저자인 저스틴 멘케스는 실행지능이라 불리는 특별한 경영 수완을 소유하지 못한 사람은 누구도 스타 경영자가 될 수 없다고 단언한다. 저자의 새로운 시각인 고위급 인재의 선발 그 자체만으로도 기업의 성공과 실패에 큰 영향을 끼치는 만큼 큰 의미가 있다.
이처럼 경영자의 성공에 필수적인 인지적 스킬에 대한 측정과 육성 방법은 다른 직급의 인재들에게도 시사하는 바가 크다. 개개인에게 비즈니스 수행 능력을 향상시킬 수 있는 방법에 대해 풍부한 교훈을 주기 때문이다. 이제까지 그 영역은 일종의 ‘블랙박스’에 해당하는 부분으로 통했기 때문이다. 스타급 인재로 성장하기 원하는 사람들에게 이 책은 명품급 인재로 가는 길을 안내하는 ‘블랙박스’를 엿볼 좋은 기회가 될 것이다.

효과적인 경영 판단을 내리려면 자신의 생각과 행동에 비판적인 안목을 가져야 한다. 전략기획회의, 일대일 의사 교환, 또는 다른 어떤 비즈니스 형식에서든 리더는 다른 사람들의 아이디어를 받아들임으로써 자기 아이디어의 한계를 점검할 수 있어야 한다. 이는 뛰어난 경영자들이 자신에 대한 비판에 방어적인 태도를 보이지 않는다는 것이 아니라, 자신의 실수를 인정할 수 있다는 뜻이다.
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기업의 성공은 명확한 사고력의 소유자들을 얼마나 많이 보유하느냐에 달려 있다. 그러나 전통적인 기업 교육에서는 개인 그런 능력을 갖추도록 훈련시키지 않는다. 경험 있는 CEO라면 누구라도 증언하듯, 최고의 경영대학원을 졸업한 것만으로는 그 사람이 노련한 경영자가 될 것임을 보장할 수 없다. 기업이 필요로 하는 인재를 지속적으로 파악하고 양성하려면 제일 먼저 ‘명확한 사고의 소유자’들이 공통적으로 가진 기본적 스킬이 무엇인지부터 정의해야 한다.
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비즈니스에서의 비판적 사고란 목적을 위해 가치 있는 모든 정보를 파악하고 활용하되, 관련성이 떨어지거나 비현실적인 의견을 거부함으로써 최선의 해답을 제시하는 것을 말한다. 결코 쉬운 일은 아니지만 특정한 상황을 해결할 최적의 방법을 찾는 데 지름길이란 없다. 비판적 사고는 업무를 완수하고 사람들과의 관계에 대처하며 자기 자신의 행동을 평가 및 조정할 때 ‘올바른 해답’을 찾기 위해 우리가 활용할 수 있는 최고의 가이드인 셈이다.
- 64p

실행지능은 개인이 얼마나 숙련된 행동을 보여줄 것인지 판단하는 내면 나침반이다. 이것은 스타 경영자들이 본능의 소리나 외부 전문가들의 말에 귀 기울이지 않는다는 뜻이 아니다. 다만 그들이 언제 경청하고 얼마나 주의해야 할지 실행지능을 활용해 판단한다는 말이다. 자신의 본능이나 다른 이의 의견은 올바른 방향으로 가는 데 도움이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 실행지능은 그 차이를 알아내는 궁극적인 지침이다.
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야후의 최고운영책임자인 댄 로젠스위그는 이러한 어려움이 있는데도 크게 성장할 수 있었던 방법을 다음과 같이 설명한다.

