아마존은 좋든 나쁘든 많은 면에서 월마트 2.0이 되었다. 아마존의 어마어마한 상품 목록과 저렴한 가격이 적어도 과거 월마트처럼 경쟁에서 치명적이었다고 말할 수 있다.
게다가 아마존은 혁신과 경쟁적 파괴가 혼합된 그들의 칵테일에 제3의 재료를 첨가했다. 그것은 바로 빠른 배송과 결합된 원클릭(1-Click) 쇼핑이었다. 그러나 이 회사의 유명한 ‘고객 집착(customer obsession)’에는 그와 동일한 수준의 직원 집착(employee obsession)이 동반되지 않았다. 곧 그것은 노동자에게 요구하는 가혹한 작업 속도와 빈약한 임금을 의미했다.
--- pp.32-33

월튼과 그의 회사는 1980년대와 1990년대에 기존의 소매 산업을 무너트리고 완전히 새로운 무언가를 발명함으로써 그것을 전복시킨 것이 아니다. 오히려 그들은 그것을 재창조했다. 월튼의 회고록은 그가 기꺼이 차용한 경쟁자들의 발명과 전략에 대한 헌사로 가득하다. 벤 프랭클린(Ben Franklin) 매장의 전면에 배치한 금전등록기 또는 특가 상품이나, 깁슨스(Gibson’s) 같은 초기 할인점의 ‘이미지’ 아이템 등이 대표적이다. 경쟁사를 조사하는 건 월마트가 “우리에게 부족한 경험과 세련미를 만회하기 위해 열심히 노력한” 한 가지 방식이었다고 월튼은 썼다.
--- p.34

그러나 월마트에는 어떠한 유형의 변화가 필요했고, 그것은 이미 오랫동안 지체되어 있었다. 반면에 아마존은 확실히 그걸 이뤄냈다. 처음에 아마존은 책부터 전자제품에 이르기까지 일반적인 상품에서 월마트를 공격했다. 그런 다음에는 월마트의 핵심 비즈니스인 식료 및 잡화 분야를 노렸다. 처음에는 디지털 세계에서, 그리고 이후에는 현실 세계에서까지 월마트를 공격했다. 그러한 과정에서 아마존은 월마트의 가장 귀중한 고객을 아마존 프라임으로 망명시키기 위한 수년간의 공세를 수행했다. 모든 노력이 성공적이지는 않았지만, 그 기세는 누그러들지 않았다. 슈퍼센터가 출범한 이후 처음으로 월마트가 뒷걸음질 쳤다. ‘상시 최저가(Everyday Low Price)’를 외치며 그 모든 경쟁을 물리치는 건장한 파괴자가 마침내 약자가 되었다.
--- pp.39-40

데이비스와 마찬가지로 달젤에게도 벤턴빌을 떠나기는 쉽지 않았다. 그는 베이조스에게서 몇 달에 걸쳐 구애를 받은 뒤에 이직을 결심했다. 당시에 아내인 캐서린(Kathryn)이 그 자신에게 솔직하게 귀를 기울이고 회사에 대한 충성보다는 스스로의 직감을 믿으라고 설득함으로써 우여곡절 많았던 그의 결심이 종지부를 찍을 수 있었다. 어쨌든 그가 베이조스의 부름을 받자마자 떠나려고 계획하지는 않았지만, 그의 이직은 데이비스를 비롯한 다른 이들의 이탈과 함께 월마트 지도부의 발등에 디지털이라는 불을 지핀 것으로 보였다.
“누군가를 정신 차리게 만드는 유일한 방법은 아마존 같은 새로운 경쟁자가 갑자기 나타나는 겁니다. 그러면 그제야 우리는 ‘이런 세상에, 이게 정말로 현실이구나’라고 깨닫게 됩니다.” 달젤이 내게 들려준 말이다.
--- pp.58-59

