패러다임을 바꾼 탁월한 리더 50인의 통찰력의 비밀

“나에게 지난 15년은 경영 컨설턴트로 일하던 시절과 경영대학원의 학장으로 재직하던 시기로 크게 나누어진다. 대학원에서 나는 놀랍고 모범적인 성공 신화를 쓴 리더들을 연구하며 그들의 성공에 근간이 된 공통 주제를 밝히기 위해 노력했다. 특히 최근 6년 동안에는 50명이 넘는 탁월한 리더들을 인터뷰하는 데 주력다. 그들의 이야기를 경청한 끝에 나에게 한 가지 공통 주제가 매우 선명하게 부각되었다. 내가 연구했던 리더들은 적어도 한 가지 특성을 공유하고 있었다. 그것은 탁월한 혁신의 재능과 장기적인 비즈니스 성공과는 다른 차원의 것이었다. 바로 두 가지 완전히 상반된 아이디어를 동시에 생각할 수 있는 성향과 능력을 보유하고 있었다. 그들은 공황 상태에 빠져 허둥대지 않았으며 내키지 않는 마음으로 양자택일하지도 않았다. 대신에 각각의 상반된 아이디어를 뛰어넘는 전혀 새로운 차원의 아이디어를 합성해냈다.
나는 이런 사고 과정, 좀 더 정확하게 말하자면 이처럼 깊이 사고하고 합성하는 과정을 ‘통합적 사고’라고 부른다. 이는 비범한 기업과 그 비즈니스를 이끄는 사람의 특징이다.”

이사도어 샤프. 포시즈스 제국을 세우다
통합적 사고는 이사도어 샤프Isadore Sharp가 세계에서 가장 큰 최고급 호텔 체인 포시즌스 호텔을 설립하여 성공적으로 키울 수 있었던 원동력이다.
도심 외곽 길가에 자리한 작은 모텔과 도심의 대형 컨벤션 호텔은 당시 전 세계 호텔업계를 장악했던 주력 사업 모델이었다. 투숙객 입장에서는 작은 모텔의 친밀감과 안락함, 그리고 큰 호텔의 지리적 장점과 다양한 편의 시설 중에서 선택할 수 있는 이점이 있었다. 그러나 두 종류 호텔의 가장 큰 장점은 서로 물과 기름 같아서 어느 호텔도 두 가지 장점을 모두 제공할 수는 없었다. 호텔업계의 거의 모든 종사자들은 울며 겨자 먹기로 두 모델 가운데 하나를 선택했고, 그런 선택에 따르는 약점을 어쩔 수없이 감수했다. 하지만 샤프는 달랐다. 그는 각각 나름의 단점을 지닌 두 모델 중에서 하나를 선택하고 다른 하나를 배제하지 않았다. 오히려 샤프는 상반되는 생각을 사용해서 소규모 모텔의 친밀함과 대규모 컨벤션 호텔의 편의시설을 함께 갖춘 호텔이라는 새로운 비즈니스 모델을 창조했다.
샤프는 호텔업계를 지배하던 기존의 두 가지 주도 모델 중에서 하나를 선택하는 것을 과감히 거부했다. 오히려 샤프는 두 가지 모델을 함께 고려하면서 그 상반되는 모델들 간의 긴장을 해소할 수 있는 창의적인 결정을 추구했다. 그가 염두에 둔 것은 ‘중간 규모의 호텔’이었다. 일정 수준 이상의 다양한 편의 시설을 제공할 수 있을 만큼의 규모가 되면서도, 친근감과 개인별 맞춤 서비스를 유지할 수 있는 규모의 호텔을 구상했다. 그러나 샤프와 투숙객들의 마음을 크게 사로잡는 데 결정적인 역할을 했던 그 규모에는 도저히 넘을 수 없을 것 같은 경제적 장애물이 있었다. 고급 호텔보다 훨씬 적은 객실 수로는 그에 맞먹는 편의 시설을 운영하는 데 필요한 비용을 감당할 수 없었다. 하지만 샤프는 호텔 산업의 전통적인 경제논리를 탈피하기로 결심했다. 그는 포시즌스에서 경쟁 호텔들과는 차원이 다른 서비스를 제공한다면 상당한 프리미엄 가격을 부과할 수 있을 것이고, 그 결과 최상의 편의 시설을 감당할 수 있을 만큼 객실 당 수입도 증가할 것이라고 생각했다.