“훌륭한 인재의 품귀 현상으로부터 자유로운 회사는 없습니다. 최고의 직원들을 채용하는 것이 야후의 제1우선순위인 까닭이죠. 야후 CEO 테리 시멜의 최대 강점 중 하나는 야후의 성공과 실패를 결정하는 것이 경영 팀의 자질임을 처음부터 알았다는 점입니다. 이 역동적이고 열띤 경쟁 환경에서 성공을 결정하는 것은 우리 팀이 얼마나 강력한지입니다. 그렇지만 저희는 훌륭한 인재들을 더 많이, 계속 발굴해내는 것이 현실적으로 얼마나 어려운지 잘 압니다. 그래서 기업의 모든 핵심 사업이 똑같은 우선순위를 갖지 않습니다. 저희는 가장 중요한 사업이 적합한 인재의 손에서 이루어지도록 우선순위를 지속적으로 재평가합니다. 업계 전반적으로 양질의 인력이 부족한 현실이지만 야후가 선두를 유지할 수 있었던 비결은 바로 이것이었습니다.”

분명 조직에 속한 사람들이 어떠한 자질을 갖추었는가 하는 문제는 조직의 성공을 결정하는 기본적인 요인이다. 오늘날의 경쟁적인 환경에서 무엇이 재능을 그토록 중요하게 만들었을까? 경영 업무의 요구가 어떻게 변화해왔는지 살펴보면 최고의 관리자들이 보유해야할 능력이 무엇인지 잘 이해할 수 있다. 오늘날 비즈니스의 글로벌한 속성은 전통적 경영 모델에 변화를 가져와, 단지 경영진 차원에서만이 아니라 조직 전체에 걸쳐 실행지능이 존재하느냐 여부가 성공을 좌우하는 결정 요인이 됐다.
- 89~90pp

노련한 경영자가 많은 회사가 다른 경쟁사에 비해 뛰어난 활약을 보이는 이유 중 하나는 비판적 의사결정을 내릴 수 있는 사람들의 수가 많기 때문이다. 그러나 그런 회사들이 결정적인 우위를 갖는 데는 이보다 복합적인 또 한 가지 동력이 있다. 자질을 인정하며 보상해주는 환경을 조성한다는 점이다. 환경이 그토록 중요하게 작용하는 이유는 무엇일까? 그것은 실행지능이 높은 사람이라도 주변의 비슷한 수준의 스킬을 가진 사람들이 없다면 최고의 성과를 발휘할 수 없기 때문이다. (중략)
뛰어난 성과를 달성하려면 유능한 사고력의 소유자들로 북적이는 조직을 만들어야 한다. 그러나 현실적으로 능숙한 경영자들이 번뜩이는 아이디어를 알아보지 못하는 평범한 동료들 틈에 묻혀 지내는 경우가 너무나 많다. 시간이 지날수록 이런 상황은 재능 있는 직원들에게 좌절과 고립감을 심어준다. 인재의 수가 희박할뿐더러 직원들 가운데 스타 경영자를 평가하고 계발할 만한 적절한 방법이 없어 최상의 성과를 내는 데 꼭 필요한 인재층을 확보하지 못하는 기업들이 많다.
- 97~105pp

저명한 리더십 전문가들은 하나같이 경영자의 판단력 부족을 기업 실패의 가장 중요한 요인으로 꼽았다. 다트머스대학교의 시드니 핑켈스타인은 현대 역사상 가장 참담한 기업 실패 사례에 대해 심층적인 연구를 수행했다. 각 사례 연구마다 서투른 의사결정이나 실행지능의 부재가 비참한 결과를 불러오는 데 결정적인 역할을 했다. 예를 들어 실패한 리더가 공통적으로 가진 결함에는 (1) 경쟁사의 압박을 인식하지 못함, (2) 특정 정보가 회사의 사활을 결정지을 만큼 중요함을 식별하지 못함, (3) 실수를 인정하고 수정하는 능력이 미약함 등이 있었다. 공교롭게도 회사를 제대로 운영하기 위해 필요한 인지적 스킬이 부족한 이런 리더들에게 엄청난 양의 인력과 자본에 대한 사용 권한이 무제한으로 주어지는 경우가 비일비재했다.
- 127~128pp

