조슈아 보거는 혁신적인 신약을 만들 수 있는 연구 조직을 고민했다. 새로운 연구 조직에서는 물량 중심의 스크리닝 방식과 이를 관리하기 위한 중층적인 의사결정구조를 걷어내고, 연구자가 직접 신약개발의 주도권을 잡아야 했다. 보거는 버텍스에서 모든 연구자가, 모든 신약개발 프로젝트를 함께 관리하는 방식을 고민했다. 연구자는 각자 자신의 개발 프로젝트를 진행하지만, 다른 연구자들과 자신의 프로젝트 진행을 공유한다. 이와 같은 연구자들의 일상적인 세미나 또는 협의체에서 연구자들이 서로 도움을 주고받을 것이라고 생각했다. 마치 기초과학을 연구하는 대학원 연구실과 비슷해 보이는 방식이다. 보거는 연구자들의 직위도 없애버렸는데 이런 방식이 너무 급진적이었기에, 외부에서 연구자를 영입하려고 할 때 직위를 제시할 수 없어 곤란한 상황도 있었다고 한다.
--- p.34

버텍스는 극단적으로 작은 규모의 인과관계, 그러나 그만큼 정확하고 확실한 인과관계에 몰두했다. 그리고 이를 좀더 정확하게 검증할 수 있는 검증모델까지 아예 개발해버렸다. ‘상업성’은 고려하지 않는 것처럼 보이는 방식이었지만 과학적이었다. 흥미로운 점은, 비록 작지만 확실한 인과관계를 잡아내자, 이 인과관계가 확장되기 시작했다는 점이다. 전체 낭포성 섬유증(CF) 환자 가운데 4% 정도만 치료하는 것으로 시작했지만, 확인된 인과관계는 확장되기 시작해 새로운 신약개발로 이어졌다. 아직 버텍스의 신약이 타깃하고 있지 못한 CF 환자는 전체의 10% 정도다. 그리고 이 10%의 환자를 치료할 수 있게 되면 모든 CF 환자를 치료할 수 있게 된다.
--- pp.90-91

신약개발은 아무리 짧게 잡아도 10년 이상 걸리는 일이다. 천문학적인 비용을 써야 하며 위험이 크다. 그리고 버텍스의 CEO 조슈아 보거는 이 의미를 정확하게 알고 있었다. 중요한 것은 돈을 확보하는 것이었다. 버텍스는 끊임없이 대규모 펀딩으로 자금을 확보했다. 그리고 위험을 분산하려고 10여 개 정도의 프로젝트를 늘 동시에 진행시켰다. 어차피 모든 신약개발 프로젝트가 성공할 수는 없다. 따라서 프로젝트들의 성공 가능성을 빨리 확인해 가능성이 낮은 것을 포기하고, 가능성이 높은 것에 집중하려면, 여러 가지 실패를 동시에 해야 한다.
동시에 여러 프로젝트를 진행하는 방식은 시간을 줄이는 데도 도움을 준다. 한 가지 프로젝트의 성공 가능성을 확인하는 기간이 최소한 10년이라고 했을 때, 어떤 프로젝트가 끝나고 그 결과를 확인한 다음 프로젝트로 넘어가는 것은 위험이 너무 크다. 따라서 동시에 여러 가지를 진행하고, 빠르게 실패를 확인하는 것이 중요하다. 돈으로 실패를 사는 방식이다.
--- pp.97-98

정말로 리제네론은 약은 못 만들고 돈만 잡아먹는 괴짜 연구자 집단이기만 했을까? 2013년 기준 220개 시판 약물을 추적해, 전 세계적으로 10년간 3개 이상의 신약을 시판한 회사가 각 신약에 쓴 비용을 계산해봤더니 평균 R&D 비용은 43억 달러였다. 그런데 리제네론은 7억 3,600만 달러에 그쳤다. 심지어 화이자는 평균적으로 신약 1개를 개발할 때 78억 달러를 썼다. 신약을 개발해놓고 계산해보니 리제네론은 가장 경제적으로 신약을 개발하고 있었다. 리제네론은 설명하기 어려운 바이오텍이다.