그는 고객들에게 높은 프리미엄 객실 요금을 당당하게 요구하려면, 먼저 높은 객실요금에 상응하는 전혀 다른 서비스를 제공해야 할 것이라는 점도 이해하고 있었다. 전혀 다른 서비스가 어떤 것이며 투숙객들은 그런 서비스를 어떻게 생각할까? 이 질문에 대답하려면 일반적인 호텔리어들과는 다른 방식으로 생각한다는 것을 의미한다. 하지만 샤프는 거기서 멈추지 않았다. 그는 대부분이 비즈니스 여행객인 투숙객들에게 호텔을 예약할 때 무엇을 중시하는지 물어보았다. 고객들에게 마치 집에 있는 듯한 기분을 안겨줄 방법을 찾던 포시즌스는 샴푸, 24시간 룸서비스, 목욕 가운, 화장 거울, 헤어드라이어, 야간 구두닦이 서비스, 드라이클리닝, 다림질 등의 서비스를 제공하는 첫 번째 호텔이 되었다.

래플리. P&G를 살리다
A.G. 래플리Lafley가 CEO로 취임했을 당시 대표적인 생활용품 생산업체인 P&G는 심각한 경영난에 허덕이고 있었고, 급기야 전임 CEO마저 중도 퇴임하게 되었다. P&G는 고객으로부터 외면받기 시작한 것이다. 각종 비즈니스 잡지에서는 오랫동안 소비재 시장에서 제왕으로 군림하던 P&G가 왕좌를 내줄지도 모른다고 공개적으로 의문을 제기하기에 이르렀다.
당시 그로서는 비용절감을 기반으로 한 적극적인 가격 인하 정책을 선언하거나, 혁신에 대한 집중적인 투자와 확실한 브랜드 차별화 그리고 프리미엄 가격 책정을 밀고 나가는 방안 중 하나를 택해야 할 상황이었다. 래플리는 둘 중 어떤 것도 선택하지 않았다. 엄밀히 말하면 둘 다를 선택했다. 그는 P&G도 원가를 절감하여 가격경쟁력을 갖출 필요가 있다고 결정했다. 이후 수년 동안 래플리는 경직된 계층적 관리구조를 일소하고 전사적 차원에서 기능 단위를 축소했다. 의욕적인 젊은 관리자들을 승진시켰고 능력 개발의 중요성을 강조했으며 지위고하를 막론하고 모든 임직원에게 현금 창출과 비용 절감을 위해 끊임없이 노력하라고 다그쳤다. P&G가 설립된 이래 처음으로 디자인을 강조하면서, 브랜드를 강화하고 P&G 역사상 유례가 없는 최고가 제품의 탄생을 가능하게 할 혁신에 대한 새로운 접근법을 개발했다. 얼마 지나지 않아 P&G는 3온스짜리 한 병에 무려 25달러나 하는 올레이 리제너리스트 스킨 크림 같은 프리미엄 제품을 출시하게 되었다. 사실 그런 가격은 예전에는 꿈조차 꿀 수 없었던 고가였다. 또한 P&G의 아시아 지역 총괄책임자로 승진한 다음에 소규모 팀을 환상적으로 이끌며 당시 일본과 홍콩에서만 유통되던 피부 관리 소형 브랜드인 SK II를 세계적인 유명 브랜드로 탈바꿈시켰다. 그 결과 판매는 20배나 증가했다.
P&G의 CEO가 된 래플리는 연결 개발C&D, Connect & Develop’이라고 부르는 전략을 통해 P&G가 혁신 분야에 비교적 적게 투자하고도 평균 이상의 성장을 거둘 수 있다고 판단했다. C&D 전략의 첫 번째 결과물은 저가의 전동칫솔인 ‘스핀브러시’였다. P&G는 상품화 초기 단계에서 그 기술을 작은 회사로부터 사왔다. 그 회사는 당시 어린이들 사이에 선풍적인 인기를 끌었던 자동으로 돌아가는 사탕인 스핀팝Spin-pop에서 그 기술에 대한 아이디어를 얻었다. P&G의 역할은 그 전동칫솔에 구강 건강 분야에서 소비자들의 사랑과 존경을 한 몸에 받던 자사의 상표명인 크레스트 브랜드를 붙여 미국 전역에 유통시키는 것이었다. 이 결합은 강력했다. P&G의 마케팅 능력과 유통 능력을 중소기업의 혁신과 결합시킨 이 시도는 채 4년이 지나기도 전에 1억6천만 달러짜리 제품 라인으로 발전했다. 이 일은 래플리도 인정 했듯이 혼자 해낸 것이 아니었다. 래플리는 유능한 동료들이 자신의 아이디어를 강력하게 추진할 수 있는 리더십 환경을 만들어 주었다. 그런 다음 그는 자신이 가진 신뢰와 권한을 사용하여 그 아이디어를 실현시켰다. 통합적 사고는 독불장군식의 영웅적 리더십과 구분되어야 하지만, 통합적 사고 역시 분명한 리더십 자질의 하나이다.

