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품목정보
| 발행일 | 2014년 01월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 211쪽 | 396g | 151*190*20mm |
| ISBN13 | 9788927805137 |
| ISBN10 | 8927805135 |
99%가 실천하지 않는 1%의 성공 비결
고노 에이타로 저 / 김선영 역
|
중앙북스(books)
|
2014년 01월 20일
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저자 소개 (2명)
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조직 속에서 일을 할 때 결코 빼놓을 수 없는 업무가 바로 보고, 연락, 의논입니다. 이 뻔한 기본기 속에는 일이 술술 풀리는 오묘한 비결이 많이 숨어 있습니다.
보고나 의논을 하기 전에 “죄송합니다. 아직 준비가 부족합니다만”, “표현이 서투르지만……” 이런 변명을 한 적이 있지는 않습니까?
사실 이런 변명은 역효과만 부릅니다. 이런 말을 말머리에 습관적으로 사용하고 있다면 지금 당장 고치는 것이 좋습니다.
예전에 이런 실험을 해보았습니다.
동일한 내용의 이메일 첫머리에 각각 A.“아직 충분하지 않지만”이라는 말과 B.“제법 잘 정리되어 있습니다”라는 말을 붙여 서로 다른 그룹에 보내는 실험이었습니다. 결과는 명백하게 나뉘었습니다.
전자의 이메일에는 하나같이 “좀 더 고민하고 가져와라”, “이 부분하고 이 부분은 못 쓰겠다”라는 부정적인 회신이 돌아왔습니다.
반대로 후자의 이메일에는 “괜찮군”, “잘했어!”, “이렇게 하면 더 좋겠다”처럼 긍정적인 회신이 돌아왔습니다. 내용은 동일한데도 말입니다.
이것은 사람이 가지고 있는 ‘선입관’ 때문입니다. 심리학에서는 이를 프라이밍(Priming) 효과라고 합니다. ‘특효약’이라는 말을 듣고 약을 먹었을 때와 약인 줄 모르고 먹었을 때의 효과 차이에 대한 유명한 실험은 다들 아실 겁니다. 비즈니스에서도 처음에 자신 있다는 암시를 걸어놓으면 상대는 긍정적인 반응을 보입니다.
의식적으로 자신만만하게 행동함으로써 상대의 반응을 긍정적으로 바꾸어 순풍으로 삼는 것, 바꾸어 말하면 괜히 스스로 역풍을 만들어 노력과 시간을 낭비하는 어리석은 실수는 범하지 말자는 것입니다.---pp.20-21
보고나 의논을 하다 보면 질문을 받을 때도 있습니다.
예를 들어 “그래서 ○○씨와 약속은 잡은 거야?”라는 질문을 받으면 당신은 어떻게 대답하겠습니까?
이때 “○○씨는 출장 갔다던데요”처럼 이유나 배경으로 대답하는 사람이 많다는 것을 알고 계십니까? 심할 경우 “○○씨를 아까 만났는데 바빠 보여서 말을 걸 타이밍을 못 찾았습니다. 부하가 갑자기 안 나온다고 하던데요” 하고 더 심하게 우회해서 대답하는 사람도 있습니다.
그럴 때 질문한 사람은 이렇게 생각합니다. ‘그래서 약속을 잡았다는 거야, 못 잡았다는 거야? 다른 날짜로 정했다는 거야, 뭐야? 빨리 좀 말해!“
이런 경우에는 질문자가 가장 궁금해 하는 사실, 즉 ‘약속을 잡았는지 여부’를 먼저 대답하고, 필요할 경우 주변 정보를 말씀하세요.
간단히 말해 “예, 잡았습니다” 또는 “아뇨, 못 잡았습니다”를 먼저 대답해야 합니다.
경우에 따라서는 “아뇨, 못 잡았습니다”라는 대답을 듣고 상사가 “그래, 그럼 ○○씨에게는 내가 얘기하지” 하고 다른 판단을 내릴지도 모릅니다. 그 판단을 내려야만 하는 사람에게 당신이 제공하는 주변 정보는 불필요할 뿐입니다.---pp.24-25
일을 하면서 가장 난처할 때가 바로 상사나 의뢰처가 갑자기 방향을 바꿀 때입니다. 그것이 마감 직전이라면 절망적이지요. 불똥은 전부 담당자에게 돌아옵니다. 이를 피하기 위한 방법이 있습니다. 미리 보고하고 의논하는 것입니다.
먼저 체크포인트를 정리한 다음 상사나 의뢰처에 연락해 늘 같은 인식을 공유할 수만 있다면 커다란 비극은 피할 수 있습니다.
가령 프로젝트 계획서를 작성해달라는 부탁을 받았다면, 계획서의 기본 구성을 완성한 단계에서 “이런 흐름으로 하면 될까요?”. “일정은 ‘향후 검토’로 하면 될까요?” 하고 미리 의논하는 겁니다.