--- pp.118-119

바젤로스가 리제네론에 합류한 것은 제약 업계에 충격을 주었다. 머크를 이끈 전설의 명장이, 괴짜 과학자들이 모여 실패만 이어가고 있는 작은 바이오텍으로 간다고 하자 언론도 들썩였다. ‘아주 작은 바이오텍(tiny biotech company)’, ‘고군분투하는 바이오텍(struggling biotech firm)’에 합류한다는 뉴스가 보도되었다. 합류 소식이 나온 날 리제네론 주가가 33% 넘게 오르면서 이런 저런 뒷말이 나왔지만 바젤로스의 답변은 간단했다. ‘그들의 최근 실패가 아니라, 그들의 과학자적 자질 때문에 함께 하기로 했다.’ 바젤로스는 ‘나는 일평생 과학을 해왔고, 그 일이 여전히 너무 그리우며, 다시 과학에 집중할 수 있는 기회가 생겼다’고 했다. 리제네론의 기초 연구를 이끄는 과학자들은 뛰어나며, 이 가운데는 어떤 과학자들은 전 세계 누구와 비교해도 탁월한 연구를 보여주고 있고, 리제네론은 빠르게 성장하고 있는 분야를 연구하고 있다는 말도 덧붙엿다.
--- pp.138-139

제한된 자원과 낮은 성공 가능성, 그럼에도 적은 수의 신약개발 프로젝트에 올인(all in)하게 되는 바이오텍의 상황을 극복할 수 있는 방법은 무엇일까? 슐라이퍼, 바젤로스, 얀코풀로스는 이런 상황에서 벗어날 수 있는 유일한 방법이 ‘과학’이라는 데 공감했다. 바이오텍은 멋진 아이디어와 그 아이디어에서 파생된 프로젝트 하나에 모든 것을 거는 우연적인 신약개발이 아니라, 과학을 바탕으로 확률을 올려가는 논리적인 신약개발이 절실하게 필요한 곳이라는 점이다. 리제네론이 실패를 거듭하고 있는 것은, 이와 같은 논리적이고 과학적인 신약개발 시스템을 아직 갖추고 있지 못하고 있기 때문이라고 결론내렸다. 그리고 이 시스템이 바로 플랫폼이었다. 얀코풀로스는 투자자들에게 어떤 신약개발 프로젝트를 할 것인지 확인하기 위한 시스템
(기술)을 구축하겠다고 했지만, 투자자들 이렇게 되물었다고 한다. ‘그래서 제품은 어디에 있나요?’
--- p.157

2014년 리제네론은 인간 유전체 시퀀싱 빅데이터 연구 센터인 RGC(Regeneron Genetic Center)를 설립했다. 리제네론이 만든 RGC는 독립적인 자회사로, 작은 바이오텍 스타트업처럼 운영된다. 2014년 당시만 해도 사람 1명의 유전체 시퀀싱 비용은 수천 달러 수준이었다. 따라서 유전체 시퀀싱을 하는 바이오텍은 수익 목적으로 만들어지는 경우가 많았다.
그러나 리제네론의 접근 방식은 달랐다. 가장 효율적인 시퀀싱 역량을 갖추고, 시퀀싱을 원가에 제공해, 약물 발굴을 위한 대규모 데이터베이스를 구축하는 것이 목표였다. 그리고 이 데이터는 리제네론의 신약개발 과정에 활용된다. 그럼에도 RGC의 컨셉은 공공 연구기관이 내걸 법한 목표를 건 것이었다.
--- p.171

보통 50:50 조건은 대형 제약기업들 사이에 맺는 계약에서 주로 보인다. 개발 속도는 앞당기고, 판매에 주력할 지역을 서로 나누기 위해 맺는다. 즉 신약개발이 어느 정도 완성되어 가는 단계에서 마케팅 전략 차원에서 일어나는 일이다.