그러나 내부에서 맥밀런은 가끔 다른 전략을 취했다. 몇 년 동안 수차례에 걸쳐 맥밀런 CEO는 아마존 비즈니스 모델의 탁월함에 대하여 회사의 지도부와 심지어 이사회에도 상세하게 설명했다. 그는 자신이 너무나도 사랑하는 56년 된 소매업의 거물에게 제기된 실존적인 위협에 대해 이야기했다. 그는 만약 월마트가 진취적으로 과감한 변화에 투자하지 않는다면, 그들은 조만간 결국 한때는 대단했지만 존재감이 소멸된 소매업체 중 하나가 될 거라고 주장했다. 그리고 맥밀런은 그런 회사의 목록을 자신의 휴대전화에 넣어 다니며 늘 상기했다. 당신은 스스로를 파괴적으로 혁신할 것인가, 아니면 파괴적 혁신이 당신을 덮쳤을 때 꼼짝 못하고 당할 것인가. 그는 자신의 앞에 있는 사람들에게 이렇게 말하고 싶었을 것이다. 만약 월마트가 빠르게 적응하지 못한다면, 아무리 소매업의 거물이라 하더라도 창립 100주년을 맞이하지는 못할 거라고 말이다.
--- pp.165-166

이러한 허니문 기간에 월마트 전자상거래 부문의 성장에 기여한 숨은 영웅은, 그리고 아마존의 임원들이 오랫동안 두려워해온 월마트가 가진 비장의 무기는, 사실 기존의 슈퍼센터 매장이었다. 로어를 포함해서 월마트의 모든 구성원은 미국에서 어마어마한 규모의 사람이 매일 월마트에 들른다는 사실을 알고 있었다. 그런 사실에 더해 미국 내 최대 식료품점이라는 월마트의 지위까지 가세하면, 아마존으로서는 경쟁하기 힘겨운 상대가 될 것이 분명했다. 제트를 인수해서 로어가 합류하기 이전에도 이미 월마트는 미국 내 약 400개의 슈퍼센터에서 온라인 식료품 주문을 픽업할 수 있는 서비스를 제공하고 있었다.
로어와 그의 팀원들이 월마트에서 약 1년을 보낼 때까지 이러한 식료품 픽업 서비스는 약 1,000개 지역까지 확대되었고, 관련 업무의 대부분은 (오프라인 매장 부문 CEO인) 그레그 포란의 관리감독을 받는 팀들이 수행하고 있었다. 그리고 이 서비스는 회사에서 제공하는 어떤 기능보다도 고객 만족도 측면에서 가장 높은 점수를 받았다. 월마트가 디지털 느림보라는 이야기가 바뀌고 있었다. 언론과 투자자들이 주목하고 있었다. 일반 사원들은 활기가 넘쳤다. 그리고 로어는 이러한 부활에 대하여 어느 정도 공로를 인정받았다. 그러나 그것이 과연 장기적으로 좋은 일이 될지 여부는 전혀 다른 문제였다.
--- pp.195-196

2014년 6월에 아마존 프라임은 음악 스트리밍 서비스를 선보였다. 그리고 이와 함께 (음성 어시스턴트인) 알렉사(Alexa)와 새로운 음악 스트리밍 서비스를 이용할 수 있는 최초의 아마존 에코(Amazon Echo) 스피커를 출시했다. 에코 스피커를 출시할 때 프라임 회원에게는 당연히 반값에 제공되었다. 아마존은 또한 인기가 많은 상품을 추가 비용 없이 2시간 내에 배송해주는 프라임 나우(Prime Now) 서비스를 공개했는데, 이 서비스는 처음엔 뉴욕에서만 시행하다가 시간이 지나면서 다른 도시로도 확장되었다. 아마존의 임원들은 이러한 추가 기능에 대해서 신중하려 노력했다. 그들은 특정한 신용카드를 발급받거나 미국자동차협회(AAA)에 가입하면 따라오는 공허한 ‘혜택’을 추가하는 것의 위험성을 정확하게 인식하고 있었다. 그들은 이런 종류의 혜택이 전체적으로 제공되는 가치를 희석시킨다는 점을 이해하고 있었다.
그럼에도 그들은 아마존이 새롭게 제공하는 프라임의 혜택은 너무 좋아서 고객에게 그냥 지나치기에는 아까운 서비스라는 사실을 설득하는 데 도움이 되리라고 믿었다. “우리는 프라임 서비스가 회원이 되지 않고는 도저히 못 버틸 만큼 좋은 가치가 되기를 원합니다.” 베이조스가 2015년에 주주들에게 보내는 연례 서한에 쓴 내용이다.
--- pp.205-206

