품목정보
발행일	2009년 01월 29일
쪽수, 무게, 크기	224쪽 \| 368g \| 14221520mm
ISBN13	9788925531625
ISBN10	8925531623

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저자 소개 (3명)

◆ 대부분의 리더들이 주로 관심을 두는 것은 일의 결과 혹은 성과이다. 그러나 정작 리더가 통제하고 관리할 수 있는 것은 성과가 아니라 그 성과에 이르기까지의 과정과 각 과정에 요구되는 행동들이다. 이 책은 바로 그 과정과 행동을 관리하기 위해서 리더들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적인 방법을 알려주고 있다.
--- 역자 서문 중에서

◆ 회사에 취업한다는 것은 다음과 같은 약속을 하는 것이다. “저는 당신이 저에게 월급을 주는 만큼 제가 원하는 것은 포기하고 당신이 원하는 대로 행동하겠습니다.” 그런데 이에 대한 회사나 관리자의 반응은 대개 이렇다. “좋은 얘기네요. 하지만 우리는 당신이 무엇을 해야 하는지 정확하게 얘기해주지 않을 것입니다.” 결과적으로 많은 직원들은 제대로 일하기 전에 한 번씩이라도 실수를 경험한다. 이것은 시간과 돈을 낭비하는 일이다.
--- ‘3장 업무지시는 최대한 구체적으로 한다’ 중에서

◆ 대부분의 관리자들은 직원들이 월급을 받는 것 자체가 보상이라고 생각하는 경향이 있지만, 안타깝게도 현실은 그렇지 않다. 심리학자 스키너는 “직원들은 월급을 받기 위해 회사에 나오는 것이 아니라, 월급을 못 받을까 봐 회사에 나오는 것”이라고 말한 적이 있다. 또한, 직원들은 더 이상 급여를 받지 못하게 될 때까지 꽤 오랜 시간 동안 일을 제대로 하지 않으면서도 회사생활을 할 수 있다. 월급을 받는 것은 숨쉬는 것과 같아서 월급을 받지 못할 때 비로소 중요성을 알게 된다.
사람들은 보상이 주어지는 일은 하지만, 그렇지 않은 일은 하지 않는다. 다시 말하면 특정 행동에 대해 보상을 하면 그 행동의 횟수가 증가한다는 의미이다. 보상의 종류에는 꽃다발, 상패, 돈, 칭찬, 감사, 미소, 자부심 등이 있다.
--- 7장 ‘일을 잘하면 반드시 보상하라’ 중에서

◆ 지루하고 시간이 많이 걸리는 업무를 배정해야 할 때, 상사는 과연 그 업무를 누구에게 맡길까? 불평하지 않고 열심히 일하는 직원일까, 아니면 남들보다 일 처리 속도는 더디면서 업무량에 대해 늘 불평하는 굼뜬 직원일까? 이런 경우 대부분 그 업무는 책상 위에 할 일이 이미 산더미처럼 쌓여 있는 성실한 직원의 차지가 된다. 승진 대상 직원을 추천해 달라는 요청을 받은 상사는 가장 우수한 직원보다는 나머지 직원 중에서 추천하는 경우가 많다. 성과가 우수한 직원을 다른 부서에 뺏기면 부서 운영에 차질이 생기기 때문이다.
--- ‘9장 문제 직원에게 말려들지 말라’ 중에서

◆ 한 회사의 부사장이 700명이나 되는 영업사원 가운데 극소수를 제외하고는 영업 실적을 2년 연속으로 갱신한 직원이 없다고 한탄한 적이 있었다. 하나같이 올해의 영업 실적이 좋아도 다음 해의 실적은 그에 미치지 못하고 저조해진다는 것이다. 나는 간단한 분석을 거친 후 그러한 현상의 원인으로 전년 대비 영업 실적 상승률을 기준으로 보너스를 지급하는 회사의 방침을 지적하였다.
사원들 입장에서는 매년 높은 실적을 유지하는 것은 어려운 일이기 때문에 격년으로 실적을 높이는 전략을 썼던 것이다. 그래야 적어도 2년에 한 번은 두둑한 보너스를 받을 수 있기 때문이다. 사원들 사이에서는 ‘올해에는 좀 자제해야겠군’이라는 말을 흔하게 들을 수 있었다. 이는 인간 행동에 대한 완전한 이해 없이 이루어진 직원 관리의 한 예이다.
--- ‘10장 열심히 일한 직원이 손해보지 않는 시스템을 만들어라’ 중에서

◆ ‘적합한’ 용접공, 화학 박사, 수석 회계사를 고용하기만 한다면 그들은 상사의 도움 없이도 일을 제대로 할 수 있을 것이라는 이론은 오랫동안 신봉되어 왔지만 한 번도 증명된 적이 없다. 즉, 적재적소에 적절한 사람을 배치한다면 굳이 그들을 관리하지 않아도 된다는 것이다. 만약 이 이론이 맞다면, 회사에 관리자라는 사람들은 필요가 없고 대신 우수한 채용 전문가만 있으면 된다. 많은 지성인들이 이와 같은 우스운 생각을 믿는다는 사실이 놀랍다. 이러한 접근 방법은 ‘관리’가 아니라 그저 좋은 결과를 바라는 ‘소망’이다.

