야 한다. 그리고 가장 중요한 사람들이 요구하는 바를 반영해야 한다. 저자들은 세 가지 요인의 접점을 찾으면서 사람들의 진정한 필요와 욕구를 고려하는 태도야말로 IDEO와 d스쿨에서 가르치는 ‘디자인적 사고’이자 자신들이 추구하는 창조성과 혁신 과정이라고 강조한다.<br/>켈리 형제가 말하는 디자인적 사고는 미적 대상에 주목하거나 물질적인 제품을 개발하는 것을 넘어 사람들의 요구를 파악하고 새로운 해법을 제시하는 문제 해결법을 일컫는다. 단순히 예쁘고 탐나는 물건을 디자인하는 데 그치지 않고 소아 비만, 범죄 예방, 기후 변화 등 기존의 방법론으로 해결 불가능한 문제들도 디자인적 사고를 통해 다양한 대안을 제시한다. 저자들은 디자인적 사고는 직관하고 패턴을 인식하고 실제적이면서 정서적으로 유용한 아이디어를 구축하는 인간 본연의 능력에 의존하고 있다고 말한다.<br/>이런 인간 중심적 디자인은 IDEO와 d스쿨의 혁신 프로세스에서 핵심이 된다. 인간의 관점에서 접근하려는 노력은 변화를 일으킬 수 있는 기회를 제공한다. 다른 사람들의 행동을 관찰하는 수준을 넘어 그들에게 깊이 감정이입을 할 때 단순한 관찰은 강력한 영감의 근원이 될 수 있다. 창조성과 혁신의 관점에서 감정이입이란 자신이 이미 품고 있는 생각에 도전하고 스스로가 진실이라 생각하는 것을 잠시 제쳐둔 채 실제 진실을 배우는 것이다. 저자들은 감정이입적 접근법은 현실 세계의 사람들을 위해 디자인하고 있다는 사실을 상기해주고 창조적인 해법의 단초가 되는 통찰과 혁신의 기회를 제공한다고 강조한다.<br/><br/><b>직장인가, 직업인가, 소명인가</b><br/><br/>사람들은 자신들의 일을 직장(job), 직업(career), 소명(calling) 중 하나로 본다. 엄격하게 ‘직장’으로 한정하는 사람에게 일은 단지 돈 버는 행위에 불과하다. 일을 ‘직업’으로 보는 사람은 실적을 올리기 위해 노력하지만 그 이상의 의미를 부여하지는 않는다. 이와 대조적으로 소명을 쫓는 사람에게 일은 어떤 목적을 위한 수단이 아니라 그것만의 고유한 가치를 갖는다. 이런 사람은 더 높은 가치 혹은 자신보다 더 큰 무엇에 기여하고 있다는 것이 일하는 이유가 된다. 켈리 형제는 일을 직장, 직업, 소명 가운데 무엇으로 보는가는 종사하는 일의 본질이 아니라 자신이 그것을 어떻게 인식하는가에 달려 있다고 강조한다. 중요한 것은 직업이나 직위에 대해 다른 사람들이 부여하는 가치가 아니라 자신이 어떻게 보는가이다.<br/>전통적으로 사회는 경제적 성공에 큰 가치를 부여하고 있다. 그러나 오늘날 실리콘밸리의 많은 기업들은 가치 있는 일을 하고 세상을 바꾸는 것을 추구한다. 많은 사람들은 사소한 것들에 빠져 매일 허우적대면서도 자신들이 덫에 걸려 있다는 사실을 모른다. 켈리 형제는 일을 대단한 무엇으로 간주할 필요는 없지만 열정과 목적을 가져야 하며 거기서 의미를 찾을 수 있어야 한다고 말한다. 이런 관점의 변화가 새로운 가능성의 세계를 열어줄 수 있다.<br/>자신의 삶을 의무감이 아닌 열정에 가득 찬 것으로 바꾸고 싶다면 현재 삶의 방식이 자신에게 허용된 유일한 선택지가 아님을 먼저 인식해야 한다. 우리는 살아가는 법, 일하는 법은 얼마든지 바꿀 수가 있다. 물론 새로운 것을 시도하는 데 대한 대가로 어느 정도의 좌절감은 감내해야 한다. 무언가를 시도해 실패하는 것을 두려워하지 말아야 한다. 최악의 것은 그저 현상 유지적이고 익숙한 것에만 안주하는 태도다.<br/><br/><b>어떻게 우리 안의 창조적 잠재력을 이끌어낼 것인가</b><br/><br/>창조성과 혁신은 오늘날 성공적인 비즈니스를 움직이는 강력한 힘이며 리더가 갖추어야 할 필수 덕목으로 인식되고 있다. 개인이든 조직이든 산재해 있는 다양한 문제에 대한 창조적인 해결책을 도출하고 이를 실행할 수 있는 능력이 핵심 경쟁력으로 대두됐다.<br/>켈리 형제는 대다수 사람들은 매우 창조적이며 스스로 알고 있는 것보다 훨씬 더 능력 있다고 말한다. 사회의 압력과 직장의 규범으로 인해 우리는 도덕적으로 적절하거나 누군가가 기대하는 방향으로 사고하고 행동한다. 그러나 창조성은 충분히 추구할 만한 가치가 있으므로 비상식적으로 위대한 무언가를 시도해야 한다. 저자들은 창조적 자신감을 얻을 수 있는 가장 좋은 방법은 읽기, 생각하기, 대화하기가 아니라 행동이라 말한다. 한 번에 한걸음씩 일련의 작은 성공들을 통해 창조적 자신감을 얻을 수 있다.