핸들링. 영화제를 꽃피우다
피어스 핸들링은 영화제 집행위원장 역할에 더없이 어울리는 사람이다. 핸들링이 1982년 TIFF, 즉 토론토 국제영화제의 구성원이 되었을 때 그 영화제는 고군분투하는 신생 영화제의 대표적인 모델이었다. 핸들링의 위원회는 토론토 영화제가 베니스, 베를린, 칸 등 최고의 유럽 영화제들이 누리는 것과 똑같은 열광과 주목을 끌기를 바랐다. 위원회 구성원들의 생각은, TIFF가 최고 영화제로 발돋움하는 가장 확실한 방법으로 대부분의 최고 영화제에서 수여하는 심사위원상을 부각시켜야 한다는 것이었다. 칸 영화제 하면 황금종려상이 떠오르듯이 말이다.
심사위원제를 도입한 영화제는 세계 영화제를 이끄는 두 가지 주도 모델 가운데 하나였다. 하지만 명실상부하게 엘리트들로만 구성된 심사위원들은 영화제에 참여한 관객들과 영화제 사이에 틈을 만들었다. 핸들링은 엘리트 심사위원 중심의 진행 때문에 정작 티켓을 구매함으로써 영화제가 존립할 수 있도록 지탱해주는 관객들은 영화제가 진정한 자신들의 축제라고 느끼지 못한다고 생각했다. 반면 심사위원이 없는 영화제는 엘리트주의라는 요소를 제거하는 데 성공하여 영화제에 참석한 팬들에게 일종의 주인의식을 선물했다. 하지만 상이 없으면 영화제와 출품 영화들에 대중 매체의 관심을 집중시키고 ‘입소문’을 통해 널리 퍼뜨릴 수 있는 방법이 전혀 없었다. 그런 입소문은 TIFF 위원회가 간절히 바라던 것이었다.
해결책은 멀리 있지 않았다. TIFF는 공식적인 심사위원제도를 두지는 않았지만, 1978년 이래 영화제에서 가장 인기를 끌었던 출품작에 줄곧 시상을 해왔다. 하지만 TIFF의 관객들이 직접 투표로 뽑은 “관객상People's Choice Award”은 언론이나 영화제 참석자 혹은 TIFF 주최자들의 관심을 거의 사로잡지 못했다. 핸들링은 홍보만 잘 한다면 기존의 ‘관객상’이 입소문을 제조하는 확실한 장치가 될 가능성이 충분하다는 사실을 깨달았다.
TIFF는 관객들을 심사위원으로 만들 계획을 세웠다. 관객들의 심사 경쟁이 치열한 수상 경쟁을 기대하는 대중 매체의 욕구를 충족시키고 많은 기사거리를 제공할 것으로 판단했다. 또한 TIFF의 관객상은 배급업자들에게 영화의 흥행 가능성을 점쳐보는 명확한 판단 기준이 될 수도 있을 터였다. 뿐만 아니라 감독들도 전문가의 귀에 거슬리는 비평 대신 자신에게 쏟아지는 대중의 환호를 마다할 이유가 없을 것이다. 결과적으로 관객상은 TIFF를 유명하게 만들었다. 1999년 미국의 가장 영향력 있는 영화비평가인 로저 에버트Roger Ebert는 인터뷰 중에 이런 말을 했다. “규모 면에서는 아직 경쟁이 안 되겠지만 토론토 국제영화제는 분명 칸 영화제보다 더 유익하고 더 중요하다”.