리제네론이 전 세계적인 규모의 제약기업들과 거의 동등한 지위와 유리한 조건으로 파트너십을 맺을 수 있었던 데는 두 가지가 영향을 주었다. 하나는 리제네론이 가지고 있는 과학에 대한 확신이다. 무수히 많은 실험으로 아이디어를 확인하는 ‘경우의 수 검증 게임’이 아니라, ‘유전학처럼 확실한 과학’으로 질병의 약한 고리를 정확하게 공격하고 있다면 자신의 과학을 확신할 수 있을 것이다. 그리고 과학에 대한 확신이 있으면 협상 테이블에서 50:50을 말할 수 있을 것이다.
--- p.200

과학은 언제 어떻게 실패할지 모른다. 그리고 이는 사람을 보수적으로 행동하게 만든다. 신약개발에 걸리는 시간은 10년, 20년, 30년이다. 이를 개인의 시간으로 바꾸어보면, 신입 연구자가 어떤 바이오텍에서 일하기 시작해 정년퇴임할 때까지의 시간이다. 즉 바이오텍에서 신약개발 연구를 한다는 것은 평생을 건 모험일 수도 있다. 그러니 이 긴 모험이 펼쳐지는 동안 연
구자와 그의 동료들이 자신들의 프로젝트에 대한 객관적인 태도를 계속 유지한다는 것도 매우 어려운 일이다. 프로젝트에 정(?)이 들기도 하고, 왠지 성공할 것만 같은 느낌도 든다. 어쩌면 프로젝트가 멈췄을 때 다시 뭔가를 시작할 엄두가 나지 않을 수도 있다. 함정에 빠진 연구자는 보고 싶은 결과만 볼 수 있는 임상시험을 진행하고, 부정적인 결과가 나올 것 같은 임상시험 은 피하게 된다. ‘프로젝트를 죽일 수 있는 실험만 하지 않고, 다른 모든 실험을 하는’ 이상한 일이 벌어지기도 한다.
그러나 바이오텍이라면, 그리고 과학자라면 프로젝트를 죽일 수 있는 실험을 되도록 빨리 해야 한다. 리제네론의 슐라이퍼가 말했듯 ‘임상1상처럼 초기 단계에서 실패를 알아낼 수 있다면, 마지막 임상3상 단계에서 거대하고 지저분한 장례식(big messy funeral)’을 치르지 않아도 되기 때문이다.
--- pp.217-218

조슈아 보거는 임상개발에 대한 결정을 내리는 기준은 오직 팩트여야 하는데 팩트만에 따라 결정하려면 돈이 필요하고, 그 돈은 투자를 받는 돈이 아닌 바이오텍이 벌어들이는 매출이어야 한다고 보았다. 비록 바이오텍을 시작하고 10년이 지나서 돈을 벌 수 있을지언정, 바이오텍을 시작한 날부터 매출을 생각하는 문화를 만들어야 한다고 보았다. 실제로 버텍스는 설립한 이후부터 2024년 현재까지 34억 달러 가까이 썼지만, 17억 달러 가까이 벌어들였다. 이와 같은 매출은 버텍스가 오직 팩트를 기준으로, 다른 입장에 휘둘리지 않고 팩트만 가지고 신약개발을 이어갈 수 있는 힘이 되었을 것이다. 프로젝트를 죽이는 실험을 감행하는 결정도 가능했을 것이다.
--- p.220

‘내가 어떤 투자 앞에서 주저된다면, 그것은 투자하려는 것에 위험이 크기 때문이 아니다. 투자하려는 것에 가치가 작기 때문이다. 가치가 크다면 위험은 무릅쓸 수 있지만, 가치가 작다면 언제 빠져나가야 할지를 놓고 내내 불안할 것이다.
