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품목정보
| 발행일 | 2015년 11월 09일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 384g | 142*210*20mm |
| ISBN13 | 9791157840984 |
| ISBN10 | 1157840981 |
미래 사상가들에게 묻다
싱커스 50 시리즈이동
헨리 민츠버그,돈 탭스코트,짐 콜린스 저
|
한빛비즈
|
2015년 11월 09일
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저자 소개 (3명)
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저자 : 닐로퍼 머천트
루비콘컨설팅의 창업자이자 CEO이다. 명망 높은 전략가이자 글로벌하이테크산업의 선구적인 사상가로 알려졌으며, 창업자, 고위임원, CEO로 구성된 엘리트 집단의 신뢰를 받는 자문가로 활동하고 있다. 애플, 오토데스크, 어도비 등의 회사와 함께 일하며 100개 이상의 제품을 출시하여 180억 달러의 누적 순이익을 창출했다. [패스트컴퍼니]는 2012년 최고의 비즈니스 도서로 그녀의 책 《소셜시대에서 가치를 창출하는 11가지 방법》을 선정했다.
저서로는 《노하우? 뉴하우!》, 《소셜시대에서 가치를 창출하는 11가지 방법》 등이 있다.
저서로는 《노하우? 뉴하우!》, 《소셜시대에서 가치를 창출하는 11가지 방법》 등이 있다.
저자 : 나비 라드주
실리콘밸리에서 활동하는 사상가이자 전략 컨설턴트로, 비즈니스 혁신과 리더십 분야에서 국제적으로 인정받고 있다. 케임브리지대학교 경영대학원 산하의 인도글로벌비즈니스센터 소장, 보스턴 및 샌프란시스코 소재의 포레스터리서치의 부회장 겸 애널리스트를 역임하며 전 세계의 고위 간부들에게 획기적인 성장 전략에 대해 자문을 하고 있다.
저서로는 《주가드 이노베이션》, 《명석함에서 현명함으로》, 《검소한 혁신》 등이 있다.
저서로는 《주가드 이노베이션》, 《명석함에서 현명함으로》, 《검소한 혁신》 등이 있다.
저자 : 모니카 하모리
스페인 IE경영대학원 교수이다. 세계 최고 수준의 경영대학원에서 가르치는 40세 미만의 교수로 세계적인 인정을 받고 있는 그녀의 연구는 고용시장의 현실에 맞춰져 있다. [하버드비즈니스리뷰]와 [MIT슬론매니지먼트리뷰]에서 수차례 논문을 기재했고, [월스트리트저널], [파이낸셜타임스], [이코노미스트]에 글을 쓰고 있다.
저자 : 지안피에로 페트리글리에리
인시아드 부교수이다. 정신과 의학박사이자 조직행동을 연구하는 경영학자이다. 특이한 그의 이력은 조직행동을 정신의학적 관점에서 조망하고 있다. 세계경제포럼 글로벌아젠다위원회 의장을 역임했고, [파이낸셜타임스], [이코노미스트], [비즈니스위크], [포브스] 등에 글을 쓰고 있다.
편자 : 스튜어트 크레이너, 데스 디어러브
스페인 IE경영대학원의 외래교수인 스튜어트 크레이너와 데스 디어러브는 비즈니스 아이디어의 대변인이자 창조자이다. 그들은 전 세계 경영 리더들의 순위를 매기는 싱커스50재단을 창립했다. [매니지먼트투데이]는 “탁월한 시장 창조자”라는 별명을 그들에게 선사하기도 했다.
역자 : 김정혜
한양대학교 화학과를 졸업하고 외국계회사에서 근무하다 미국 필라델피아커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했다. 현재는 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다. 역서로는 《체인지 리더십》, 《생각이 차이를 만든다》, 《아웃스탠딩》, 《눈먼 자들의 경제》, 《인생의 중요한 순간에 다시 물어야 할 것들》 등이 있고, 《로마전쟁영웅사》를 포함하여 다수의 공동 역서가 있다.
