사무실이 우리를 괴롭히는 원인일 수 있다. 사람들의 일과를 출퇴근에 맞추도록 강요한다. 예정에 없던 깊이 없는 (가끔 즐겁기도 한!) 회의가 줄기차게 이어지며 주의를 빼앗는다. 실제로 생산적인 것보다도 생산적인 느낌을 주는 일을 더 높이 산다. 사무실은 미묘한 차별(microaggression)과 반복되는 유해한 위계적 행동의 온상이다. 사무실에서 잘 나가는 사람들이 거의 항상 사무실 바깥에서 정체성에 기반한 특권을 누려왔거나 그로 인해 높은 자리에 오른 이들이라는 사실은 놀랍지 않다.
--- p.10

재택근무는 의미 있는 통제와 저항의 행위일 수 있다. 그러나 만병통치약이 아니고, 현대 자본주의의 핵심에 자리한 위기를 바로잡겠다는 약속이 될 수도 없다. 앞서 열거한 유해한 역학 관계는 모두 원격근무 세계로도 그대로 옮겨질 수 있다. 특히 노동자 또는 회사가 재택근무를 ‘사무실에서 하던 모든 일을 집에서 하는데 단지 임대료와 공과금을 직원이 부담하는 것’이라고 이해하고 있다면 더욱더 그렇다. 그러므로 이 책을 쓴 목적은 사무실 근무의 가장 유해하고 소외감을 유발하고 짜증 나는 면들로부터 어떻게 하면 벗어날 수 있는지 숙고해보자는 것이다. 단순히 업무를 하는 장소를 옮기는 데 그칠 게 아니라, 우리가 하는 일과 일에 쏟는 시간을 다시 생각해보자는 것이다.
--- p.10

더 오래 일하자는 게 아니다. 더 많은 프로젝트를 담당하거나, 업무를 더 잘 위임하거나, 더 많은 회의를 하자는 것도 아니다. 직원들의 정신적·신체적 건강을 해쳐가며 ‘더 많은 가치’를 뽑아내자는 것도 아니다. 더 바람직한 일이란 실제로 시간을 덜 들이고 일을 더 적게 하는 것임을 인정하는 것이고, 이것은 사람들을 더 행복하게 더 창의적으로 만들고 자기가 하는 일과 일을 하는 이유인 사람들에게 더 많이 투자할 수 있게 해준다. 그러려면 온라인 커뮤니케이션 도구들이 어떤 식으로 감시 도구가 되는지, 실제 일을 하기보다는 일하는 척을 하도록 장려하는지 살펴보고 통찰해야 한다. 이를 위해서는 직원들과 관리자들이 가장 효과적으로 일할 수 있는, 선호하는 근무 시간대에 맞춰 조직을 편제하고, 아이와 노인을 돌봐야 하는 이들을 배려하고, 업무 일정과 근무 시간대를 자율적으로 정해야 할 것이다.
--- p.12

사무직의 미래는 노동자가 아니라 일이 훨씬 더 유연해지는, 새롭고 진정한 유연성의 형태를 따라야 한다. (……) 진짜 유연성은 실제로 어떤 모습인가? 그 답을 구하려면 어떤 종류의 과업과 협업이 동시적으로 이루어져야 하는지, 어떤 일이 시차를 두고 이루어질 수 있는지, 사람들이 일주일에 며칠간, 얼마나 오래, 어떤 목적으로 사무실에 있기를 원하는지를 재구상해야 한다. 또 직무를 더 넓게 정의함으로써 장애가 있거나 돌봄 의무와 직장 생활을 아슬아슬하게 병행하는 사람들의 근무 시간 및 근무 장소에 관한 필요를 더 잘 충족시켜야 한다. 또 ‘유연근무’가 일정표 여기저기에 퍼져 있지 않도록 실질적인 경계를 정하고 그 경계를 존중할 필요가 있다.
--- p.16

생산성 문화에는 창의성이 끼어들 여지가 없다. 조직이 실질적으로 더욱 순조롭게 운영되게 하거나 제품의 출시를 실제로 가능하게 하는 사려 깊은 관리와 조언자 역할도 포함되어 있지 않다. 일은 그냥 해치우는 것이다. 임무를 힘들게 완수하고, 일을 쳐내고, 그리고 가장 중요하게는 효율성의 기운을 물씬 풍기는 것이다. 이메일에 가장 먼저 회신하는 사람으로 알려질 것, 그 회신이 지루하고 의미 없는 내용일지라도. 또는 사무실에 늘 붙어 있을 것, 아무도 그게 무엇인지 몰라도 일임에는 틀림없는 뭔가를 하고 있을 것. 효율성과 장시간 노동은 서로 상충되는 것처럼 보이지만, 이것은 이상적인 유연근무 노동자의 양대 기둥이다.
--- p.35