<B><하버드 비즈니스 리뷰> 2007년 최고의 글<br/>세계적인 리더 50명을 인터뷰해서 생각의 차이를 밝혀냈다 !<br/><br/>“창조의 순간,탁월한 경영자들의 머릿속에선 무슨 일이 일어날까?”</B><br/><br/>■ ‘탁월한 리더에게 배워야 할 것은 그들의 행동이 아니라 사고 방식이다.’ 저자 로저 마틴의 문제의식은 여기서 시작된다. 탁월한 리더들의 행동은 시기와 환경에 따라 늘 변하기 때문에 그런 맥락을 무시하면 변덕스럽게 보이고 서로 모순되는 경우조차 있다. 잭 웰치를 따라하는 경영자가 그렇게 많은 데도 잭 웰치만큼 성과를 내는 기업이 없는 것은 바로 그 때문이다.<br/><br/>■ 이 책은 Harvard Business Review 2007년 최고의 논문 중 하나로 인기를 모았던 ‘How Successful Leaders Think’를 발전시켜서 엮어낸 대중적 단행본으로서(‘블루 오션 전략‘도 같은 경로를 거쳐서 발행되었다.) 하버드 비즈니스 스쿨 출판국이 2007 말 ~ 2008 초 시즌의 Leading Title로 밀었던 책이다.<br/><br/>■ ‘통합적 사고’, 세기적인 리더 50여명을 직접 인터뷰한 저자는 분야와 성격, 스타일의 차이에도 불구하고 가장 공통적으로 가지고 있는 특징으로 통합적 사고를 꼽는다. 저자의 인터뷰 대상에는 피터 드러커, 레드햇 리눅스의 경영자 봅 영 등 경영자 뿐 아니라 토론토 국제영화제를 세계적인 영화제로 성장시킨 집행위원장 피어스 핸들링, 현대 무용의 개척자 마사 그레이엄, 남아프리카공화국의 어려운 흑인에게 사회적 희망을 주기 위한 대학 CIDA(Community and Individual Development Agency City Campus)를 설립한 태디 블레처 등이 포함되어 있다. <br/><br/>■ ‘통합적 사고’란 무엇인가? 여러분이 대기업 경영자라고 가정해보자. 매출은 정체되고 경쟁자들의 저가 공세에 대응하느라 수익성은 갈수록 악화되어 신속한 대책 마련이 필요하다. 어떻게 돌파할 것인가? 이런 전형적인 딜레마의 순간 우리는 익숙한 이분법에 빠지기 쉽다. 매출이냐 수익성이냐? R&D에 투자할 것인가 마케팅을 강화할 것인가? ..... 그러나 탁월한 리더 50여명을 연구한 저자 로저 마틴은 이런 이분법적 사고에 의한 양자택일로는 결코 최고가 될 수 없다고 단언한다. 각 분야에서 패러다임을 바꾸어 낸 탁월한 리더들은 공통적으로, 대립하는 두 가지 선택안 중에서 하나를 선택하지 않고 새로운 차원에서 두 안의 장점을 모두 통합해내는 사고 능력을 보여주었다는 것이다. (SERI 류한호 상무의 추천사 중에서) 저자는 이런 사고의 특징을 ‘통합적 사고라고 명명했다.<br/><br/>■ 원제인‘Opposable Mind’는 통합적 사고에 대한 은유적 표현이다. 생물학에서는 나머지 네 개의 손가락을 마주볼 수 있는 엄지를 'Opposable Thumbs'라고 부른다. 이는 일부 영장류와 인간에게서만 보여지는 진화의 특징이다. 인간은 마주볼 수 있는 엄지와 나머지 네 손가락 사이에 형성되는 긴장감 덕분에 도구를 사용할 수 있게 되었고, 고도의 인지 능력을 가지게 되었다. 이와 비슷하게 ‘Opposable Mind’는 바로 대립되는 두 가지 생각 또는 사업 모델 사이의 긴장을 새로운 통찰을 이끌어내는 원동력으로 삼는 ‘통합적 사고’의 특징을 시각화하기 위해 저자가 개발한 은유인 것이다.(SERI 류한호 상무의 추천사 중에서) <br/><br/>보통 사람도 통합적 사고 능력을 배울 수 있을까? 그렇다. 로저 마틴은 통합적 사고가 우리 모두가 의식적으로 개발할 수 있는 ‘사고의 습관’이라고 주장한다. 