--- ‘17장 문제가 생기기 전에 선제적으로 대응하라’ 중에서

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상사와 직원의 해묵은 오해와 불만을 통쾌하게 날려버린다! 부조리한 직장의 현실을 바꿔 성과를 향상시킬 강력한 처방 “왜 직원들은 시키는 대로 하지 않을까?”, “왜 알아서 일하지 못하고 일일이 챙겨줘야 할까?” 이러한 상사들의 공통된 고민에 대해 직원들도 할 말이 많다. 언제까지 완료하라는 지시도 없었는데, 느닷없이 왜 일을 안 했냐고 호통을 당한다든지, 회사를 위해 아이디어를 제안했는데 실행을 혼자 다 떠맡아서 업무만 잔뜩 늘어나게 된다든지, 다른 부서가 협조하지 않아 일을 할 수 없었는데도 모든 책임은 자신이 져야 하는 등 눈치 없이 일하다가는 일은 일대로 하고 욕은 욕대로 먹게 된다. 한편, 꾀를 피우고 힘든 업무는 슬그머니 떠넘기는 동료도 똑같이 임금이 인상되고 똑같이 승진한다. HP, 3M, 코닥, 메르크 등 세계적인 기업들에 컨설팅을 제공해 온 저자 퍼디낸드 포니스는 3만 명의 관리자들에 대한 현장조사와 면접을 통해 철저하게 검증된 합리적인 조직관리법을 제안한다. 그는 업무가 제대로 이루어지지 않는 원인을 16가지로 분석하고 관리자들이 조기에 예방하거나 사후에 조율할 수 있는 구체적인 세부 지침들을 제공한다. 이 책은 출간 이후 최고경영자에서 팀장, 자영업자, 프로젝트 진행을 담당한 실무자에 이르기까지, 단 한 명이라도 다른 사람의 업무를 관리해야 하는 사람이라면 누구나 필독해야 할 책이라는 찬사를 받았으며, 뉴욕타임스 비즈니스 분야 베스트셀러에 10년 이상 랭크되어 조직관리법의 새로운 고전으로 자리잡았다. 조직관리에 대한 연구성과를 살아있는 현장의 지침으로 바꾼, 촌철살인의 경영서 조직행동학과 심리학, 경영학이 발전하며 인간의 행동에 대해 점점 더 많은 것들이 밝혀지고 있다. 그러나 실제 조직관리에서는 인간의 행동 방식에 대한 기본적인 이해와 예측도 적용되지 않은 채, 주먹구구식 감에 의존한 관리나 ‘비전’, ‘동기부여’, ‘팀워크’ 등 측정할 수 없는 추상적인 관념에 의존한 방법론이 통용되고 있다. 또한 업무수행에서 나타나는 다양한 문제들의 원인을 그 업무를 담당하는 직원 개인의 ‘태도’나 ‘능력’의 문제로 단순화시키는 경향도 여전하다. HP, 3M, 코닥, 메르크 등 세계적인 기업들에 컨설팅을 제공해 온 저자 퍼디낸드 포니스는 모든 선입견과 추상적인 논의를 배격하고, 3만 명의 관리자들에 대한 현장조사와 면접을 통해 철저하게 검증된 합리적인 조직관리법을 제안한다. 그는 모든 경영자와 상사들의 궁금증, 즉 ‘왜 직원들은 제대로 일하지 않는 것일까, 그리고 그 문제를 해결하기 위해 어떻게 해야 할까’라는 의문을 집요하게 파고들어 『잘되는 회사의 16가지 비밀 Why employees don’t do what they’re supposed to do and what to do about it』을 완성했다. 포니스가 밝혀낸 바에 따르면, 업무수행에 문제가 생기는 요인 중 가장 많은 부분을 차지하는 것은 소통의 왜곡이다. 놀랍게도 직원들은 자신이 구체적으로 무엇을 해야 하는지, 왜 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 우선순위는 무엇인지 모르는 경우가 많다는 것이다. 또한 일을 잘해도 보상이 따르지 않거나 오히려 손해를 보고, 부진한 실적과 불성실한 행동 때문에 동료들을 힘들게 하는 직원이 아무 불이익 없이 회사를 잘 다니거나, 직속상사와 상위관리자가 모순된 지시를 내리기도 한다. 물론 회사에서는 나름대로 교육을 실시하고 상벌체계를 운용한다. 포니스는 현장의 목소리를 통해 효과를 측정하지 않는 일방적인 교육의 비효율과 기대와 어긋난 결과를 낳는 상벌체계의 문제점을 드러낸다. 그는 대부분의 문제들은 관리자들이 조기에 개입해서 예방적인 조치들을 실시하면 해결할 수 있다는 매우 희망적인 결론과 함께 누구나 쉽게 적용할 수 있는 세부적인 지침들을 제공한다. 