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품목정보
| 발행일 | 2001년 09월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 239쪽 | 458g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788986183580 |
| ISBN10 | 8986183587 |
변화의 대가들
: 역사에서 배우는 변화경영
형선호 역
|
뜨인돌
|
2001년 09월 30일
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저자 소개 (1명)
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저자 : 벤자민 마틴 (Benjamin Martin
미국의 소프트웨어 회사 J.D. 에드워즈에서 관리자로 일하고 있다. 그곳에서 마틴은 50명의 기술 저자(technical writers) 직원들을 관장한다. 많은 논문과 창의적인 작품들의 저자이기도 한 그는 강의기술(Instructional Technology)로 석사학위를 받았다. 콜로라도 리틀론에 살고 있다.
저자 : 윌리엄 보스트 (William M. Boast)
변화의 시기에 위대한 사람들이 어떤 자질과 특성으로써 성공했는지 35년 이상 연구해 왔으며, 지금까지 전세계의 기업, 정부 그리고 교육기관에서 변화에 대해 많은 강연을 했다. 의사소통(Communications)으로 박사학위를 받은 그는 역사학 교수, 평화봉사단의 인도지부 부단장, 대학교의 학장을 거쳐 자신이 만든 회사(SYN COM, Ltd.)의 사장으로 일하고 있다. 그의 폭넓은 경험과 역사에 관한 방대한 지식은 21세기의 도전들을 숙달하려는 사람들에게 독특한 관점을 제공한다. 보스트는 콜로라도 리틀톤에 살고 있다.
역자 : 형선호
서울대학교 사회대학을 졸업하고 대우그룹과 현대그룹에서 근무했으며 현재 전문 번역가로 일하고 있다. 역서로 『부자 아빠 가난한 아빠』『인터넷 거품』『보보스』『입소문으로 팔아라』등 40여 권이 있다.
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역동적인 시대에는 역동적인 전략이 필요하다. 그럼에도 너무나 많은 사람들은 편안한 과거의 지혜와 선입견에 매달리면서 변화무쌍한 21세기에 강제로 끌려가고 있다. 우리는 현상에 너무 매달린 채 위기와 변화의 그 모든 이점을 간과하고 있다. 또한 사양 산업을 지탱하려 애쓰면서 집안 청소의 장기적인 혜택을 무시하고 있다. 우리는 변화는 비정상적인 것 이라는 선입견을 갖고 있는 것 같다. 또 우연히 변화의 시대를 살고 있으며 시간이 지나면 그곳에서 벗어날 수 있다고 생각하고 있다.
--- p.15
나는 '생산적 비일관성(productive inconsistency)'이란 말을 처음 보았을 때 오자라고 생각했다. 하지만 자세히 보니 그 말은 제대로 쓴 것이었고 성공의 중요한 열쇠임이 밝혀졌다. 조사 결과에 따르면, 실패하는 모든 관리자들에게 흔한 한 가지 특성은 일관성이다. 실패한 관리자들은 늘 변하는 애매한 문제들에도 불구하고 자신들의 일관적인 접근법을 고집한다. 그들은 흔히 이렇게 얘기한다. "나는 이런 식으로 12년 동안 해왔다. 따라서 앞으로도 이런 식으로 할 것이다." 이것은 기본을 다룰 때에는 괜찮은 방식이지만 역동을 다룰 때는 파괴적인 방식이다.
성공적인 사람들은 생산적으로 비일관적이다. 유능한 판매원들은 고객들을 저마다 다른 방식으로 다룬다. 마찬가지로, 효율적인 관리자들은 모든 직원들을 같은 방식으로 다루지 않는다. 따라서 일터의 공정성에 관한 우리의 철학과 여러 입법적 요소들은 관리자들이 직원들의 차이점을 지적으로 다루는 데 방해가 된다.
성공적인 사람들은 생산적으로 비일관적이다. 유능한 판매원들은 고객들을 저마다 다른 방식으로 다룬다. 마찬가지로, 효율적인 관리자들은 모든 직원들을 같은 방식으로 다루지 않는다. 따라서 일터의 공정성에 관한 우리의 철학과 여러 입법적 요소들은 관리자들이 직원들의 차이점을 지적으로 다루는 데 방해가 된다.
--- pp.87-88
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나는 이 책을 옮기고 난 지 얼마 후에 바로 이 출판사(뜨인돌)에 볼일이 있어, 내가 사는 여주에서 이 출판사가 있는 서울의 광화문까지 차를 몰고 간 적이 있다. 그렇게 국도를 타고 미사리를 지나 영동대교 앞에 이르렀을 때. 나는 평소와 다른 상황을 보게 되었다. 평상시에는 늘 영동대교가 막히고 그 밑의 올림픽 대교는 소통이 원활하기 때문에, 나는 꼭 올림픽 대교로만 가는 ‘원칙’을 정해놓고 있었다. 그런데 이날은 여름 휴가철이어서인지 정반대의 상황이 일어나고 있었다. 나는 순간적으로 판단했다. ‘그래, 그렇다면 영동대교를 건너 강변도로를 타고 가자.’ 그것은 평소의 내 원칙을 버리고 새로 일어난 변화에 맞게 순발력을 발휘한 행동이었다. 그리고 그 결과는 좋은 것이었다. 나중에 교통방송을 들으니 여의도를 통과하는 데 30분이 걸린다고 했다. 따라서 나는 그 순간적인 판단으로써 30분을 벌었고, 그에 따라 약속 시간에 거의 맞출 수 있었다.
물론 이것은 위험한 일일 수도 있다. 자신이 머리 속에 그리고 간 길을 따르지 않고 갑자기 진로를 바꾸면, 오히려 더 지체될 수도 있고 무엇보다 사고의 위험이 높다. 따라서 일반적으로는 권유하기 어려운 일이다. 하지만 내가 여기서 말하고 싶은 것은 ‘전략’이다. 전략은 기본적으로 상황을 적절하게 판단해 ‘선택하는’ 일이다. 그리고 이렇게 하는 데 가장 중요한 것은 네 가지이다. 즉, 경험, 정보, 논리, 직관이다.
나는 양쪽 길 모두를 여러 차례 운전한 경험이 있었고, 그곳의 교통과 지리에 관한 정보가 있었다. 이것들을 바탕으로 나는 논리적으로 생각했으며, 결정적인 순간에 직관적으로 판단했다. 나의 이 경험은 이 책의 내용과 아주 잘 맞는 것이다. 그리고 그와 같은 선택 내지 전략은 바로 리더십의 요체이다.
물론 이것은 위험한 일일 수도 있다. 자신이 머리 속에 그리고 간 길을 따르지 않고 갑자기 진로를 바꾸면, 오히려 더 지체될 수도 있고 무엇보다 사고의 위험이 높다. 따라서 일반적으로는 권유하기 어려운 일이다. 하지만 내가 여기서 말하고 싶은 것은 ‘전략’이다. 전략은 기본적으로 상황을 적절하게 판단해 ‘선택하는’ 일이다. 그리고 이렇게 하는 데 가장 중요한 것은 네 가지이다. 즉, 경험, 정보, 논리, 직관이다.
나는 양쪽 길 모두를 여러 차례 운전한 경험이 있었고, 그곳의 교통과 지리에 관한 정보가 있었다. 이것들을 바탕으로 나는 논리적으로 생각했으며, 결정적인 순간에 직관적으로 판단했다. 나의 이 경험은 이 책의 내용과 아주 잘 맞는 것이다. 그리고 그와 같은 선택 내지 전략은 바로 리더십의 요체이다.
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