저자는 통합적으로 사고하는 사람들의 특징을 분석해서 사고 모형을 만들어 냄으로써 보통 사람들도 학습할 수 있는 방법을 제시하고 있다. 실제로 저자는 대학교에서 MBA 학생과 경영자들을 대상으로 통합적 사고를 교육시키고 있다. <br/><br/><B>■ 내용 소개 <br/><br/>1. 풍부하고 이해하기 쉬운 사례를 중심으로 설명한다.</B><br/> <이사도어 샤프> 소규모 모텔의 친밀함과 대규모 컨벤션 호텔의 편의시설을 함께 갖춘 호텔이라는 새로운 비즈니스 모델을 창조했다. 그 결과가 ‘집 떠나서 만나는 또 다른 집’이라는 컨셉으로 세계 최고의 호텔 체인이 된 ‘포시즌스’였다. <br/><A.G. 래플리> 비용 절감을 기반으로 한 적극적인 가격 인하 정책과 혁신에 대한 집중적인 투자를 통한 사상 최고가 제품 출시를 동시에 실현함으로써 P&G의 흔들리던 지위를 반석 위에 올려놓았다.<br/><피어스 핸들링> 엘리트 심사위원들이 뽑는 상에 의해 대중매체의 관심을 끄는 칸과 같은 전통적인 영화제의 홍보 효과와 동시에 관객들의 참여 의식도 고취하는 방법으로 ‘관객상’을 도입해서 이류 영화제였던 토론토 국제영화제를 단숨에 칸 만큼 중요한 영화제로 만들었다.<br/><br/><B>2. 통합적 사고The Opposable Mind란?</B><br/> 인간은 모순 되는 두 가지 아이디어 사이에 조성되는 건설적인 긴장을 활용할 수 있는 상반되는 생각을 타고났다. 우리는 그런 긴장을 이용해 더 나은 새로운 아이디어를 생각해낼 수 있다. 우리 인간은 마주볼 수 있는 엄지를 사용하여 예전에는 불가능하다고 생각했던 일을 수행하는 데 필요한 기술을 개발하고 연마할 수 있다. 마찬가지로 꾸준히 연습하면 우리는 상반되는 생각을 활용해서 어떤 노력도 소용이 없을 것 같은 딜레마를 풀 수 있는 창의적인 결정에 도달하는 사고 능력을 개발할 수 있다고 확신한다. 통합적 사고를 유연하게 사용하는 사람들에게서 공통적으로 발견되는 것으로 저자는 세 가지 요소를 꼽는다. 입장, 도구, 경험이 그것이다. 이란 사고를 이 가운데 창조적인 사람들과 같은 ‘입장’의 특징을 육성하는 방법에 대해 알아보자. <br/>(도구란 제한된 단서를 바탕으로 추리를 전개하는 탐정처럼 없는 것을 추론하고 검증하는 생각의 도구를 의미한다 - 7장. 입장과 도구가 경험의 방향에 영향을 미치고 또한 경험은 입장과 도구를 강화하게 된다. 따라서 경험을 어떻게 효과적인 통합적 사고의 학습 재료로 활용할 수 있는지를 8장에서 설명하고 있다.) <br/><br/><B>3. 창조적 입장의 6가지 요소</B><br/><br/>1. 기존 모델은 객관적인 현실을 반영하지 못한다.<br/>인간은 사고의 ‘초기설정값factory setting'을 가지고 태어나기 때문에 우리는 현실의 복잡성을 단순화하여 주관적인 사고 모델을 통해 생각하고 판단한다. 문제는 그런 모델을 객관적인 현실 자체로 혼동하게 된다는 점이다. 그런 경향은 교육에 의해 더욱 강화된다. 의식적인 노력을 통해 입장을 계발하는 첫 번째 단계는 주관적인 사고 모델과 객관적인 현실을 구분하는 법을 배우는 것이다.<br/><br/>2. 대립되는 모델은 두려워할 대상이 아니라 적극적으로 활용해야 할 대상이다.<br/>우리는 대립되는 모델로부터 문제에 대한 새롭고 풍부한 통찰력을 얻을 수 있다. 가장 창의적이고 생산적인 입장은 대립하는 모델을 인정하고, 그것을 학습의 기회로 생각하는 것이다.<br/><br/>3. 아직 발견할지 못했을 뿐 더 나은 모델이 존재한다.<br/>흔히 내 생각과 다른 모델은 기존 모델의 타당성에 위협을 가하므로 믿을 수 없고 왜곡되었으며 거부해야 할 대상이라고 생각하며 자기 모델에 대한 방어에 집중한다. 