일반적으로 HR(human resource) 부문에서 관리자의 교육훈련 일수, 교육훈련 비용, 교육훈련 만족도 등을 측정하는 이유는 이것들이 가장 중요한 측정지표이기 때문이 아니라 단지 추적하기가 비교적 쉽기 때문이다. --- p. 15 (머리말)

HR 제도는 마치 가옥의 인프라(배관, 난방, 전기 배선, 조명, 공간 배치 등)와 같다. 이런 시스템들은 어딘가 한 군데 고장이 나기 전까지는 많은 관심을 끌지 못한다. 하지만 실제로 가옥 내부의 생활 환경의 질은 이런 인프라에 의해 좌우되는 경우가 많다. 마찬가지로 인력 성과 측정지표가 직무 설계, 채용, 교육훈련, 성과 관리, 보상, 커뮤니케이션 등 HR 제도 내부에 체계적으로 구현되었을 때 비로소 조직은 지속적인 성공을 할 수 있는 인프라를 갖추게 되는 것이다. --- p. 19 (머리말)

전면적인 임금 삭감이나 원칙 없는 정리 해고를 통한 비용 구조의 단기적 개선은 일시적으로는 회사에 재정적 여유를 가져다주겠지만 결코 지속적인 경쟁 우위의 원천이 될 수는 없다. 그리고 이것이 근본적인 대책이 될 수 없는 이유는 일단 경쟁자들이 너무나도 쉽게 모방할 수 있기 때문이다.
--- p.58 (제1장 인력 측정과 관리를 위한 세 가지 도전 과제)

인력 전략을 통해 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 일은 다섯 가지 단순한 법칙을 따른다거나 산업계의 베스트 프랙티스를 그대로 모방한다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 인적자원관리 시스템을 설계할 때에는 그 무형자산에 대해 일종의 진입장벽으로 기능하게 될 모방 불가성(inimitability)이란 개념에 많은 관심을 쏟아야 한다. --- p.104 (제2장 인력 전략을 차별화하라)

‘차별화가 낮은’ 회사의 HR 전문가는 직원 성과 문제에 너무 많은 시간을 소비한다. 그들은 특히 더 이상 회사에 남아 있어서는 안 될 직원과 애초에 채용해서는 안 되었을 직원들에게 너무 많은 시간을 낭비한다. --- p.106 ~ 107(제2장 인력 전략을 차별화하라)

전략에 있어서는 무엇을 할 것인가를 결정하는 것도 중요하지만, 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것도 중요하다. 인력에 관해 어려운 용단을 허락하지 않는 문화는 대체로 전략 실행에 관해서도 어려운 용단을 내리지 못한다. --- p.129 (제2장 인력 전략을 차별화하라)

전반적인 인력 전략의 부재는 ‘무언가’를 측정해야만 된다는 경영진의 현실적 욕구와 맞물려 관리자들에게 회사 내 곳곳에서 일관성이 결여된 다양한 지표를 도출하도록 몰고 감으로써 상황은 더욱 혼란스러워진다. 또한 중복적인 지표를 도출하느라 사용한 명백한 자원의 낭비는 둘째 치고라도 보통 이런 지표들은 서로 의미 있는 방식으로 정렬되지도 않는다. 그 결과 조직의 다양한 부서들은 서로 엇갈린 방향으로 일을 추진하면서 내부적 일관성이 결여된 다양한 목표의 달성을 위해 각자 혼신의 힘을 기울이게 된다. --- p.139 (제3장 올바른 인력 성과표를 구축하라)

“부상자들이 가득 찬 팀을 가지고 연승 행진을 계속한다는 것은 한계가 있지 않겠습니까?”
--- p. 203 (제4장 인력 성과표와 HR 성과표를 연계하라)

기존의 회계 및 효율성 지표(예를 들어 종업원 일인당 수익률 등)를 ‘인적자원 부가가치’ 등과 같은 새로운 이름을 붙여 재구성하려는 노력은 마치 ‘HR 연금술’과도 같은 것이다. 우리의 도전 과제는 과거의 지표들을 조합하는 새로운 방식을 찾는 것이 아니라 완전히 새로운 지표를 만드는 것이다.
--- p. 233 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