오늘날까지 수많은 학자들이 노력했지만 감성지능이 성과를 잘 예측함을 증명한 연구 사례는 한 것도 없었다. (중략) 지난 세기 가장 주목을 받았던 이론 중 하나였던 감성지능의 가치를 입증하기 힘든 이유는 무엇일까? 감성지능을 나타내는 지표로 자주 거론됐던 행동들이 오랫동안 성격적 특질로 인식돼온 것들이었기 때문에 재능보다는 행동적 취향에 가까웠다. (중략) 성격과 스타일이 성과의 핵심적 지표라는 오해가 이어져 온 것이다.
- 214~215pp

독일의 사회학자 막스 베버에게 카리스마적 리더는 극적인 변화와 전환을 이끌어내는 능력의 소유자들이었다. 그는 카리스마를 ‘개인 성격의 특정한 자질’이라고 기술했다. 큰 변화나 격변의 시기에는 그런 성격의 소유자가 등장할 수 있는 조건이 마련된다. 이런 이유로 카리스마적 리더들은 재능보다는 상황에 의해 만들어지는 경우가 많다. 베버는 카리스마적 권위는 성공 여부에 따라 크게 좌우된다고 지적한다. 카리스마적 리더가 승승장구할 때는 그들의 강한 성격이 성공을 가져오는 것으로 인식되고, 이것이 하나의 재능으로 간주된다. 그러나 실패할 경우 카리스마적 리더를 둘러싼 매력은 사라진다.
- 219p

기존의 방법으로는 훌륭한 경영 인재를 절대 찾아낼 수 없다. 기존의 방법이 후보자의 실행지능을 평가하지 못하기 때문이다. 실행지능의 가치를 알려면 실제 후보자의 역량을 평가하고 비교할 신뢰성 있는 수단이 필요하다. 실행지능을 측정하는 유일한 방법은 대화 형식으로, 일련의 질문들을 활용해 경영 업무에 결정적인 인지능력을 측정하는 것이다. 업무 완수 능력, 사람들과 함께 일하는 능력, 자신의 사고와 행동을 조절하는 능력 등 경영자의 어떠한 능력을 알아보려 하든, 실행지능 평가는 똑같은 방법으로 이루어진다.
- 305p

실행지능을 가르칠 수 있을까? 물론이다. 다른 능력처럼 실행지능도 배우고 연습하면 향상된다. 실행지능을 가르치는 것은 사람들이 평생토록 발전시켜 몸에 밴 사고 습관을 바꾸도록 도와주려는 목적을 지닌다. 실행지능을 개선하는 것은 까다롭고 지속적인 과정으로서, 활동적이고 집중적인 토론 참여를 요한다. 이를 달성할 수 있는 가장 효과적인 방법은 실제로 로스쿨에서 사용되는 소크라테스식 문답법과 유사하다.(중략) 궁극적으로 이것은 전 직원이 내리는 의사결정의 질을 높이는 데 도움이 된다.
- 339~345pp