그러면 그 자리에서 “이거면 돼. 이대로 추진하도록”, “여기는 생략하고” 등과 같은 지시를 받을 수 있고, 이런 과정을 통해 훗날의 급격한 방향 전환을 피할 수 있습니다.
문제가 생겼을 때도 마찬가지입니다. 상황이 진행된 뒤에 보고해봤자 심각성만 더해지고 이미 손쓸 시기를 놓칩니다. 무엇보다 미리 보고하는 게 중요합니다. 일 잘하는 사람이란 항상 미리 움직이는 사람입니다.
문제가 발생한 시점에 최초 보고를 해놓으면 보고를 받은 쪽은 최단 시간에 문제를 의식할 수 있고, 그 후 당신에게 대응방안을 지시할 수 있습니다. 어느 외국인 경영자는 “나쁜 소식은 어제 듣고 싶었다. 좋은 소식은 다음 주에 들어도 된다”라는 말을 했습니다. 나쁜 정보일수록 먼저 보고하라는 말입니다.---pp.26-27
예전에 어느 임원 밑에서 일을 한 적이 있습니다. 그는 업무에 몹시 엄격했고 모든 보고를 받는 입장이라 상당히 바쁜 사람이었습니다.
이메일을 보내도 두 줄 이상의 답신은 구경할 수도 없습니다. 세 줄짜리 이메일을 받고 감동한 동료까지 있었을 정도입니다.
그때, 상사에게 부담을 주지 않으면서도 일을 최대한 빨리 진행할 수 있는 보고 방법을 고안했습니다.
그것은 선택지를 제시해 상사가 ‘A나 B에 가깝지만 ○○씨하고 같이 해보도록’이라는 대답한 하면 된다거나 Go, Stop이라는 대답만 얻으면 다음 단계로 넘어갈 수 있는 형태로 정리한 후에 보고하는 방법이었습니다.
구체적으로는 “이건 어떻게 할까요?”라는 질문을 하기 전에 조금 고민하다가 “이렇게 하고 싶습니다. 이유는 A, B, C입니다. 리스크는 있지만 회피할 수 있습니다. 괜찮으신지요?” 또는 “선택지는 A, B, C입니다만 ○○라는 이유로 A가 나을 것 같습니다”라고 보고하는 방식입니다. 이렇게 상세히 보고하는 것을 컴플리티드 스태프 워크라고 부릅니다.
이러한 자그마한 비결을 몸에 익힐 수 있다면 보고 솜씨도 향상되는 동시에 업무도 빠르고 효율적으로 처리할 수 있습니다.
보고나 의논을 하기 전에 “죄송합니다. 아직 준비가 부족합니다만”, “표현이 서투르지만……” 이런 변명을 한 적이 있지는 않습니까?
사실 이런 변명은 역효과만 부릅니다. 이런 말을 말머리에 습관적으로 사용하고 있다면 지금 당장 고치는 것이 좋습니다.
예전에 이런 실험을 해보았습니다.
동일한 내용의 이메일 첫머리에 각각 A.“아직 충분하지 않지만”이라는 말과 B.“제법 잘 정리되어 있습니다”라는 말을 붙여 서로 다른 그룹에 보내는 실험이었습니다. 결과는 명백하게 나뉘었습니다.
전자의 이메일에는 하나같이 “좀 더 고민하고 가져와라”, “이 부분하고 이 부분은 못 쓰겠다”라는 부정적인 회신이 돌아왔습니다.
반대로 후자의 이메일에는 “괜찮군”, “잘했어!”, “이렇게 하면 더 좋겠다”처럼 긍정적인 회신이 돌아왔습니다. 내용은 동일한데도 말입니다.
이것은 사람이 가지고 있는 ‘선입관’ 때문입니다. 심리학에서는 이를 프라이밍(Priming) 효과라고 합니다. ‘특효약’이라는 말을 듣고 약을 먹었을 때와 약인 줄 모르고 먹었을 때의 효과 차이에 대한 유명한 실험은 다들 아실 겁니다. 비즈니스에서도 처음에 자신 있다는 암시를 걸어놓으면 상대는 긍정적인 반응을 보입니다.
의식적으로 자신만만하게 행동함으로써 상대의 반응을 긍정적으로 바꾸어 순풍으로 삼는 것, 바꾸어 말하면 괜히 스스로 역풍을 만들어 노력과 시간을 낭비하는 어리석은 실수는 범하지 말자는 것입니다.---pp.20-21
보고나 의논을 하다 보면 질문을 받을 때도 있습니다.
예를 들어 “그래서 ○○씨와 약속은 잡은 거야?”라는 질문을 받으면 당신은 어떻게 대답하겠습니까?