신약개발에서 가치는 과학이다. 과학이 있다면 위험을 무릅쓰고 투자할 것이지만, 과학이 없다면 내내 불안할 것이다. 버텍스도 리제네론도 모두 과학 앞에서 위험을 무릅썼던 바이오텍이다. 이를 위대함이라고 부른다면, 인류는 이 위대함에 빚지고 있는 셈이다. 사람을 정말 살려내는 과학의 가치 앞에, 위대한 한 발자국을 낸 이들에게 말이다. 그리고 이 위대함에 기꺼이 투자할 것이다.’

<b>생명과 건강, 그리고 바이오텍 </b><br/><br/>낭포성 섬유증(Cystic fibrosis, CF)은 희귀 유전병이다. 낭포성 섬유증에 걸린 환자에게는 폐와 기관지, 소화관 등에 끈적이는 점액이 쌓이는 증상이 나타난다. 끈적거리는 점액은 환자의 정상적인 호흡과 영양분 흡수를 방해하는데, 이로 인해 환자의 기대수명은 20대 정도에 그친다. 그런데 미국의 바이오텍 버텍스 파마슈티컬스(Vertex Pharmaceuticals, 이하 버텍스)는 낭포성 섬유증 치료제 ‘칼리데코’를 개발했다. <br/><br/>버텍스 구내식당에는 이와 관련된 사진이 한 장 걸려 있다. 알 수 없는 화학 구조식이 그려진 발등 사진이다.(『좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로』 본문 238쪽) 사진의 주인공은 낭포성 섬유증을 앓고 있는 환자였다. 그는 버텍스가 개발한 칼리데코로 생명을 구할 수 있었다. 그는 자신의 목숨을 구해준 칼리데코의 화학 구조식을 발등에 문신으로 새기고 사진을 찍었다. 그리고 사진 둘레에는 칼리데코 개발에 참여한 신약개발 연구진이 자신들의 서명을 남겼고, 버텍스는 이를 액자로 만들어 자랑스럽게 걸었다. 이 장면은 신약을 개발한다는 것의 의미가 무엇인지에 대해 다시 생각하게 해준다. 신약을 개발하는 바이오텍은 돈을 벌기 위해 움직이는 영리 기업이지만, 이들의 일이 가지는 가치는 매출과 영업이익과 시가총액만으로 계산할 수 없다. 생명을 구하고 삶을 되찾을 수 있다는 것은, 환자와 환자 가족에게 감히 돈으로 매길 수 없이 귀한 가치다. <br/><br/>그런데 모든 바이오텍이 신약개발이라는 귀한 가치에 도전하지만 모두 성공하진 못한다. 바이오텍의 신약개발이 가장 활발한 미국을 기준으로 보면, 약 5,000여 곳의 바이오텍이 있지만 1년에 신약으로 세상에 나오는 물건은 많아야 10개 남짓이다. 개발하기만 하면 환자의 생명과 건강을 구하고, 엄청난 부와 명예까지 얻을 수 있는 바이오텍의 신약개발. 그런데 왜 어떤 바이오텍은 신약개발에 성공하고, 어떤 바이오텍은 그렇지 못할까? 『좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로』는 이 궁금증에서 시작한다. <br/><br/><b>거품(bubble)과 가치(value)를 구분해낼 수 있을까? </b><br/><br/>저자 김성민은 바이오 제약 기업들의 동향, 전 세계에서 벌어지고 있는 신약개발 현황을 전문적으로 취재하는 기자다. 첨단 과학과 기술이 핵심인 제약 산업과 신약개발의 특성상, 저자는 바이오텍과 제약기업들이 발표하는 논문과 임상시험 데이터를 분석하는 일에 집중해왔다. 그런데 이렇게 매일 기사를 쓰기 위해 분석한 컨텐츠가 휘발되어 사라질 수 있다는 생각이 어느 순간 들었다. 