조직의 성공을 결정짓는 위대한 리더들의 공통점<br/>“성공의 기회는 ‘계획’보다 ‘실행’에 있다!”<br/><br/>샘 월튼은 어떻게 MBA 없이 월마트를 세우고, 경영대학원 문턱을 밟아보지도 않은 잭 웰치는 어떻게 GE를 세계에서 가장 존경받는 기업으로 만들었으며, 데이비드 패커드는 기업 혁신 운동 없이 어떻게 HP를 업계 리더로 만들었는가? 그렇다면 경영대학원과 경영서적에서 가르치는 이론보다 성과에 더 큰 영향을 주는 무엇이 존재한다는 말인가? 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 조직의 성공을 좌우하는 결정적 요인은 경영자의 ‘실행지능’이다. 이 책은 어느 조직을 막론하고 성공적인 리더가 되려면 어떤 요소들이 필요한가를 명확히 제시하고 있다.<br/>기업들은 수많은 계획과 목표를 세우고 실천을 다짐한다. 그러나 한 해를 돌아보면 어느 기업, 누가 성과를 높였는지 드러난다. 계획만 세우고 실행하지 못한 기업이 성과를 올리지 못하는 것은 당연하다. 반면 성과를 높여 위대한 기업으로 성장시킨 이면에는 목표를 향한 리더의 강한 ‘실행의지’가 있었음은 말할 필요도 없다. 그러면 왜 어떤 기업의 리더는 성과를 올리고, 어떤 리더는 성과를 올리지 못하는 것일까? <br/>저스틴 멘케스는 위대한 리더들이 성공하고 실패하는 이유를 발견하고, 또 성공한 리더들에게는 어떤 공통점이 있는지 분석했다. 저자는 위대한 리더들의 성공과 실패의 근본 원인을 ‘실행지능’의 차이라고 주장한다. 또한 위대한 리더들이 가진 ‘실행력’은 무엇이며, 어떻게 발견하고, 측정하고, 계발ㆍ교육할 것인가에 주목했다. <br/>저자는 성공한 리더를 만나보면 누구나 그 사람의 명석한 경영적 사고력을 감지할 수 있다고 말한다. 그것은 리더가 지식이 많고, 감성지능, 카리스마가 넘쳐서도 아니다. 또한 일류 대학을 나온 것도 아니고, 경영대학원은 물론 박사학위도 없다. 그렇다면 뛰어난 경영자, 리더들이 가진 기발하고도 본능적인 사업 통찰력의 본질은 무엇일까? 이러한 리더들의 특별한 재능, 저자가 말하는 ‘실행지능’은 무엇이란 말인가?<br/>피터 드러커와 짐 콜린스의 연구에 저명한 심리학자 마이클 스크리븐의 통찰력을 결합시킨 책, 《실행지능》에서 저자는 훌륭한 경영자들이 보유한 근본적인 자질이 무엇인지 보여주고 있다. 결론적으로 성공적인 경영자들은 업무의 완수, 다른 사람들과의 관계, 자신의 의사 결정과 행동에 대한 평가, 이 세 가지 주요 영역에서 개인이 발휘하는 특별한 재능, 바로 ‘실행지능’을 가지고 있다는 것이다.<br/>훌륭한 경영자들은 분명히 특이한 지능을 보유했고, 그것은 위대한 리더들이 가진 눈부신 성과의 핵심이다. 이것이 이 책에서 설명하고자 하는 ‘실행지능’이다. 이 책은 경영자들 사이에서 두드러지게 성과의 차이를 낳는 ‘실행지능’이 무엇인지 소개하고, 이를 측정할 수 있는 방법과 아울러 이를 교육하는 방법을 다루고 있다. 저자인 저스틴 멘케스는 실행지능이라고 불리는 특별한 경영수완을 갖지 못한 사람은 ‘위대한 리더’가 될 수 없다고 단언한다. <br/><br/><i>‘될성부른’ 리더는 떡잎부터 알아본다!<br/>“직장 생활을 처음 시작할 무렵 나는 어느 굴지의 국제적 컨설팅 회사와 연구 작업을 함께 한 적이 있다. 그 팀에서 나만 외부 컨설턴트였는데, 파트너들은 모두 최고 명문대를 나온 사람들이었다. <br/>이 팀을 객관적인 시각에서 관찰해보니, 대부분의 기발한 아이디어를 내는 사람은 단 한 사람이었다. 이름은 바버러. 