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최고의 비즈니스 아이디어는 어디서 오는가? 50년 전만 해도 경영자 대부분은 그런 것에 관심을 두지 않았다. 기업을 관리하고 운영하는 방식은 수십 년간 이어져오던 관행과 상당히 비슷했다. 당시의 대표적인 경영화두는 안정성과 일관성이었다. 1960년대 경영자들에게 최고의 비즈니스 아이디어들이 어디서 나오는지 질문했더라면 어땠을까? 어쩌면 하버드와 스탠퍼드 같은 소위 명문 경영대학원들을 언급하면서 그런 학교들이 대답을 알고 있다고 거의 확신했을지도 모른다. 실제로도 그런 대학의 강의실과 세미나실에서 뛰어난 경영학자들이 모범사례를 가르쳤을 뿐 아니라 미래의 모범사례도 탄생시켰다.
그러나 이제는 시대가 바뀌었다. 오늘날 경영자들은 어느 때보다도 최신 아이디어의 중요성을 절감한다. 근속율을 증가시킬 도구와 기법이든 아니면 생산과정의 품질을 향상시킬 방법이든 간에 말이다. 요컨대 아이디어가 관건이고 경영자들은 그것을 잘 안다.---「1장 미래는 어떤 모습을 하고 있는가」중에서
이제는 리더십에 대한 당신의 정의를 들어볼 차례이다.
나는 리더십이 가능성 높은 시나리오를 명확하게 규정하고 구체화할 뿐 아니라 언젠가 적당한 때가 되었을 때 그것을 실현하는 데 도움이 되는 용기, 헌신, 능력, 신뢰를 구축하는 것이라는 정의가 훨씬 유익하다고 본다. 더군다나 그런 정의야말로 리더가 실제로 하는 일과 훨씬 더 비슷하다. 리더가 되려면 먼저 당신은 무언가를 할 수 있는 용기를 키울 필요가 있다. (중략) 나는 리더십을 지위와 소유물의 개념으로 받아들이는 것은, 다른 말로 직업이나 일련의 기술이라는 관점은 상당히 위험하다고 생각한다. 그런 관점으로는 막상 리더가 되었을 때 직면하게 되는 리더십의 복잡성과 깊이 그리고 현실에 대비할 수가 없기 때문이다. 오히려 리더십은 직함이나 일종의 기술목록표 수준으로 전락하고 만다. 그렇다고 내 말을 오해하지는 말라. 그런 것이 하나도 필요하지 않다는 말은 절대 아니다. 다만 리더십에는 그것보다 훨씬 더 많은 의미가 있다는 뜻이다.---「2장 새로운 경쟁우위의 원천, 리더십 중 지안피에로 페트리글리에리와의 대담」중에서
당신은 베푸는 사람들이 더 크게 성공한다는 연구결과를 주장한다.
이는 결국 착한 사람들이 성공할 수 있다는 뜻으로, 삶에 기대와 희망을 갖게 하는 매우 고무적인 현상이다.
맞는 말이다. 하지만 이 이야기를 할 때면 언제나 신경이 쓰이는 부분이 있다. 기버들이 종종 성공 사다리의 양극단을 차지하기 때문이다. 크게 성공해서 사다리의 꼭대기로 올라가는 기버가 있는가 하면, 크게 뒤처져서 바닥까지 추락하는 기버들도 있다는 뜻이다. 그래도 대부분의 시간 동안 자신보다 남들을 우선시하는 사람들이 결국에는 누구보다도 먼저 성공 사다리의 맨 꼭대기에 오를 수 있다는 것은 상당히 고무적인 메시지임에 틀림없다. (중략) 사실 다방면에 걸쳐 아주 다양하게 활용된다. 그중에서도 특히 유익하고 학문적으로도 엄격한 연구들이 있다. 대개 그런 연구들은 참가자들에게 3가지 유형과 관련하여 각자의 성향에 대해 익명의 360도 피드백을 수집하고 서로의 등급을 매기도록 요청한다. 나는 받는 것보다 더 많이 주는 편인가? 남들에게 기여하는 것보다 더 많이 받는가? 나는 받는 만큼만 주는가? 당신도 한번 해보라.