회의가 많을수록 통제력이 높아지고 그에 따라 스트레스가 줄어들 것이라고 생각하기 쉽지만, 회의가 늘어난다고 스트레스가 줄어들지는 않는다. 과업을 완수하거나 완수한 특정 과업에 대해 명확하고 납득할 만한 피드백을 받는 등 실제로 스트레스 수준을 낮춰주는 일은 회의를 통해 좀체 이뤄지지 않기 때문이다. 오히려 상태를 점검하는 회의, 아무도 아이디어를 내놓을 준비가 되지 않은 아이디어 회의, 다음 회의를 위한 회의가 기본이다. 이 모든 회의는 우리의 일과 시간을 잡아먹으며, 하는 일 없이도 우리가 자신을 비롯하여 사람들의 필요에 융통성 있게 대처할 수 없는 상태에 빠뜨린다.
--- pp.50~51

경계선은 더 이상 제 역할을 하지 못한다. 우리에게는 가드레일이 필요하다. 가드레일은 경계선과 개념적으로 중대한 차이가 있다. 경계선은 토지 경계선처럼 중립적이고 가변적인 경계 표시로 생각되기 쉽다. 우리의 모든 시간을 업무로 채우려고 압박하는 거대한 트럭과는 맞상대가 되지 않는다. 이와는 달리 가드레일은 우리에게 보호가 필요하다는 점을 감안하여 설치된다. 우리가 취약하고 제멋대로라서가 아니라, 오늘날의 일을 견고하게 떠받치는 힘, 특히 성장과 생산성에 대한 강박이 무차별적으로 파괴적이라서다. 이 힘은 우리의 최선의 의도마저 무력화하고, 우리를 불안정하게 만들어서 권력을 얻는다. 경계선은 개인의 문제지만, 가드레일은 구조의 문제다.
--- pp.62~64

인력 감축은 단기적으로는 비용을 절감할 수 있지만 업무 의욕, 창의성, 생산 품질, 품질 유지에 실질적인 영향을 미친다. 직원들이 상호 소통하는 방식이나 외부 세계와 소통하는 방식에도 영향을 미친다. 이는 어떤 식으로든 확산되어 회사의 전반적인 평판이나 구직자를 모집하고 영입하는 역량에 반영된다. 충분히 납득되지 않을지 모르지만, 이직률과 번아웃 비율이 높아지면, 결국 채용과 교육 훈련, 치료비 등에 막대한 비용을 쏟아붓게 된다. 게다가 아무도 진정으로 좋아하지 않는 형편없는 회사가 된다. 또는 비영리 단체라면, 조직 외부 사람들이 존중하고 소중히 여기는 비전을 갖고 있으면서도 조직의 가치와는 정반대로 직원들을 대하고 있을지 모른다.
--- p.84

그들은 혼자였다. 다른 관리자들을 둘러보니 대개 신규 관리자는 관리가 아닌 업무에 따라 (대개는 그들이 하던 일을 상당히 잘했기 때문에) 뽑히는 경우가 많았고 “관리자가 되고 싶습니까?”라는 질문을 받았다는 것을 알게 되었다. 이런 이동은 늘 승진이나 출세로 표현된다. 연봉 수준 또한 높아진다. 대부분의 직원들은 그러겠다고 대답할 것이고, 그러고 나면 즉시 자기들이 거의 아무런 교육 훈련도 없이 관리에 뛰어들었다는 사실을 알게 된다.
--- p.127

헬렌과 실라의 회사에서 단일 문화는 퇴근 후 특정 유형의 대면 상호작용에 특혜를 부여했다. 팬데믹은 그런 문화를 무너뜨렸고, 부분적으로나마 이들의 강점을 내세우는 데 보탬이 되는 문화로 대체했다. 또한 원격근무로의 전환은 또 다른 기준, 특히 자의적이고 흔히 백인 중심적이고 시스젠더 중심적인 ‘전문성’에 대한 기준을 약화시킬 수도 있다.
--- p.154