효과적인 인력 성과 측정을 위한 첫 번째 원칙은 그 지표들이 전략적으로 유효해야 한다는 것이다. 여기서 유효성이라는 개념은 단순히 ‘측정해야 할 것은 모두 측정하고, 측정할 필요가 없는 것은 절대 측정하지 않는 것’을 의미한다. --- p. 237 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

가장 실행하기 쉬운 지표군들 속에서 가치 있는 지표를 넝쿨째 찾으려 애쓰는 대신, 전략적으로 유효한 지표군을 실행할 가장 쉬운 방법을 찾기 위해 노력하는 것이 더 바람직하다.
--- p. 243 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

전통적인 접근법의 경우 관리자들은 이용 가능한 수백 개의 지표들 중에서 진실을 말해 줄 유용한 단서를 찾고자 지표들을 붙잡고 밤낮으로 씨름을 하게 된다. 하지만 인력 성과표를 활용할 경우 일선 관리자와 HR 전문가는 이미 왜 이런 지표들이 보고되고 있으며 또 그것들의 의미는 무엇인지 정확히 알고 있다. --- pp. 254 ~ 255 (제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

CEO의 계기판은 비록 ‘빙산의 일각'을 나타낼 뿐이지만, 그 밑에는 분명히 빙산이 존재해야 하며 이 ‘빙산의 일각’은 빙산 전체의 구조를 탐사하고 이해할 수 있는 가늠자 역할을 해야 한다. 전통적인 인력 지표의 문제점은 ‘빙산의 일각’처럼 보이는 것이 사실은 정보의 바다에서 정처 없이 표류하고 있는 커다란 데이터 덩어리에 불과하다는 점일 것이다.
--- p. 257(제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라)

전략 실행에 있어서 책임의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 회사의 경영자들은 “우리 회사의 문제는 전략이 아니라 그 실행에 있다.”는 말을 자주 한다. 업무부서와 개인의 사업 성과에 대해서 책임을 확립하는 것이 바로 전략 실행이다. --- p. 285 (제6장 전략 실행Ⅰ: CEO, 경영진, 인력 지표의 역할)

HR 부문의 비용은 회사 수익의 1퍼센트 이하에 불과한 데 반해 인력 비용은 회사 총지출의 약 70퍼센트를 차지한다. 인력 비용에 비해 그야말로 아주 보잘 것 없는 HR 부문 비용을 아무리 감축해 봤자 인력 성과 또는 회사 재정에 미치는 상승효과는 지극히 미미할 수밖에 없다. 이에 반해 회사의 인력 성과를 극대화할 경우에는 전략적 그리고 재무적으로 엄청난 영향력을 발휘할 수 있다.
--- pp. 302 ~ 303 (제6장 전략 실행Ⅰ: CEO, 경영진, 인력 지표의 역할)

매년 임금 책정 시기가 되면 대부분의 직원들은 이제 경력이 더 많아졌으므로 당연히 더 높은 임금을 받아야 한다고 주장하면서 더 많은 보상을 요구한다. 하지만 회사를 1년 더 다녔다고 해서 그것이 반드시 역량의 증가를 의미하는 것은 아니라는 사실을 명심해야 한다.
--- p. 334 (제7장 전략 실행Ⅱ: 일선 관리자, HR 부문, 인력 지표의 역할)

효과적인 인력 측정이란 올바른 사람이 올바른 시간에 올바른 데이터에 올바르게 접근할 수 있다는 것을 의미한다. 관리자들이 전략적으로 적정한 데이터를 찾아 이리저리 헤매게 하는 것도 분명 잘못이지만, 필요하지도 않은 데이터를 과잉 공급하는 것도 이에 못지않은 부작용을 낳는다.
--- p. 363 (제8장 인력 성과표 커뮤니케이션과 학습 프로그램)