그리고 언젠가 누군가의 신약개발에 도움이 될지 모를 컨텐츠가 흩어지기 전에, 쌓고 모아서 책으로 고정시키는 작업을 시작했다. <br/><br/>신약개발에 쓰이는 첨단 과학과 기술에 대한 해설(『바이오사이언스의 이해』 1판[2017], 개정2판[2023]), 알츠하이머 병 신약개발과 같은 도전적인 연구 현황에 대한 조망(??어떻게 뇌를 고칠 것인가-알츠하이머 병 신약개발을 중심으로??[2019]), 진단과 의료 AI처럼 한국이 빠르게 성과를 낼 수 있는 분야에 대한 소개(『진단이라는 신약-조기진단, 동반진단, 전이암진단, 이미징마커』[2020]), 암 치료제의 개념을 바꿔가고 있다고 평가되는 면역관문억제제 키트루다의 개발 스토리(『키트루다 스토리-머크는 어떻게 면역항암제를 성공시켰나』[2022])는 지난 7년 동안 저자가 매일 생산했던 분석 컨텐츠를 책으로 고정시킨 작업들이었다. <br/><br/>저자는 네 권의 작업을 끝내면서 신약개발에 도전하는 바이오텍에 거품(bubble)이 끼어 있는지, 아니면 가치(value)가 담겨 있는지 알아내는 방법을 찾아보고 싶었다. 신약을 개발하는 사람, 신약개발에 투자하는 사람, 취재를 계기로 만나게 되는 거의 모든 사람들은 바이오텍의 가치 유무를 궁금해 했다. 이 궁금증은 바이오붐과 바이오 투자 빙하기를 반복적으로 일으켰다. 도대체 바이오텍에 거품이 끼었는지 아니면 가치가 숨어 있는지 알아볼 수 있는 방법은 없을까? 단 족집게 도사처럼 유망한 바이오텍을 골라내거나 핵심 체크리스트를 제공하는 방식은 아니어야 했다. 그간의 작업이 논문과 임상시험 분석을 바탕으로 한 과학적 접근이었듯이, 버블과 밸류를 구분하는 작업 또한 과학적이어야 했다. 저자는 우선 현재 기준으로 봤을 때 가치가 있으며, 당분간의 미래까지 가치가 있을 바이오텍을 골라내기로 했다. <br/><br/><b>좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로</b><br/><br/>돈이 모든 것을 말해주는 것은 아니지만, 돈이 꽤 많은 것을 말해주기도 한다. 버텍스와 리제네론 파마슈티컬스(Regeneron Pharmaceuticals, 이하 리제네론)는 1980년대 후반, 비슷한 시기에 문을 연 바이오텍이다. 이 두 바이오텍은 2024년 초 나란히 시가총액 1,000억 달러를 넘어섰다. 시가총액 1,000억 달러는 전 세계적인 제약기업인 브리스톨-마이어스스퀴브(Bristol Myers Squibb, BMS)나 화이자(Pfizer)와 엇비슷한 수준이다. BMS와 화이자는 버텍스와 리제네론에 비해 규모, 매출, 역사 등 모든 면에서 적게는 몇 배 많게는 몇 십 배가 큰, 전 세계적 규모의 제약기업이다. 그런데 버텍스와 리제네론은 이런 거대 제약기업들과 시장에서 비슷한 가치로 평가받는다. 즉 시장이 버텍스와 리제네론에 내린 평가는 ‘가치가 있다’였다. 버텍스와 리제네론에서는 과연 어떤 일이 있었기에, 이 정도의 가치를 만들어낼 수 있었던 것일까? <br/><br/>??좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로??는 버텍스와 리제네론이 어떤 잘못된 결정을 내리고, 그로 인해 어떻게 실패를 했는지부터 살펴보기로 한다. 