직장 내 우정은 업무가 우리의 생활에 살며시 스며들다가 결국에는 생활을 장악하게 만드는 트로이 목마 역할을 한다는 걸 깨달았다. 이런 관계가 일과 삶의 균형을 지키기 더 어렵게 만드는 건 아니었다. 그보다는 균형이라는 생각 자체를 완전히 무색하게 만들었다. 일과 생활은 너무나 철저히 뒤얽혀버려서 깨어 있는 시간의 대부분을 확장된 회사 생활로 보내면서도 전혀 이상하다거나 문제라는 생각이 들지 않았다. 그건 그냥…… 삶이었다.
--- p.194

사무실 테크놀로지는 무엇이 필수적인지 밝히고 간소화할 때 가장 효과적으로 작동한다. 그런 필수적인 요소에 또 다른 앱, 또 다른 비밀번호, 수없이 많은 알람을 얹어놓을 때, 그것은 최악의 효과를 내며 최대의 피로감을 느끼게 된다. 동료와 조직의 목표 같은 것뿐 아니라, 자신만의 습관이나 무엇이 일을 즐겁게 하고 편안하게 하며 생산성도 높여주는지를 잊어버리게 된다. 하이브리드 미래를 지향하며 노동 인력을 재구성할 때, 예전 업무 방식 중에서 폐기해야 할 것뿐만 아니라 지켜내야 할 것이 무엇인지, 그리고 이런 공간들이 우리에게 어떤 의미였는지도 자문해야 한다.
--- p.224

보육은 전보다 더 값비싼 사치품이 되어버리고, 중상류층과 진짜 부유층의 전유물이 된다. “우리는 이미 여성들이 이런 돌봄을 감당하느라 직장에서 줄지어 밀려나는 것을 목격하고 있습니다.” 해스펠은 말했다. “따라서 엄마들이 가정에서 돌봄을 감당해야 하는 상황으로 되돌아갈 수 있고, 이것이 가족의 소득과 안정성에 연쇄적으로 영향을 미칠 수 있지요. 결국에는 물론 사람들에게, 그리고 그들이 자녀를 낳을지 말지 결정하는 데 영향을 미칠 겁니다. 이미 역사상 가장 낮은 출생률을 기록했죠.”
--- p.278

테크 기업에는 미국 노동자들이 가장 선망하는 일자리가 많다. 초봉이 가장 높고, 여러 특전이 직장에서 무한 제공되는 듯 보인다. 동시에 이 기업들 다수는 임시직과 계약직에 많이 의존하고 있다. 구글에는 정규직보다 계약직 직원이 더 많을 정도다. 구글이 점점 더 많은 노동자를 서서히 계약직으로 전환하는 것을 막을 수 있는 공식적인 보호책은 거의 없다. 그렇다면 직원들이 노조를 결성하는 건 어떤가? 그러나 많은 직원들은 노조가 필요하다고 생각하지 않는다. 전 세계에서 가장 좋은 직장에서 일하고 있기 때문이다. 하지만 그런 생각에는 한계가 있다. 특히 원격근무가 가능해지면서 기업들은 더 적은 급여를 받고 일할 의향이 있는 사람에게 개발직을 아웃소싱하게 되었다.
--- p.285

리더들은 또한 이런 변화의 진정한 이점이 실현되기까지 얼마나 많은 의도적인 계획과 실제 시간이 필요한지 만성적으로 과소평가하고 있다. 원격근무나 유연근무는 최고 인사 책임자의 직무 설명에 덧붙이는 항목 정도가 아니라고 머프는 주장한다. 그것은 정책, 업무 흐름, 복지 혜택의 구조를 근본적으로 변경하는 일을 맡은 리더와 전담 팀원들이 필요한 풀타임 업무다.
--- p.305

사무실의 인위적이고 구태의연한 규범과 그 흔적을 지워내고 나면, 회사란 정말 무엇인지, 항상 무엇이었는지를 들여다볼 기회가 생긴다. 회사는 사람들을 모아놓은 집단이다. 조직의 리더라면, 언제나 이를 명심해야 한다. 이제 리더십을 발휘하고 행동에 나설 때다. 미래에 무엇이 뻔한 일이 될지 상상해보고, 그 미래의 성공 기틀을 마련할 기회가 지금이다. 그렇다, 이건 투자다. 그리고 투자에는 항상 리스크가 따른다. 하지만 희망차게도 이 책은 복리 이자가 생겨날 아이디어를 이미 제시했다. 앞으로 나아가시라, 그리고 망치지 마시라.
--- p.309