이때 “○○씨는 출장 갔다던데요”처럼 이유나 배경으로 대답하는 사람이 많다는 것을 알고 계십니까? 심할 경우 “○○씨를 아까 만났는데 바빠 보여서 말을 걸 타이밍을 못 찾았습니다. 부하가 갑자기 안 나온다고 하던데요” 하고 더 심하게 우회해서 대답하는 사람도 있습니다.
그럴 때 질문한 사람은 이렇게 생각합니다. ‘그래서 약속을 잡았다는 거야, 못 잡았다는 거야? 다른 날짜로 정했다는 거야, 뭐야? 빨리 좀 말해!“
이런 경우에는 질문자가 가장 궁금해 하는 사실, 즉 ‘약속을 잡았는지 여부’를 먼저 대답하고, 필요할 경우 주변 정보를 말씀하세요.
간단히 말해 “예, 잡았습니다” 또는 “아뇨, 못 잡았습니다”를 먼저 대답해야 합니다.
경우에 따라서는 “아뇨, 못 잡았습니다”라는 대답을 듣고 상사가 “그래, 그럼 ○○씨에게는 내가 얘기하지” 하고 다른 판단을 내릴지도 모릅니다. 그 판단을 내려야만 하는 사람에게 당신이 제공하는 주변 정보는 불필요할 뿐입니다.---pp.24-25
일을 하면서 가장 난처할 때가 바로 상사나 의뢰처가 갑자기 방향을 바꿀 때입니다. 그것이 마감 직전이라면 절망적이지요. 불똥은 전부 담당자에게 돌아옵니다. 이를 피하기 위한 방법이 있습니다. 미리 보고하고 의논하는 것입니다.
먼저 체크포인트를 정리한 다음 상사나 의뢰처에 연락해 늘 같은 인식을 공유할 수만 있다면 커다란 비극은 피할 수 있습니다.
가령 프로젝트 계획서를 작성해달라는 부탁을 받았다면, 계획서의 기본 구성을 완성한 단계에서 “이런 흐름으로 하면 될까요?”. “일정은 ‘향후 검토’로 하면 될까요?” 하고 미리 의논하는 겁니다.
그러면 그 자리에서 “이거면 돼. 이대로 추진하도록”, “여기는 생략하고” 등과 같은 지시를 받을 수 있고, 이런 과정을 통해 훗날의 급격한 방향 전환을 피할 수 있습니다.
문제가 생겼을 때도 마찬가지입니다. 상황이 진행된 뒤에 보고해봤자 심각성만 더해지고 이미 손쓸 시기를 놓칩니다. 무엇보다 미리 보고하는 게 중요합니다. 일 잘하는 사람이란 항상 미리 움직이는 사람입니다.
문제가 발생한 시점에 최초 보고를 해놓으면 보고를 받은 쪽은 최단 시간에 문제를 의식할 수 있고, 그 후 당신에게 대응방안을 지시할 수 있습니다. 어느 외국인 경영자는 “나쁜 소식은 어제 듣고 싶었다. 좋은 소식은 다음 주에 들어도 된다”라는 말을 했습니다. 나쁜 정보일수록 먼저 보고하라는 말입니다.---pp.26-27
예전에 어느 임원 밑에서 일을 한 적이 있습니다. 그는 업무에 몹시 엄격했고 모든 보고를 받는 입장이라 상당히 바쁜 사람이었습니다.
이메일을 보내도 두 줄 이상의 답신은 구경할 수도 없습니다. 세 줄짜리 이메일을 받고 감동한 동료까지 있었을 정도입니다.
그때, 상사에게 부담을 주지 않으면서도 일을 최대한 빨리 진행할 수 있는 보고 방법을 고안했습니다.
그것은 선택지를 제시해 상사가 ‘A나 B에 가깝지만 ○○씨하고 같이 해보도록’이라는 대답한 하면 된다거나 Go, Stop이라는 대답만 얻으면 다음 단계로 넘어갈 수 있는 형태로 정리한 후에 보고하는 방법이었습니다.
구체적으로는 “이건 어떻게 할까요?”라는 질문을 하기 전에 조금 고민하다가 “이렇게 하고 싶습니다. 이유는 A, B, C입니다. 리스크는 있지만 회피할 수 있습니다. 괜찮으신지요?” 또는 “선택지는 A, B, C입니다만 ○○라는 이유로 A가 나을 것 같습니다”라고 보고하는 방식입니다. 이렇게 상세히 보고하는 것을 컴플리티드 스태프 워크라고 부릅니다.
이러한 자그마한 비결을 몸에 익힐 수 있다면 보고 솜씨도 향상되는 동시에 업무도 빠르고 효율적으로 처리할 수 있습니다.
---pp.40-41
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