두 바이오텍도 분명히 보통의 바이오텍들과 비슷했을 것이다. 따라서 버텍스와 리제네론이 겪었던 실수를 찾아내고, 이들이 어떻게 실수를 극복했는지 살펴보는 것이 중요했다. 예를 들어 버텍스와 리제네론도 다른 좋은 바이오텍들이 빠졌던, 일종의 확증편향과 같은 함정에 빠졌다. 첨단 과학과 최신 기술을 바탕으로 아이디어와 가설을 세우고 이것을 입증해나가는 과정은, 아무도 가보지 않은 길을 떠나는 모험이다. 아무도 가보지 않는 길을 가는 바이오텍에는 자신의 과학과 기술에 대한 믿음, 아이디어와 가설에 대한 확신이 필요하다. <br/><br/>그러나 이와 같은 확신이 왜곡되면, 보고 싶은 것만 보고 듣고 싶은 것만 듣는 확증편향에 빠지기 쉽다. 특히 과학을 열심히 하는, 좋은 바이오텍일수록 이런 함정에서 잘 빠진다. 그동안 기울여온 노력, 성실했던 연구, 자신의 가설과 아이디어로 신약을 개발할 수 있을 것이라는 기대, 그리고 이미 투자한 비용과 시간에 대한 미련은 바이오텍이 편향된 행동을 하는 쪽으로 이끈다. 가설과 아이디어가 틀렸다는 것을 확인할 수 있는 실험을 피하고, 그 이외의 실험과 연구에 몰두하게 만드는 것이다. 버텍스와 리제네론 모두 이와 같은 덫에 걸렸지만, 긴 시간에 걸쳐 실패를 거듭하면서 마침내 빠져나올 수 있었다. 두 바이오텍의 탈출 비법은 과연 무엇이었을까? 『좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로』는 버텍스와 리제네론의 탈출 비법이 ‘좋은 과학을 위대한 과학으로 바꾸는 것’이었음을 구체적으로 확인하고 증명한다. <br/><br/><b>사실은 좋은 과학에서 위대한 과학으로<br/>그리고 그 길을 걸어가는 사람들 </b><br/><br/>신약개발도 바이오텍도 결국 사람이 하는 일이다. 이런 이유로 저자는 사람에 대한 관찰에도 집중한다. 버텍스를 설립했던 의사이자 과학자 조슈아 보거, 그의 뒤를 이어 오늘의 버텍스를 디자인하고 구현한 제프리 라이덴의 생각, 판단, 행동을 따라가다 보면, 버텍스가 왜 환자의 수가 적어 시장성이 없을 것이라 생각하기 쉬운 희귀 난치성 유전병 치료제 개발에 뛰어드는지 이해할 수 있게 된다. 버텍스의 사람들은 인간 면역결핍 바이러스(human immunodeficiency virus, HIV), C형 간염 바이러스(hepatitis C virus, HCV) 감염에 맞선 신약을 개발했지만 상업화에 실패한다. 이렇게 버텍스는 보통의 성공과 보통의 실패를 오갔지만, 희귀 난치성 유전병인 낭포성 섬유증 신약개발로 옮겨가면서 위대한 바이오텍의 길로 접어든다. <br/><br/>리제네론을 이끌어 온 사람들의 이야기는 좀 더 흥미진진하게 펼쳐진다. 제넨텍(Genentec)은 유전자를 조작해 ‘인슐린을 분비하는 대장균’을 만들어낸 최초의 바이오텍이다. 제넨텍과 같은 바이오텍을 설립해 루 게릭 병 치료제를 개발하려고 했던 의사 출신 과학자 레너드 슐라이퍼는 주변의 반대에도 불구하고 리제네론을 시작한다. 레너드 슐라이퍼는 과학에 미쳐 있던 젊은 연구자 조지 얀코풀로스를 영입해 루 게릭 병, 알츠하이머 병, 파킨슨 병 치료제를 개발하겠다는 야심찬 계획을 세우지만 보기 좋게 실패한다. 그리고 이들은 제대로 된 신약개발에 나서기 위해 거대 제약기업을 이끌었던 과학자 출신 경영자 로이 바젤로스를 영입한다. 