팀에서 유일한 여성이었고, 딱히 적극적이거나 카리스마가 넘치는 인물은 아니었다. 그런데 그녀는 무슨 일이 필요하고, 어떻게 하면 그 일을 잘 처리할 수 있는지 예리하게 짚어내곤 했다. <br/>바버러의 대학 성적이나 업무 경험이 다른 팀원들과 별로 다르지 않다는 점을 감안하면 그녀는 분명 학문적 배경만으로는 설명할 수 없는 독특한 지능을 보유했음이 틀림없다. 동료들도 모두 명문대를 나왔지만 최고의 해답을 내놓는 사람은 그녀 한 사람뿐이기 때문이다. <br/>이런 현상을 관찰하며 나는 혼란스러워졌다. 최고의 인재들만 모였다는 기업에서조차 어느 한 사람의 통찰력이 확연히 두드러지는 일이 어떻게 가능할까?”</i><br/><br/><br/>사례에서 본 바버러처럼 우리 주변에도 유난히 눈에 띄는 사람이 있다. 어떤 문제를 해결하는 데 있어 명확한 사고력을 보이는 인재다. 사람들마다 왜 이런 차이가 나타나며, 비슷한 위치에 있는 많은 리더들 중에서도 왜 어떤 리더만이 조직을 살리고 기업을 성공으로 이끄는 것일까? 이러한 능력은 누구나 가질 수 있는 능력인가? 또 이러한 능력을 계발하고 가르칠 수는 있을까? 이 책에서는 이러한 리더들의 비즈니스 성공 뒤에 숨겨진 비결은 무엇이며, 이를 어떻게 계발하고 교육시킬 수 있는지를 구체적으로 설명해준다. <br/>저자 멘케스는 이러한 문제의식 속에 “실행지능에 대한 무지로 기업들이 제대로 된 인재를 확보하지도 못할 뿐만 아니라, 성과를 낳지 못하는 리더들로 인해 실패를 거듭한다”고 지적한다. 한편 이러한 문제를 해결하고 올바른 해답을 찾기 위해서는 경영자들이 얼마나 능숙하게 정보를 수집ㆍ처리ㆍ적용하는가를 결정짓는 ‘비판적 사고’를 가져야 한다고 말한다.<br/>비판적 사고는 조직의 문제를 해결할 뿐만 아니라, 성과를 올리는 가장 중요한 요소이다. 비판적 사고가 경영자의 성공을 결정짓는다는 것은 스피처와 에반스의 연구에서도 밝혀졌다. 스피처와 에반스는 세계적으로 가장 성공한 리더들을 대상으로 한 연구에서 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 경영자의 성공을 결정짓는 기본적 요인이 실제로 존재함을 밝혀냈다. 이러한 지적 능력을 그들은 ‘비판적 사고’, 즉 ‘실행지능’이라고 불렀다. <br/>두 사람은 최근 역사를 통틀어 훌륭한 경영자들은 행동력만 갖춘 것이 아니라 사고력을 갖춘 사람, 다시 말해 비판적 사고를 할 수 있는 사람들이었다는 사실을 발견했다. 또 잭 웰치, 샘 월튼, 데이비드 패커드와 같은 리더들은 비판적 사고력이 동료나 경쟁자에 비해 월등히 뛰어났음을 인정했다. 이런 경영자들은 우수한 사고를 통해 복잡한 경제 환경을 더 잘 평가하고 핵심적인 비즈니스 이슈에 빨리 대응할 수 있었다. 또 선택에 따르는 장점과 위험 사이의 균형을 맞춰가면서 현명한 판단을 내렸다. <br/>잭 웰치는 한 인터뷰에서 “경영자들이 좋은 경영대학원을 나왔는지 신경 쓰지 않습니다. 저에게는 전혀 문제가 되지 않으니까요. 그보다 더 중요한 건 그 사람이 ‘건전한 비판 정신’을 가졌는가, 아닌가 하는 거죠. 훌륭한 리더들은 백이면 백, 세밀하게 관찰하고 예측력을 발휘해 문제의 ‘냄새’를 맡아냅니다. 올바른 질문을 던지고 문제를 예측하는 것은 리더십의 중요한 측면입니다. 비즈니스에서 아주 기본적인 부분이기도 하죠. 리더는 바로 그런 능력을 가지고 있어야 합니다”라고 말했다.<br/>리더는 스스로의 사고에 지속적으로 도전장을 내밀어야 한다. 사고를 멈추고 기계적인 지식을 업무에 단순 적용하기 시작하는 순간, 문제는 시작된다. 