나는 아마존 프라임 부문의 대표인 자밀 가니( Jamil Ghani)에게 때로는 지겨울 정도로 ‘고객 만족’에 대해 자랑하는 이 회사에 올바른 조치가 무엇일지 내부에서 논의했는지 물었다. 그는 이렇게 말했다. “내부의 대화나 회의는 언급하지 않겠습니다. 하지만 제가 말할 수 있는 건, 프라임 회원의 참여 수준과 고객 확보 및 유지 성과, 그리고 전 세계 회원의 일화 등을 보면 모두에게 영향을 미친 세계적인 공급망 붕괴 상태에도 프라임이 회원을 위한 필수적인 서비스를 제공한다는 점을 잘 입증해줍니다.”
이 말을 해석해보면 이렇다. 사람들은 여전히 프라임의 혜택을 사용하거나, 이 서비스에 의지하거나, 아직 회원이 아닌 사람은 이 서비스에 가입하려 하는데, 대체 왜 우리가 환불해주겠어요? 그들은 고객이 자신의 지갑과 행동으로 투표한 거라고 추론하고 있었다. 그럼에도 ‘지구에서 가장 고객 중심적인 회사’가 되겠다고 스스로 천명한 기업에는 어울리지 않는 것처럼 보였다.

<b>온오프라인을 넘나들며 최고의 고객 만족을 꿈꾸는<br/>아마존과 월마트의 총성 없는 전쟁이 펼쳐진다!</b><br/><br/>온라인(아마존)과 오프라인(월마트)을 양분하며 각자 채널의 절대 강자로 영역을 지키던 두 거대기업은 온라인과 오프라인 구별 없이 새로운 영역으로 비즈니스 제국을 확장하고 있다. <br/><br/>월마트와 아마존은 오랫동안 각자 별개의 영역에서 사업을 해왔다. 전자는 오프라인의 거대한 소매업체였고 후자는 온라인의 거물이었다. 그러나 2016년에 월마트는 전자상거래의 세계에 공격적으로 진출했고, 아마존은 오프라인 소매업에 거액을 베팅했다. 그로 인한 경쟁은 맹렬한 주도권 다툼이었고, 두 거물은 서로 상대를 제압하여 세계 최대의 옴니채널(omnichannel) 소매업체가 되기 위해 노력하고 있다. <br/><br/>이 책은 월마트와 아마존의 비즈니스 격돌이 두 기업의 경영진과 노동자, 이들과 거래하는 대형 브랜드와 영세 상인, 월스트리트 애널리스트와 투자자, 구세대와 신세대 소비자를 어떻게 변화시키는지 보여주며, 그 의미와 이면의 실상까지 가감 없이 파헤친다. <br/><br/><b>오늘도 국경을 넘어 소비자의 지갑을 차지하기 위한 <br/>아마존과 월마트의 경쟁은 끝이 없다!</b><br/><br/>기술&비즈니스 저널리스트로서 아마존과 월마트의 치열한 싸움에 대한 매력적인 탐사 보도를 이어온 저자는 2020년부터 2023년까지 3년에 걸쳐 150여 명의 사람과 수백 시간에 달하는 인터뷰를 진행했다. 그중에는 물류창고의 바닥에서 힘겹게 분투하며 시간당 15달러를 받는 직원부터, 생계를 위해 두 기업의 플랫폼에 의존하는 소도시의 상인, 그리고 지구촌 수억 명의 사람에게 영향을 미치는 의사결정을 내리는 임원도 있다. 그들의 생생한 증언을 바탕으로 월마트와 아마존이 사업 영역을 확장하고 서로 경쟁하며 시장 지배력을 차지하기 위해 분투하는 과정을 『위너 셀즈 올』에 담아냈다. <br/><br/>월마트는 ‘상시 최저가(Everyday Low Price)’를 굳건한 신조로 삼고 있으며, 아마존은 ‘지구에서 가장 고객 중심적인 회사’가 되겠다고 천명했다. 이를 위해 두 기업은 전 세계 수억 명의 사람에게 우리가 상상할 수 있는 어떤 제품이든 공급할 수 있는 친숙한 공급자가 되기 위해 끊임없이 스스로를 재창조하고 있다. 이러한 과정에서 두 기업의 경쟁과 충돌은 불가피하여 스타트업 인수합병이나 회원제 프로그램 등 사사건건 부딪친다. 그럴 때마다 승자와 패자가 생기니, 한 곳에는 최악의 뉴스가 되고 다른 한 곳에는 확실한 미래를 보장받는 기회가 된다. <br/><br/><b>승자는 멈추지 않는다!<br/>엔데믹 시대에 유통업계 최종 승자는 누가 될 것인가?</b><br/><br/>이 책에는 유통업계의 승자가 되기 위하여 경쟁 기업 사이에 그리고 심지어 때로는 같은 회사 안에서 전설적인 임원들과 두려움을 모르는 기업가들이 벌이는 싸움이 흥미진진하게 펼쳐진다. 이들이 각자의 제국을 성장시키는 가운데 마주하는 산업의 변화, 노동 환경의 변화, 고객의 소비습관 변화라는 현실은 승자독식(Winner takes all)의 세계가 과연 옳은지 철학적인 질문을 던진다. 저자는 하나의 승자가 모든 것을 판매하는 세상은 모두가 패배하는 세상이며, 이를 극복하기 위해서는 유통산업 생태계 내의 상생이 더욱 필요하며 공정한 경쟁과 약자에 대한 보호가 병행되어야 한다고 강조한다. <br/><br/>“만약 이상적인 세상이라면, 이러한 라이벌이 지속적으로 경쟁함으로써 두 집단이 사회에 해악을 끼치기보다는 더욱 많은 이익을 제공하는 방향으로 발전해야 한다고 압박할 것이다. 그것이 돈에 쪼들리는 소비자에게 저렴한 가격을 제공하는 형태이든, 삶이 바쁘거나 물리적인 제약이 있는 사람에게 편리함을 제공하는 형태이든, 일상을 사는 사람에게 더욱 인간적인 근로 여건을 조성하는 형태이든, 아니면 운이 좋게도 언젠가는 의료 부문에서 긍정적인 변화가 이루어지는 형태이든 말이다.”<br/>- 제이슨 델 레이(『위너 셀즈 올』 저자, 기술&비즈니스 저널리스트)

