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품목정보
| 발행일 | 2001년 07월 31일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 364쪽 | 734g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788989229162 |
| ISBN10 | 8989229162 |
직원을 부리는 보스 인재를 디자인하는 리더
아서 R.펠 저 / 조윤경 역
|
시대의창
|
2001년 07월 31일
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저자 : 아서 R. 펠 박사(Dr. Arthur R. Pell)
그는 미국 전역에 인적자원 관리 분야의 작가, 강연자, 컨설턴트로 널리 알려져 있다. 그는 고용, 교육, 직원 관계, 동기 부여, 커뮤니케이션 영역에서 비영리 단체들과 대학, 정부 기관, 회사들과 함께 일해오고 있다. 처음에 그는 인사 담당 이사로 활동했으며 25년 동안 미국 전역에 걸쳐 인적자원 컨설팅 서비스 지사들을 경영해왔다. 펠 박사는 자신의 경험을 다른 리더들과 함께 나눌 수 있다고 믿기 때문에, 자신이 배워온 것을 이야기하고 세미나와 워크샵을 지속적으로 개최하고 있다. 그는 수많은 신문 기고문을 써왔으며 교육 프로그램 카세트 테이프를 제작했으며 관리, 인사, 이력 계획, 인간 관계에 관한 37권의 책을 집필했다. 그는 데일 카네기의 고전인『How to Win Friends and Influence People』개정 작업을 담당한 책임 편집자였다. 또한 그의 책『The Supervisor's Infobank: 1000 Quick Answers to Your Toughest Problems』은 경영인 북 클럽의 메인 목록이기도 했다.
펠 박사는 뉴욕대와 뉴욕시립대, 그리고 세인트 존스 대학에서 교수로 활동하고 있으며 미국과 캐나다 전반에 걸쳐 25만 명 이상이 참석해온 다양한 인적자원 관리 분야 워크샵과 세미나를 개최하고 있다. 펠 박사는 왕성한 학문 활동을 하는 학자지만 절대로 학자처럼 글을 쓰지는 않는다. 그의 글은 읽기 쉬우며 다양한 계층의 사람들이 쉽게 이해할 수 있는 진짜 삶으로부터 체험한 예들로 가득채워져 있다. 펠 박사는 "미국 인명록"에 수록되어 있으며, "당대의 작가"로 선정되어 있다. 펠 박사와 아내 에리카는 뉴욕 근교에서 살고 있다. 참고로, 이 책의 초판(1995년)은 나오자마자 경이적인 베스트셀러 행진을 거듭했으며, 그동안 변화된 경영 환경을 모두 반영하고 있는 개정판(1999년)은 현재 인적자원 관리의 "바이블"로 통할 만큼 독자들의 광범위한 사랑을 얻고 있다.
펠 박사는 뉴욕대와 뉴욕시립대, 그리고 세인트 존스 대학에서 교수로 활동하고 있으며 미국과 캐나다 전반에 걸쳐 25만 명 이상이 참석해온 다양한 인적자원 관리 분야 워크샵과 세미나를 개최하고 있다. 펠 박사는 왕성한 학문 활동을 하는 학자지만 절대로 학자처럼 글을 쓰지는 않는다. 그의 글은 읽기 쉬우며 다양한 계층의 사람들이 쉽게 이해할 수 있는 진짜 삶으로부터 체험한 예들로 가득채워져 있다. 펠 박사는 "미국 인명록"에 수록되어 있으며, "당대의 작가"로 선정되어 있다. 펠 박사와 아내 에리카는 뉴욕 근교에서 살고 있다. 참고로, 이 책의 초판(1995년)은 나오자마자 경이적인 베스트셀러 행진을 거듭했으며, 그동안 변화된 경영 환경을 모두 반영하고 있는 개정판(1999년)은 현재 인적자원 관리의 "바이블"로 통할 만큼 독자들의 광범위한 사랑을 얻고 있다.
역자 : 조윤경
중앙대학교 신문방송학과를 졸업하고 동교 대학원에서 신문방송학을 연구하고 있다. 미국 뉴욕에서 어학 연수 코스를 이수하고 하와이에서 저널리스트 워크샵 코스를 수료하였다. SBS 보도국 서브 스크립터, 웹진 "the Sea" 자유기고가로 활동했으며, 현재 "daum" 명예기자로 활동하고 있다.
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키사라는 직원이 나름대로는 회사에 크게 기여할 만한 아이디어가 떠올라서 몹시 흥분한 채 당신을 찾아왔다고 가정해보자. 그런데 당신이 판단하기에 그 생각은 현실적으로 실행할 수 없다는 것이다. 이때 그녀의 제안을 직설적으로 거절하면 그녀가 몹시 무안해할 뿐만 아니라 앞으로 어떤 제안도 하지 않을 수 있다. 그것은 직원들의 역량을 모을 수 있는 기회를 상실하는 것이어서 피차간에 커다란 손실이다.