이런 종류의 균형 감각을 기르고, 일에 대한 기존의 태도를 계속해서 잊는 데는 지속적인 노력이 필요하다. 일과 생활 사이에서 그 관계를 뒤집어줄 스위치나 완벽한 비율은 없다. 하지만 이전에는 일을 위해 비축해두었던 에너지와 의지를 일 이외의 생활에 펼쳐낼 가능성은 있다. 이것이 바로 우리가 안정감을 되찾는 방법이자 다른 사람에게 마음을 쓸 여유를 갖는 방법이다. 공동체의 회복력을 키우고 다음 팬데믹이나 글로벌 대재난에 대한 대비를 시작할 방법이다. 이것이 바로 변화를 옹호하고, 돈뿐만 아니라 시간과 관심을 어떻게 쓸지 의도적으로 노력하고, 분명한 특권과 노동력을 이용해서 완전히 유연한 직장 생활의 자유로움을 다른 이들에게로 확장하는 등 앞으로 나아갈 토대를 마련하는 방법이다.

<b>『요즘 애들』 앤 헬렌 피터슨의 신작<br/>《테크크런치》 《테크리퍼블릭》 《릿허브》 선정 올해의 책<br/><br/>주 69시간 ‘기절 근무표’가 두렵다면?<br/>내 삶을 되찾기 위한 근무 대전환!</b><br/><br/>일이든 돌봄이든 우리가 언제나 원하는 건 균형, 그리고 지속성이다. 더 나은 업무 방식을 고민하고 채택해야 하는 이유는 오랫동안 잘해내기 위해서다. 매년 ‘어떻게 일할 것인가?’의 문제 앞에서 답을 찾지 못한 사람이라면, 합리적으로 일하고 싶은 노동자, 직원들의 번아웃이 두려운 보스라면 어서 빨리 이 책을 펼치자.-엄지혜(《월간 채널예스》 편집장)<br/><br/>팬데믹은 ‘사무실에 함께 모여 일하기’가 21세기에도 과연 필수적인 업무 방식인지 확인해볼 기회를 마련해주었다. 이 책은 일하는 방식의 변화를 진지하게 고민하는 조직 혹은 개인이 실험에 나서기에 앞서 반드시 들여다봐야 할 지도와 같다.-박상현(‘오터레터’ 발행인)<br/><br/>단순히 일을 잘하기 위해서만이 아니라, ‘당신이 무엇을 좋아하는지’ 생각하고 더 나은 삶을 살아가기 위해서. 같은 고민을 하고 있는 모든 사람에게 일독을 권한다.-송길영(『그냥 하지 말라』)<br/><br/><b>유연근무·재택근무·원격근무의 시대,<br/>팬데믹 이전으로 돌아갈 수는 없다</b><br/><br/>주당 법정 근로시간을 69시간으로 늘리려는 정부 개편안이 뜨거운 논쟁을 낳았다. 주 69시간을 풍자하는 일명 ‘기절 근무표’가 나왔고, 노동시간 늘리기에 초점을 두는 정책에 비판이 쏟아졌다. 한편 팬데믹 기간 동안 많은 사무직 노동자는 재택근무 및 유연근무제라는 새로운 근무 형태를 경험하면서, 매일같이 출퇴근에 시달리고 사무실에 일과를 얽매이는 삶이 변화할 단초를 보았다. 그러나 엔데믹 체제 논의가 나오면서 이런 근무 전환은 빠르게 축소되고 있다. 정부와 노동계의 갈등마저 커져가는 가운데 엔데믹을 맞이한 지금, 이전으로 돌아가는 것이 해답일까? 『우리는 출근하지 않는다』는 결코 그렇지 않으며, 사무실의 한계를 벗어난 업무 방식이 삶 자체를 바꾸는 혁신이 될 수 있다고 말한다.<br/><br/>밀레니얼 세대의 불안정한 노동과 번아웃을 다뤄 화제를 모은 『요즘 애들』의 저자이자 《버즈피드 뉴스》의 선임 작가로 활동했던 앤 헬렌 피터슨과 《뉴욕 타임스》 전속 작가로 활동하며 2019년 미러어워드를 수상한 찰리 워절은 이 책에서 ‘유연성’을 골자로 한 새로운 근무 방식을 일하는 사람과 회사 모두에게 이익이 되게 실현할 방법을 탐구한다. 이것은 번아웃과 잦은 이직 없는 일터를 만드는 방법이자, 오늘날의 사회에 활력을 불어넣는 방법과도 통한다. 일과 삶의 ‘균형’과 ‘지속 가능성’을 원하는 직장인이라면, 더 효율적인 회사를 원하는 관리자라면, 또 노동 현장과 그 바깥의 사회에 대해 고민하는 시민이라면 꼭 읽어야 할 책인 것이다.<br/><br/>두 저자는 다양한 회사들의 사례를 소개하고, 수많은 사무실 노동자·관리자·경영자·연구자·컨설턴트 등을 인터뷰하며, 획기적인 연구 결과를 살펴본다. 이를 바탕으로 재택근무, 원격근무, 하이브리드 근무 등을 포함하는 유연근무제의 실제와 잠재력, 강점을 자세하게 파헤친다. 실패 사례와 성공 사례 모두를 철저하게 분석해 유연근무제의 성공적인 적용을 위한, 그리고 무엇보다 지속 가능한 노동을 위한 지침과 아이디어를 풍부하게 제공한다.<br/><br/><b>현실주의자들이 제안하는 패러다임 전환</b><br/><br/>『우리는 출근하지 않는다』는 엔데믹 시대에 걸맞은 일에 관한 문제의식을 구체적이고 실리적으로 풀어낸다. 책의 기조가 “희망을 담은 경계심”이듯, 저자들은 패러다임 전환의 가능성을 철저하게 현실주의자로서 살펴본다. 유연근무의 명암을 균형 있게 조명하고, 여러 제안과 사례 뒤에는 세심한 주의사항이 뒤따른다. 