이 놀랍고 마음 훈훈하게 해주는 책은 분명 세상을 바꿀 것이다. 그냥 읽는 데서 그치지 말고 이 책을 사용해보라. 지금 당장!
톰 피터스 (《초우량 기업의 조건》저자)

창조성은 마술이 아니라 기술이다. 이 책을 읽는다는 건 간호사부터 은행가, 교사, 컴퓨터 과학자까지 그동안 숱한 사람들에게 이 기술을 가르쳐온 켈리 형제에게 직접 그것을 전수받는다는 의미다.
칩 히스 (《스틱!》저자)

선구적인 생각과 호소력 있는 화법 그리고 실생활 경험이 잘 어우러진 보기 드문 책. 이 책이 나를 변화시켰다!
브레네 브라운 (《완벽을 강요하는 틀에 대담하게 맞서기》저자)

만일 당신이 좀 더 창조적이고 싶다면 켈리 형제의 전언을 읽어라. 그들의 충고를 따르라. 그리고 그들이 말하는 바, 뭔가를 하라!
대니얼 핑크 (《파는 것이 인간이다》저자)

저자들은 유치원 시절의 창조성과 비즈니스 세계의 실용주의 사이에서 어떻게 하면 힘들이지 않고 춤출 수 있는지 보여준다.
조 게비아 (에어비앤비 공동 창업자)

켈리 형제는 스스로가 창조적이지 않다고 믿는 사람들을 위해 간단하지만 효과적인 도구를 제공한다. 혁신의 자신감을 찾아 나선 비즈니스 리더와 전문가에게 반드시 필요한 것이다.
존 마에다 (로드아일랜드 디자인스쿨 총장)

창조의 용기와 자신감 그리고 독창적인 통찰력을 기르는 일은 매우 중요하다. 그런 일이 가능한 장소로 누군가를 보낸다면 이 책이 최초의 장소가 될 것이다.
리처드 밀러 (올린공과대학교 총장)

수많은 스탠퍼드대학생과 실리콘밸리 유력 기업가들에게 디자인적 사고의 힘을 불어넣은 켈리 형제가 당신의 일과 인생을 변화시킬 생각의 방식을 전수한다.
찰리 로즈 (토크쇼 진행자)

창조성 비즈니스에 종사하는 사람이라면 누구나 읽어야 할 책!
세스 고딘 (《보랏빛 소가 온다》저자)

창조의 용기와 자신감 그리고 독창적인 통찰력을 기르는 일은 매우 중요하다. 그런 일이 가능한 장소로 누군가를 보낸다면 이 책이 최초의 장소가 될 것이다.
리처드 밀러 (올린공과대학교 총장)