이처럼 현실성 없는 제안이라도 단번에 거절하는 대신, 그 제안과 관련된 질문을 하라. 이때 적절한 질문을 통해 제안자가 자신의 생각을 스스로 좀더 구체적으로 검증할 수 있게 할 수 있으며 그 생각이 갖고 있는 취약점을 깨닫게 할 수 있다. 그렇게 되면 제안자도 거절했다는 느낌을 갖지 않고 앞으로 더 좋은 아이디어를 제안하면 얼마든지 받아들여질 수 있다는 자신감을 갖게 될 것이다. 게다가 자신의 아이디어를 좀더 현실적으로 구체화시키고 발전시키는 기술을 습득하게 될 것이다.
이처럼 현실성 없는 제안이라도 단번에 거절하는 대신, 그 제안과 관련된 질문을 하라. 이때 적절한 질문을 통해 제안자가 자신의 생각을 스스로 좀더 구체적으로 검증할 수 있게 할 수 있으며 그 생각이 갖고 있는 취약점을 깨닫게 할 수 있다. 그렇게 되면 제안자도 거절했다는 느낌을 갖지 않고 앞으로 더 좋은 아이디어를 제안하면 얼마든지 받아들여질 수 있다는 자신감을 갖게 될 것이다. 게다가 자신의 아이디어를 좀더 현실적으로 구체화시키고 발전시키는 기술을 습득하게 될 것이다.
--- pp.97-98
리더가 팀원에게 상세한 업무 지시를 내리고서 이해했느냐고 물으면 대개 그렇다고 대답할 것이다. 그러나 과연 그 팀원이 정말로 그 내용을 이해했을까? 아마 이해했을 수도 있다. 하지만 그는 아리송할 때도 이해했다고 말할 수 있다. 심지어 전혀 이해하지 못했을 때조차도 이해했다고 대답할 수도 있다.
그러므로 "이해했는가?"라고 물어보기보다는 "앞으로 어떻게 할 것인가"라고 몯는 편이 더 낫다. 만약 우리가 지적한 것들과 관련된 계획이 한 가지 이상이라도 분명하지 않다면 우리는 그 팀원이 뭔가를 잘못하기 전에 그것을 바로잡아 줄 수 있다. 리더의 지시를 분명하게 수행하도록 하는 것이 목적이라면, 우리는 그가 그 지시에 대해서 완벽하게 이해하고 있는지를 확신해야 한다. 그리고 우리와 우리 팀원들이 그 직원이 하게 될 일에 대해서 서로 동의하려면 몇 가지 특정한 질문을 거쳐야 한다. 위임된 활동이 반드시 특수한 방법으로 해야 할 필요가 없다면, 우리는 단지 일반적인 몇 가지 피드백을 얻을 수 있다.
우리가 업무를 위임하고자 하는 사람의 성향에 따라 일을 나눠주는 방식을 만들어라. 어떤 사람은 해야 할 일의 항목이 자세하게 씌여진 문서를 통해 지시받는 것을 좋아한다. 또 어떤 사람은 간결한 지시문을 더 선호한다. 그리고 어떤 사람은 이메일을 통해 업무를 지정받는 것을 선호하며, 다른 사람은 직접 리더와 만나서 업무를 할당받는 것을 더 좋아한다.
그러므로 "이해했는가?"라고 물어보기보다는 "앞으로 어떻게 할 것인가"라고 몯는 편이 더 낫다. 만약 우리가 지적한 것들과 관련된 계획이 한 가지 이상이라도 분명하지 않다면 우리는 그 팀원이 뭔가를 잘못하기 전에 그것을 바로잡아 줄 수 있다. 리더의 지시를 분명하게 수행하도록 하는 것이 목적이라면, 우리는 그가 그 지시에 대해서 완벽하게 이해하고 있는지를 확신해야 한다. 그리고 우리와 우리 팀원들이 그 직원이 하게 될 일에 대해서 서로 동의하려면 몇 가지 특정한 질문을 거쳐야 한다. 위임된 활동이 반드시 특수한 방법으로 해야 할 필요가 없다면, 우리는 단지 일반적인 몇 가지 피드백을 얻을 수 있다.
우리가 업무를 위임하고자 하는 사람의 성향에 따라 일을 나눠주는 방식을 만들어라. 어떤 사람은 해야 할 일의 항목이 자세하게 씌여진 문서를 통해 지시받는 것을 좋아한다. 또 어떤 사람은 간결한 지시문을 더 선호한다. 그리고 어떤 사람은 이메일을 통해 업무를 지정받는 것을 선호하며, 다른 사람은 직접 리더와 만나서 업무를 할당받는 것을 더 좋아한다.
--- p.111
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