즉 이 책은 일의 미래에 관한 거대담론도, 섣부른 낙관주의도 아니다. 오히려 다가올 전환이 매일의 삶에 미칠 영향, 경영 관리 기법에 요구되는 변화, 회사와 회사원의 이익에 관한, 아주 실질적인 이야기다.<br/><br/>더없이 시의적절하게 도착한 책이다. 팬데믹은 우리에게 한계까지 치달은 노동 환경의 문제를 검토할 중요한 기회를 주었기 때문이다. 저자들은 지속 불가능할 뿐 아니라 노동력의 재생산 자체를 위협하고 있는 현재의 노동과 일터 환경을 숙고하고, 어떤 근무 형식을 뉴노멀로 자리 잡게 할 것인가를 바로 지금 논의해야 한다고 말한다.<br/><br/>두 저자는 지속 가능한 재택근무, 노동자와 회사 모두에게 이득이 되는 유연근무를 실현하려면, 업무 유연성·생산성·효율성에 대한 태도와 사고방식을 바꿔내야 한다고 말한다. 이를 위해서는 회사의 변화가 핵심적이다. 경영계가 여태 추구해온 유연성은 고용 불안정을 심화하고 노동유연화의 혜택을 전부 회사 몫으로 만드는 노동 유연성이었다. 반면 2020년대에 요구되는 진정한 유연성은 고정되어야 할 업무와 유연해질 수 있는 업무를 면밀히 따져 일, 근무 형태, 업무 일정을 유연하게 하는 것이다. 이러한 ‘업무 유연성’이 실현될 때 “일상적인 업무 경험, 업무 수행 역량, 삶을 영위하는 데 필요한 사람들과의 관계 등” 모든 면에서 긍정적인 변화가 일어날 수 있다.<br/><br/>이 책은 직장 문화와 관행을 바꾸고 원격근무를 안착시키기 위한 다양한 제언과 통찰을 담고 있다. 전부 성공하거나 실패한 실제 사례들을 참조한 결과다. 이를테면 회사 차원에서 업무와 일상을 구분하는 튼튼한 ‘가드레일’ 설치하기, 관리자를 위한 교육 훈련을 실행하거나 유연근무 관련 담당자를 두기, ‘가족 같은 회사’라는 레토릭 버리기, 물리적인 사무실과 대면 업무의 장점을 유지시키기 위한 지원과 신기술 활용하기, 사무실 자리 배치에서부터 이메일, 슬랙 같은 협업 툴까지 사무실 테크놀로지를 직원들의 업무 시간을 줄이는 데 도움이 되도록 이용하기 등이다.<br/><br/><b>지금 당장, 우리 삶과 사회에 장기 투자를 시작하라</b><br/><br/>이 책은 유연성을 도입하는 가장 핵심적인 효과가 일 중심으로 구조화된 삶과 사회의 혁신이라는 걸 보여준다. 기존의 업무 문화와 24시간 우리를 연결시키는 테크놀로지는 많은 이들이 좋든 싫든 일을 자기 삶의 중심에 놓게끔 했다. 그러면서 발생한 문제점들, 즉 개인의 스트레스 증가, 가정 내 노동의 불평등한 분배, 돌봄의 가치 하락, 사회적 결속력 약화 등은 온전히 개인이 감당할 몫으로 남거나 공동체에 그 비용이 전가되었다. 저자들은 우리가 이 악순환에서 벗어날 수 있다고 말한다. 또한 유연근무가 단순히 업무의 시간과 장소를 바꾸는 문제가 아니며 그것을 도입함으로써 수많은 변화가 가능해짐을 보여준다.<br/><br/>저자들은 지금 굳어져 있는 9-6 근무 형태가 어떻게 자리 잡게 되었는지 살피며, 그것이 누군가가 재생산 노동을 대신해줄 수 있는 백인 이성애자 시스젠더 남성을 전제하고 형성되었음을 밝힌다. 유연근무를 시행하면, 장애가 있거나 가족을 돌봐야 하거나 암묵적으로 차별받는 비주류 직원들의 다양한 요구와 필요를 충족할 수 있다. 예컨대 책은 사무실 없는 회사 아트플러스로직 디자이너의 사례를 소개한다. 그는 아이를 낳고 나서 한낮과 저녁 시간 이후로 업무 시간을 옮김으로써, 주 양육자로 아이를 돌보면서도 안정적으로 업무에 집중한다. 또 퇴근 후 술자리처럼 특정 유형의 대면 상호작용에 특혜를 부여하는 문화가 변화하면서 모든 직원이 자신의 업무 역량과 강점을 더 잘 발휘할 수 있게 된 사례도 여럿 등장한다. 더 많은 성원을 배려하는 회사, 다양하고 평등한 회사가 되는 일은 업무 효율을 달성하고 이익을 내는 것과 배치되지 않는다.<br/><br/>이 책의 폭넓고 장기적인 안목은 단순히 내 삶의 질을 높이는 데서 멈추지 않고, 우리가 속한 공동체의 차원으로 나아간다. 업무가 삶의 중심이 아니게 되면, 육아와 가족 돌봄에 더 많은 시간과 노력을 들일 수 있고, 나아가 내 주변과 지역 공동체, 도시를 가꾸고 돌보는 데에도 관심을 쏟을 수 있다. 저자들은 묻는다. 워런 버핏의 회사에 20분 전에 투자할 것인가, 20년 전에 투자할 것인가? 지금 당장은 큰 비용으로 느껴질 수도 있지만, 충분히 고민하고 잘 쌓아 올린 전환은 결국 복리 이자가 되어 돌아온다. 번아웃에서 벗어나고픈 직장인, 앞서 나가는 회사를 만들고자 하는 경영자는 물론, 지속 가능한 사회를 바라는 모든 이에게 이 책은 그러한 장기 투자의 첫걸음이 되어줄 것이다.