진실성에 의문을 제기하는 모든 데이터를 인정하지 않은채 기존 모델을 보호하는 것에만 집중하는 입장을 극복할 수 있는 생산적인 대안이 낙관적 모델을 추구하는 사람들의 입장이다. 탁월한 리더는 유일하게 옳은 해답은 존재하지 않으며, 다만 그것이 현 상황에서 가장 좋은 해답일 뿐이라고 생각한다.<br/><br/>4. 나에게는 더 나은 모델을 찾을 능력이 있다.<br/>자신의 능력을 개발하기 위해서는 자신의 의사결정 배후에 작용하는 모델을 분석하여 성찰하는 것이 필요하다. 그래서 의사결정에 어떤 돌출요소와 인과관계가 작용했는지를 파악하는 법을 배울 수 있운다. <br/><br/>5. 나는 복잡성을 피하지 않고 정면으로 승부할 수 있다.<br/>로트먼 경영대학원에서 나와 동료들은 통합적 사고 수업 시간에 학생들에게 일종의 '역설계 과정'을 가르친다. 학생들은 결과에서 그 결과를 유발한 행동으로, 다시 행동을 유발한 사고로 거슬러 올라간다. 우리가 TAO라고 일컫는 사고Thinking-행동Actions-결과Outcomes이다.<br/><br/>6. 나는 자신에게 더 나은 모델을 창조할 시간 여유를 준다.<br/>인내심을 배우는 유일한 방법은 자신에게 충분한 시간을 주지 않을 때 나타나는 불만족스러운 결과를 경험하는 것이다. 자신의 사고를 탐구함으로써 그들은 복잡성을 경험하게 되었으며, 만족스럽지 않은 결과를 유발한 잘못된 사고를 이해함으로써 복잡성을 받아들였다. 또한 창의적 결정을 이끌어 내기 위해 시간을 들여 정신적, 감정적 노력을 기울이는 것이 왜 가치가 있는지 알게 되었다.<br/>

로저 마틴의 저서는 위대한 리더들이 ‘무엇’을 생각하는가라는 질문을 뛰어넘어 더욱 중요하고 흥미로운 질문을 탐구한다. 바로 위대한 리더들이 ‘어떻게’ 생각하는가라는 질문 말이다. 완벽한 설득력으로 무장한 최고의 책이다.
- 말콤 글래드웰 (『블링크Blink』와『티핑 포인트The Tipping Point』의 저자)

로저 마틴은 비즈니스와 관련된 트레이드오프를 대안적 모델로 전환시키는 데 유익한 실질적인 교훈을 제시한다. 다양한 비즈니스 리더들과의 광범위한 인터뷰를 통해 획득한 풍부한 통찰력이 단연 돋보이는 이 책은 확고한 정신 모델을 통해 자신의 전문성을 연마하고자 하는 사람들의 필독서이다.
- 난단 딜레카니 (인포시스 테크놀로지스의 공동 창업자,〈Forbes Asia〉선정 2006년 '올해의 최고 기업인')

로저 마틴의 저서는 리더들의 사고와 실질적인 행동을 규명하는 데 시의적절하고도 중요한 기여를 한다. P&G는 이미 관리자들을 대상으로 이 책을 통해 베일을 벗은 통합적 사고 기술에 대한 교육과 훈련을 실시하고 있다.
- 로버트 A. 맥도널드 (P&G의 COO)

우리는 오늘 로저 마틴의 뛰어난 통찰력 덕분에 너무나 중요함에도 아직 세상의 주목을 받지 못한 리더십의 특징 하나를 알게 된다. 상반된 두 아이디어를 동시에 생각함은 물론이고 그 아이디어 간의 틈을 메우는 창의적 과정을 통해 뛰어난 해결책을 생성시키는 능력 말이다.
- 장-프랑수아 리처드 (세계은행 전前 부총재, 『High Noon: 20 Global Problems, 20 Years to Solve Them』의 저자)

로저 마틴의 저서는 뛰어난 경제경영서인 동시에 오늘날 가장 긴박한 사안을 해결하기 위한 청사진을 제시한다. 로저 마틴은 특유의 쉬운 설명과 문체를 통해 독자들을 비판적 사고의 본질을 탐구하는 흥미진진한 여행으로 초대한다. 브라보!
- 제프 스콜 (이베이(eBay) 창업자이며 전(前) 사장, 스콜재단과 파티시펀트 프로덕션의 회장)