올바른 관점을 가진 회사에서 결코 발견할 수 없는 한 가지가 있다면, 그것은 바로 차별화되지 않은 인력 전략일 것이다. 차별화되지 않은 이런 전략은 요즘 유행하고 있는 소위 ‘사람’(people) 전략 또는 산업 내 베스트 프랙티스를 반영하는 경향이 있지만, 실제로 이러한 것들은 회사 전략의 성공적인 실행과는 직접적인 상관관계를 갖지 못한다. --- p. 397 (제9장 인력 전략에 성공한 조직들의 특성)

대부분의 관리자들은 측정지표 자체를 베스트 프랙티스라고 생각하기 쉽지만, 사실은 그 측정지표를 개발한 ‘프로세스’가 진정한 베스트 프랙티스이다. 이런 식의 오해는 효과적인 인력 측정지표를 개발하는 데 결정적인 장애물이 된다.

<b>전 세계적인 불황과 경제 위기의 파도를 넘기 위한 적극적인 기업 생존 전략<br/>― 인력 성과표를 통해 인력을 전략적 자산으로 인식하고, 전략 실행을 추동하라!</b> <br/><br/>명예퇴직, 감원 한파, 구조조정, 생산 축소, 기업의 줄도산까지……. 10년 전, 다시는 떠올리고 싶지 않은 외환위기의 악몽이 되살아나고 있다. 이미 국경을 초월하여 무한경쟁의 시대로 접어든 경영 환경에서 더해 끝을 알 수 없는 불황의 터널에 들어선 현재, 경쟁력 있는 중소기업은 물론 대기업마저도 생존을 장담할 수 없는 상황에 이른 것이다. 이러한 상황에서 기업들은 읍참마속의 심정으로 구조조정의 칼을 빼들고 있다. <br/>하지만 인력 감축을 통한 위기 탈출이란 해법은 기업 생존의 유일한 해법이 아니라 소극적이고 대증적인 해법에 불과하다. 끊임없이 새로운 가치를 창출해야 하는 기업 활동에서 기업의 성과에 가장 큰 영향을 미치는 중요한 자산인 인력의 축소는 단기적인 처방은 될 수 있을지언정 중장기적으로 볼 때 기업의 성장 가능성을 스스로 제한하는 ‘자충수’가 될 수 있기 때문이다. 또한 이러한 처방은 말로는 ‘사람 중심의 경영’을 이야기하면서도 아직도 ‘인력’을 탄력적으로 운용할 수 있는 ‘비용’으로 인식하는 기업의 인식 수준을 보여주는 뚜렷한 증거이기도 하다. 그런 의미에서 현재의 위기는 기업의 경영전략을 새롭게 정립하여 기회로 바꿀 절호의 기회이기도 하다. <br/>이러한 때에 출간된 신간 『Workforce Scorecard 전략적 인력 경영을 위한 인력 성과표』는 기업의 생존과 위기 탈출의 해법을 찾는 CEO와 경영진, 그리고 일선 관리자와 HR 전문가들에게 새로운 관점과 적극적인 해법을 제시하고 있다. <br/>외환위기를 극복하는 과정에서 이미 이랜드, 대림그룹, 포스코, LG 필립스, KTF 등의 기업과 코트라 등의 공공기업에서는 전략 계획의 수립과 실행을 측정하는 방법론으로 BSC(균형 성과표)를 경영 시스템에 도입한 지 오래다. 뿐만 아니라 이미 많은 기업들이 성과를 창출하는 전략적 무기로서 HR(인적 자원)을 효과적으로 활용하기 위해 ‘HR 성과표’를 활용하고 있다. 하지만 경영 자원을 총동원하여 전략적 목표를 달성하는 수단으로 도입한 BSC가 이를 실행하는 주체인 HR의 효율적 양성 전략과 마치 별개의 목표로 인식되는 상황이 지속되어 온 것이 현실이다. 즉 따로 노는 BSC와 HR 성과표를 ‘기업의 전략 실행’이라는 목표로 재정렬하는 것이 오늘날 기업의 숙제인 것이다. <br/>이에 현대 경영 명저의 하나인 『HR 스코어카드』의 저자들인 마크 휴슬리드와 브라이언 베커, 그리고 『HR 매니지먼트 저널』의 부편집장 리처드 비티 등 세 명의 HR 전문가는 신간 『Workforce Scorecard 전략적 인력 경영을 위한 인력 성과표』에서 HR 성과표와 BSC의 이상적인 결합을 통해 기업의 인력 경영과 전략적 목표 달성을 가능하게 하는 새로운 패러다임을 제시하고 있다. <br/><br/><b>인력을 전략적 자산으로 만드는 효과적인 실행 프로세스와 인력 차별화 방법! <br/>―회사의 성공과 실패를 좌우하는 힘, 인력과 인력 성과에 관한 새로운 접근법! </b> <br/> <br/>인력 성과는 기업 성과와 직결됨에도 인력 성과에 대한 관리와 측정은 아직 효과적으로 이루어지지 않고 있다. 