일이든 돌봄이든 우리가 언제나 원하는 건 균형, 그리고 지속성이다. 더 나은 업무 방식을 고민하고 채택해야 하는 이유는 오랫동안 잘해내기 위해서다. 매년 ‘어떻게 일할 것인가?’의 문제 앞에서 답을 찾지 못한 사람이라면, 합리적으로 일하고 싶은 노동자, 직원들의 번아웃이 두려운 보스라면 어서 빨리 이 책을 펼치자. 머릿속이 복잡해지는 동시에 변화의 필요를 분명하게 느낄 것이다. 시도는 빠를수록 좋다. 장기 투자가 이로운 것처럼.?

팬데믹이 닥치면서 우리는 갑작스럽게 ‘사무실 밖에서 일하기’를 경험하게 되었다. 생각보다 잘 적응해왔다. 그러나 빠른 변화에는 지속을 위한 숨 고르기가 필요하다. 단순히 일을 잘하기 위해서만이 아니라, ‘당신이 무엇을 좋아하는지’ 생각하고 더 나은 삶을 살아가기 위해서. 같은 고민을 하고 있는 모든 사람에게 일독을 권한다.

팬데믹은 인류가 18세기 이후로 사용해온 ‘사무실에 함께 모여 일하기’가 21세기에도 과연 필수적인 업무 방식인지 확인해볼 기회를 마련해주었다. 하지만 유행하는 방식을 무턱대고 따르는 건 300년 전 방식을 고수하는 것보다 더 위험한 일일 수도 있다. 다양한 실패와 성공 사례를 풍부하게 모은 이 책은 일하는 방식의 변화를 진지하게 고민하는 조직 혹은 개인이 실험에 나서기에 앞서 반드시 들여다봐야 할 지도와 같다.