보이든 보이지 않든 두 기업의 경쟁은 월마트에는 온라인의 기회를 아마존에는 오프라인의 효율을 가져다주어, 경쟁의 원래 뜻대로 ‘함께 노력한다’라는 의미에서 보면 두 기업에 더 큰 성장과 확장의 계기, 소비자에게는 더욱 값싸고 질 좋은 서비스를 제공할 수 있게 되었음은 분명하다. 세계 최고의 소매점인 두 기업의 현재와 미래를 보고 싶다면 《위너 셀즈 올》을 읽어보기를 권한다.

이 책은 기업의 미래를 창조하고 자신들의 유산을 지키기 위해 전설적인 창업자(아마존의 제프 베이조스와 월마트의 샘 월튼)와 용감한 경영진(현재 아마존 CEO 앤디 재시와 월마트 CEO 더그 맥밀런 등)을 중심으로 경쟁 기업 간에, 때로는 기업 내부에서 벌어진 파괴적 혁신과 거대 자본의 흐름에 대해서 읽기 쉽게 정리했다. 저자는 아마존과 월마트의 소매업 경쟁 이야기에 한정하지 않고, 거대기업 조직에서 변화와 혁신을 추진하는 것이 얼마나 어려운 일인지 여러 사례와 함께 강조한다.

두 거대기업의 충돌을 다루는 흥미진진한 이야기다. 이것은 개략적인 조망이 아니다. 저자는 두 회사를 모두 잘 알고 있기 때문에 온라인에서 고객을 만나려는 그들의 시도를 자세히 파고드는 것에서도 주저하지 않는다. 제이슨 델 레이의 주력 분야는 소매업이지만, 이 책의 진정한 주제는 거대한 조직 안에서 변화를 추구하는 것의 어려움이다. 이 책은 그런 조직을 운영하려는 사람이라면 누구나 매료시킬 것이다.

제이슨 델 레이의 숨겨진 통찰력은 깨달음을 주며, 저자는 기업들의 성공이 노동자들에게 어떤 대가를 치르게 하는지도 거침없이 파헤친다. 그는 노동자들의 임금을 낮게 유지하면서 임원들은 성대하게 보상해주는 것을 비판한다. 이런 철저한 폭로가 제대로 전달되고 있다.

패배하는 것에 익숙하지 않은 소매업계의 무자비한 두 거대기업이 벌이는 피비린내 나는 경쟁에 대한 새로운 이야기다.

월마트와 아마존은 미국을 비롯한 세계에 미치는 영향이 중복되는 부분이 있음에도 거의 대부분 별도로 논의된다. 《위너 셀즈 올》은 놀라울 정도로 폭넓고 깊숙한 취재원 네트워크의 눈을 통해서 지난 20년 동안 비즈니스 분야에서 가장 거대한 이야기를 탐구하고 있다.