인력이 전략적 성공에 미치는 영향력을 측정하고 책임질 도구가 없기 때문에 가장 중요한 인력은 가장 저조한 성과를 보이는 자산으로 머물고 만다. <br/>세계적인 베스트셀러『HR 스코어카드』로 인적자원관리 분야에 새로운 획을 그었던 저자들은 올바른 관점과 올바른 측정지표를 가지고 제대로 실행한다면 잠재된 인력 성과를 충분히 향상시킬 수 있다고 전제한다. 이 책에서 제시된 ‘인력 성과표(Workforce Scorecard)’는 혁명적 개념인 BSC와 HR 성과표를 전략적으로 연계하기 위한 획기적인 도구로서 성공적인 인력 경영에 필요한 행동양식, 역량, 사고방식, 문화 등이 어떤 식으로 최종 성과에 영향을 미치는지를 측정할 수 있도록 한다. 이를 통해 인력을 감축해야 할 비용이 아닌 진정한 경쟁우위를 창출하는 전략적 자산으로 전환시키고, 기업의 전략적 목표를 현실로 만들어 줄 관리 및 측정 시스템을 제시한다.<br/> <br/> <b> 전략을 전략 실행으로, ‘아는 것’을 ‘하는 것’으로 전환시키는 실천 매뉴얼!<br/>가장 중요한 자산, 인력에 관한 가장 명확한 전략! </b> <br/><br/>올바른 전략을 선택하는 것보다 더 어려운 것은 전략을 실행하는 일이다. 전략적 목표를 달성하는 회사와 그렇지 못한 회사의 차이는 오직 조직의 전략 실행력에서 비롯된다. 2007년 658명의 CEO들을 대상으로 실시한 한 설문조사에서 CEO들의 고민 1순위는 ‘효과적인 전략 실행’으로 밝혀졌다. 조직의 전략 실행력 향상은 재무성과는 물론 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 경쟁력을 지속적으로 확보할 수 있다는 점에서 비즈니스계의 최우선 과제로 떠오르고 있는 것이다. <br/>저자들은 이러한 경영 현장의 중심에서 실제로 전략을 실행하고 성과를 향상시키는 주체로서의 인력의 전략적 가치에 주목한다. 이 책은 전략과 연계된 인력 성과표를 활용함으로써 전략을 전략 실행으로, ‘아는 것’을 ‘하는 것’으로 전환시키는 실천 매뉴얼로 전략적인 것과 비전략적인 것을 구분할 수 있는 새로운 개념과 틀을 제공하고 있다.<br/>또한 이 책은 인력은 감축해야 할 비용이 아니라 경쟁 우위를 창출하는 전략적 자산이라는 점을 그 출발점으로 삼는다. 따라서 무형자산의 중요성이 커지고 있는 현실에서 인력에 관한 새로운 관점과 올바른 접근법을 제시해 준다는 점에서 의미가 있다. 저자들은 인력 성과의 향상으로 인한 이익, 특히 전략적 이익은 중요한 성장 기회를 가져다주기 때문에 지속적인 인력 역량의 성장과 개발을 강조한다. 더불어 재무와 효율성에 기반을 둔 전통적인 측정지표는 인력의 전략적 가치를 측정해 줄 수 없기 때문에 벤치마킹보다는 각 회사의 전략적 필요성에 맞춘 인력 성과표를 활용하라고 권고한다. <br/><br/><b>경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 전략적 가치―차별화된 인력 전략! </b> <br/><br/>효과적인 인력관리 전략과 제도는 생산성, 수익성, 주주가치 등을 비롯한 주요 사업성과에 강력한 영향을 미친다. 그리고 경쟁 우위는 고객들에게 의미가 있는 프로세스에서 다른 회사들과 차별성이 있을 때에 창출된다. 저자들은 자본, 기술, 브랜드, 제품에 대해서는 차별화에 주력하면서도 대부분의 회사들이 균일화된 인력 전략을 취하고 있음을 지적한다. 회사마다 서로 다른 조직적 전략을 가지고 있음에도 서로 유사한 인력 전략을 가지고 있기 때문에 가장 중요한 전략적 자산 중 하나인 인력은 저조한 성과를 보일 수밖에 없게 된다.<br/>차별화된 인력 전략은 지속적인 경쟁 우위를 창출해 주며 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없다는 점에서 반드시 필요한 전략이다. 이 책은 외부적으로 인력 전략을 차별화하는 법, 내부적으로 핵심 인력과 직책을 규명하고 인력 역량을 차별화하는 법 등을 자세히 소개해 줌으로써 모든 직원을 동일하게 취급하는 천편일률적인 인력 전략에서 벗어나 각자 회사 필요성에 따른 고유한 인력 전략을 생각해 보도록 이끈다.