이 세 사람은 그동안의 리제네론 신약개발의 문제점을 하나하나 바꿔가며 자신들만의 신약개발 공정을 세워나간다. 『좋은 바이오텍에서 위대한 바이오텍으로』는 지극히 평범했던 과학자들이 모여, 보통의 바이오텍이 저지르는 실수와 오류를 겪지만, 결국에는 자신들만의 신약개발 공식을 만들어가는 과정을 따라간다. 그리고 보통의 좋은 바이오텍이 위대한 바이오텍으로 바뀔 수 있었던 전환점이, ‘과학을 제대로 그리고 미친 듯이 한다’는 아주 당연한 명제를 받아들이면서부터였다는 것을 다시 확인한다. <br/><br/><b>위대한 바이오텍에서 발견되는<br/>과학자적 리더십</b><br/><br/>이 책은 낙타가 바늘귀를 지나는 것보다 어렵다고 여겨지는 신약개발을 성공으로 이끌기 위해 필요한 것이 무엇인지 알아보기 위해 시작되었다. 지금 이 순간에도 연구실과 임상시험 현장에서 신약개발에 도전하고 있는 수많은 바이오텍의 구성원들, 그리고 앞으로 신약을 개발해낼 미래의 연구자들에게 도움이 되기 위함이었다. 그러나 신약을 개발해 환자를 질병에서 구해내겠다는 선한 의지, 과학적인 성취를 이루기 위한 이들의 노력, 그럼에도 결코 짧지 않은 시간과 자원을 쏟아야 하는 위험하고 고단한 과정을 응원하는 것과 별개로, 이 모든 것은 실제로 신약을 개발했을 때 비로소 가치가 생긴다. 그리고 가치는 좋은 바이오텍이기만 해서는 곤란하며, 버텍스와 리제네론과 같은 위대한 바이오텍이 되어야만 만들어낼 수 있다. 저자는 위대한 바이오텍이 되기 위해서 필요한 과학자적 리더십이 무엇인지 정의하고, 과학자적리더십을 갖추기 위한 조건을 나열하는 것으로 책을 마무리한다. <br/><br/>이 작업은 신약개발이라는 가치로운 일에, 바이오텍 투자라는 방식으로 참여하려는 이들의 의사결정에도 도움을 준다. 버텍스와 리제네론이 시작했을 때는 이미 제넨텍을 비롯한 유명 바이오텍들이 활약(?)하고 있었다. 그리고 버텍스, 리제네론과 제넨텍 사이의 시차는 약 20여 년 정도였다. 마치 한국의 바이오 신약개발과 미국의 바이오 신약개발의 시차가 20년 정도 벌어져 있는 것과 비슷하다. 이런 현실적인 조건은 투자로 신약개발에 참여하는 이들을 주저하게 만든다. ‘한국에서 신약이 나올 수 있을까?’ ‘우리 바이오텍에 대한 나의 투자는 가치로운 행동일까?’ ‘어떤 바이오텍에 투자하고, 어떤 바이오텍을 피해야 하는 것일까?’ 투자를 앞둔 이들의 고민은 깊어지고, 투자를 받지 못하면 신약을 개발할 수 없는 바이오텍은 곤란해진다. <br/><br/>저자가 버텍스와 리제네론에서 찾아낸 신약개발의 법칙은 ‘바이오텍에 과학자적 리더십이 있는가?’ ‘바이오텍은 과학으로 신약을 개발하려는 비전과 미션을 구체적으로 선언하고, 비전과 미션을 내외부 구성원들과 강력하게 공유하며 지켜가고 있는가?’ ‘바이오텍은 온전히 그리고 열정적으로 환자의 삶을 바꿔낼 수 있는 과학과 혁신만을 좇고 있는가?’과 같은 질문들에 대한 답이었다. 이 질문에 구체적으로 답할 수 있는 바이오텍이라면 버텍스와 리제네론처럼 이미 위대한 바이오텍이거나, 앞으로 위대한 바이오텍이 될 것이다. 그리고 독자는 이 책의 곳곳에서 밝히고 있는 위대한 바이오텍의 조건을 기억하고 있다가, 투자라는 의사결정 앞에서 하나씩 적용해볼 수 있을 것이다.