리더는 계속 사고해야 한다. 조직의 성공과 실패를 좌우하는 비판적 사고 능력을 가진 인재 즉, 실행지능이 높은 인재가 곧 위대한 리더의 자질을 갖춘 사람이다.<br/><br/><br/>조직의 운명을 좌우하는 사고력 + 실행력 <br/><br/>기업은 유기적인 조직의 집합체다. 이 조직이 살고 죽는 것은 바로 조직을 이끄는 리더의 능력에 달렸다. 조직을 살릴 것인가, 죽일 것인가? 과거 외환위기에 맞서 올바른 판단을 내린 기업과 리더는 위기를 극복하여 조직을 살리고 성과를 올렸다. 반면에 한보철강, 대우그룹 등은 리더의 잘못된 판단으로 인해 실패한 기업으로 역사 속에서 사라지고 말았다.<br/>이런 문제가 단순한 외부 환경 요인이라고 치부하기에는 공평하지가 않다. 이 책의 저자 멘케스는 조직의 운명을 좌우하는 것은 리더들의 ‘실행지능’이라고 말한다. 조직의 위기를 극복하는 유일한 해법, 바로 실행지능이 돌파구라는 것이다.<br/>우리는 이제까지 학력, 인맥을 비롯해 성적 지상주의에 근거한 지식만을 강조했다. 다지선다형 문제에서 백점을 맞고, 성적을 A+를 받아 천재라고들 하지만 정작 비즈니스 문제에 부딪히면 온몸이 굳고 정확한 판단을 내리지 못하는 사람이 수두룩하다. 마찬가지로 기업의 중역이나 인사담당자, 경영자들은 업무 수행의 한 가지 구성 요소인 지식만을 강조했다. 지식은 경영 성과의 중요한 구성 요소지만 전부는 아니다. 근본적으로 지식과 지능은 다르다는 것이다. <br/><br/>아는 것과 실행하는 것 사이의 공백을 극복하라!<br/><br/>이 책은 비즈니스 성공에서 지능 또한 중요한 역할을 담당한다고 말한다. 실행지능은 단순히 리더나 임원의 능력을 평가하는 도구가 아니다. 이를 구성하는 스킬들은 조직이 성공하는 데 결정적이므로 채용ㆍ승진ㆍ교육 등의 모든 단계에서 지속적이며 공동의 노력으로 직원들에게 교육되어야 한다. 더구나 인지 능력은 갈고닦지 않으면 서서히 퇴보될 수 있다. 조직의 전반적인 실행력을 향상시키려면 스스로는 물론 다른 사람들의 실행지능을 양성해야 한다. 그 대가는 엄청나다. 조직이 살아남을 것인가, 사라질 것인가가 좌우되기 때문이다. <br/>조직은 성장ㆍ성숙ㆍ쇠퇴를 거쳐 결국 사라지는 주기를 가진 유기체로 비유돼왔다. 이 패턴은 죽음이나 세금처럼 피할 수 없는 것이다. 어느 기업이나 어려운 시기를 거친다. 문제가 심각하면 조직이 절멸할 수도 있다. 모든 기업이 비틀거릴 수 있지만 필연적으로 조직의 쇠퇴를 가져오는 것은 아니다. 장애물을 피할 수도, 곤란한 시기를 최소화할 수도 있다. 아니면 기업을 실패로 이끄는 요인을 차단하거나 이를 완전히 방지할 수도 있다. 유기체의 생명 주기와 달리 비즈니스의 퇴보에는 어떤 것도 정해진 바가 없다.<br/>조직의 성공이 구성원의 자질에 달려 있다는 말은 어느 경영 서적을 들춰봐도 찾을 수 있는 문구다. 그래서 다른 어떤 요인보다도 기업의 쇠퇴나 파산은 구성원들의 자질 하락으로 인해 발생한다.<br/>에로우일렉트로닉스의 전 CEO 스티븐 카우프만은 “조직의 성장 과정에서 발생하는 가장 큰 문제점은 규모가 커지면서 평범한 조직으로 전락하는 경향이 있다”며 “이것은 재능 있는 사람들을 발굴하고 유지하는 것이 상당히 어렵기 때문”이라고 말한다. <br/>《실행지능》의 저자 멘케스는 사고를 멈추고 기계적인 지식을 업무에 단순 적용하기 시작하는 순간 문제는 시작된다며, 실제로 돌아가는 상황을 올바른 시각과 정확한 분석으로 끊임없이 검토하기 위해서는, 리더는 계속 사고해야 하며 언제나 실행지능을 활용해야 한다고 단언한다.<br/>