측정된 것은 실행된다. 회사의 성공은 전적으로 인력의 공헌에 의해 좌우된다. 이 책은 인력의 공헌을 측정하는 획기적인 개념과 도구를 제공해 준다. ― 램 차란(Ram Charan,『실행에 집중하라』공동 저자)

이 책은 인력에 관한 전통적인 관점을 과감히 부숴버린다. 저자들은 인력을 ‘감축해야 할 비용’이 아닌 ‘전략적 자산’으로 인식하라고 주장하면서 효과적인 인력 관리를 통해 복잡한 전략을 성공적으로 수행할 수 있는 매력적인 방법론을 제시한다.
―코임바토르 프라할라드(Coimbatore K. Prahalad, 미시간대학 교수, 『경쟁의 미래』공동 저자)

휴슬리드, 베커, 비티 세 사람은 ‘비즈니스 전략’과 ‘조직의 인적자본 및 능력 개발’을 서로 연결시킬 실용적인 프로세스를 제시한다. 이 책은 성과 지표를 통한 전략 실행 방법을 극명하게 보여주는 획기적인 연구 결과물이다. 이 책의 조언을 따른다면 분명 큰 향상이 뒤따를 것이다.
―크레이그 슈나이어(Craig E. Schneier, 바이오젠 아이덱(Biogen Idec, Inc.) 인적자원 담당 부사장)

만약 당신이 ‘사람’을 통해 회사의 비즈니스 산출 능력을 향상시키고자 한다면, 이 책은 바로 당신을 위한 것이다. 이 책을 읽고 그것을 실현할 방법을 찾으라!
―밥 조이(Bob Joy, 콜게이트-파몰리브(Colgate - Palmolive, Inc.) 글로벌 인적자원 담당 수석 부사장)

어떻게 구성원에게 전략 실행에 대한 책임을 물을 것인가? 이 책은 균형 성과표(BSC)의 맥락에서 구성원에 대한 성공적인 성과 지표를 제시하겠다는 저자들의 애초의 약속을 충실히 지키고 있다.
―윌리엄 조이스(William F. Joyce, 다트머스대학 에이모스 터크 경영대학원 교수)