이처럼 성과측정지표를 주는 행위와 받는 행위 사이의 함수관계로 이해한다면 목표달성 과정을 장기적으로 추적할 수 있다. 사실상 기술자의 생산성에서부터 영업매출과 의과대학의 학점에 이르기까지 모든 성과지표가 대상이 될 수 있다.
그러나 이제는 시대가 바뀌었다. 오늘날 경영자들은 어느 때보다도 최신 아이디어의 중요성을 절감한다. 근속율을 증가시킬 도구와 기법이든 아니면 생산과정의 품질을 향상시킬 방법이든 간에 말이다. 요컨대 아이디어가 관건이고 경영자들은 그것을 잘 안다.---「1장 미래는 어떤 모습을 하고 있는가」중에서
이제는 리더십에 대한 당신의 정의를 들어볼 차례이다.
나는 리더십이 가능성 높은 시나리오를 명확하게 규정하고 구체화할 뿐 아니라 언젠가 적당한 때가 되었을 때 그것을 실현하는 데 도움이 되는 용기, 헌신, 능력, 신뢰를 구축하는 것이라는 정의가 훨씬 유익하다고 본다. 더군다나 그런 정의야말로 리더가 실제로 하는 일과 훨씬 더 비슷하다. 리더가 되려면 먼저 당신은 무언가를 할 수 있는 용기를 키울 필요가 있다. (중략) 나는 리더십을 지위와 소유물의 개념으로 받아들이는 것은, 다른 말로 직업이나 일련의 기술이라는 관점은 상당히 위험하다고 생각한다. 그런 관점으로는 막상 리더가 되었을 때 직면하게 되는 리더십의 복잡성과 깊이 그리고 현실에 대비할 수가 없기 때문이다. 오히려 리더십은 직함이나 일종의 기술목록표 수준으로 전락하고 만다. 그렇다고 내 말을 오해하지는 말라. 그런 것이 하나도 필요하지 않다는 말은 절대 아니다. 다만 리더십에는 그것보다 훨씬 더 많은 의미가 있다는 뜻이다.---「2장 새로운 경쟁우위의 원천, 리더십 중 지안피에로 페트리글리에리와의 대담」중에서
당신은 베푸는 사람들이 더 크게 성공한다는 연구결과를 주장한다.
이는 결국 착한 사람들이 성공할 수 있다는 뜻으로, 삶에 기대와 희망을 갖게 하는 매우 고무적인 현상이다.
맞는 말이다. 하지만 이 이야기를 할 때면 언제나 신경이 쓰이는 부분이 있다. 기버들이 종종 성공 사다리의 양극단을 차지하기 때문이다. 크게 성공해서 사다리의 꼭대기로 올라가는 기버가 있는가 하면, 크게 뒤처져서 바닥까지 추락하는 기버들도 있다는 뜻이다. 그래도 대부분의 시간 동안 자신보다 남들을 우선시하는 사람들이 결국에는 누구보다도 먼저 성공 사다리의 맨 꼭대기에 오를 수 있다는 것은 상당히 고무적인 메시지임에 틀림없다. (중략) 사실 다방면에 걸쳐 아주 다양하게 활용된다. 그중에서도 특히 유익하고 학문적으로도 엄격한 연구들이 있다. 대개 그런 연구들은 참가자들에게 3가지 유형과 관련하여 각자의 성향에 대해 익명의 360도 피드백을 수집하고 서로의 등급을 매기도록 요청한다. 나는 받는 것보다 더 많이 주는 편인가? 남들에게 기여하는 것보다 더 많이 받는가? 나는 받는 만큼만 주는가? 당신도 한번 해보라.
이처럼 성과측정지표를 주는 행위와 받는 행위 사이의 함수관계로 이해한다면 목표달성 과정을 장기적으로 추적할 수 있다. 사실상 기술자의 생산성에서부터 영업매출과 의과대학의 학점에 이르기까지 모든 성과지표가 대상이 될 수 있다.
---「8장 세상에 하나뿐이 브랜드 중 애덤 그랜트와의 대담」중에서
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