무엇보다도 이 책의 가장 큰 특징은 경영학의 연구성과들에 기반하고 있으면서도 딱딱한 용어나 이론은 전혀 나오지 않고, 즉시 현장에서 실행할 수 있는 행동지침으로 이루어져 있다는 것이다. 이 책은 리더십과 조직관리에 대한 거시적인 논의는 제쳐두고 곧바로 해결책에 집중한다. 직설적으로 간단명쾌하게 정곡을 찌르는 포니스의 스타일은 부담스럽지 않은 분량으로 조직관리의 총체적인 해법을 튼실하게 담아내는 동시에 직장인의 현실을 재치와 유머를 통해 놀랍도록 생생하게 드러냈다. 그는 경영서의 모든 거품을 빼고, 회사의 규모나 종류에 상관없이 최고경영자에서 팀장, 자영업자, 프로젝트 진행을 담당한 실무자에 이르기까지, 단 한 명이라도 다른 사람의 업무를 관리해야 하는 사람이라면 누구나 필수적으로 알아야 하는 내용만을 알차게 추려내었다. 이 책의 원서는 1998년 출간 이후 뉴욕타임스 비즈니스 분야 베스트셀러에 10년 이상 랭크되어 조직관리법의 새로운 고전으로 자리잡았다. 쇄를 거듭하며 산업의 변화를 반영, 서비스·첨단기술·원격통신·아웃소싱 산업체에서 5천 명의 관리자들을 조사한 자료 및 스트레스와 법률적 문제, 계약직 노동, 자율시간 근무제에 대한 논의가 추가되었다. 이 책은 2007년 최신판을 번역하여 출간했다. 업무가 제대로 돌아가지 않는 16가지 요인과 강력한 처방 포니스는 수십 년간의 연구와 컨설팅을 통해 밝혀낸 바에 따르면 직원들이 일을 제대로 하지 않는 원인은 이 책에서 제시한 16가지가 전부라고 단언한다. 이중 ‘업무 자체가 불가능한 경우’와 ‘통제할 수 없는 장애물이 나타나는 경우’를 제외하고는 모두 리더가 사전에 예방하거나 조율할 수 있는 문제들이다. 마치 자식을 키우는 부모나 학생들을 지도하는 교사가 상대방의 잘못을 따지는 것이 문제 해결에 도움이 되지 않듯, 조직에서 발생하는 문제들도 누구의 잘못인지 따지기보다는 ‘누가 해결할 수 있나’에 초점을 맞춰 리더의 역량을 극대화할 수 있는 방법을 제시한 것이 이 책의 특징이다. 이 책에서 제시한 16가지 문제 상황과 그 해법을 예로 들어보면 다음과 같다. 1. 왜 그 일을 해야 하는지 모른다 l 일을 열심히 하지 않는 이유 중 하나는 그 일이 회사 차원에서 어떤 의미가 있는지, 개인 차원에서는 어떤 이익과 손해가 생길 수 있는지 모르기 때문이다. 회사에서 중요한 일이, 그 일을 담당한 직원 개인에게도 중요한 일이 되도록 적절한 평가와 보상이 뒷받침되어야 한다. 2. 일하는 방법을 모른다 l 많은 회사들에서는 일방적으로 잔소리하는 것을 교육으로 간주하거나 경험이 많다고 해서 교육을 잘하는 것은 아닌데도 선배에게 무조건 교육을 맡기거나 아예 일하는 방법을 모른다는 얘기를 할 수 없는 분위기를 만들고, 대부분의 경우 교육이 끝난 후에 효과를 점검하지 않는다. 3. 무슨 일을 해야 하는지 모른다 l 식당 매니저의 역할을 ‘식당 관리’라고 한다면, 실제로 무슨 일을 해야 하는지 알 수 없다. 정기적으로 새로운 메뉴를 시도하고 설문조사를 실시하며 불만사항을 접수하여 서비스를 개선함으로써 매출을 향상시키는 것이 ‘식당 관리’이다. 이처럼 업무와 기대하는 성과를 구체적인 행동과 수치로 나타낼 수 있어야 업무지시가 제대로 되었다고 할 수 있다. 4. 기존의 방법을 불신한다 l 회사에서 지시한 방식대로 일을 하지 않는 직원들이 있다. 이런 일은 직원에게 어떤 방식으로 할 것이냐고 물어보거나, 일하는 모습을 면밀하게 관찰하지 않으면 미리 알기 어렵다. 5. 자신의 방법이 더 낫다고 생각한다 l 직원들이 창의적으로 생각하는 것은 바람직한 일이지만, 경험이 부족해서 회사에서 지시한 방법보다 자신의 방법이 더 낫다고 생각하거나, 반대로 회사에서 업무 혁신을 위해 새로운 방식을 제시하는데도 자신이 기존에 해왔던 방식을 선호할 수도 있다. 6. 다른 일이 더 중요하다고 생각한다 l 여러 업무를 동시에 진행하는 경우, 다른 부서와 수시로 업무 협조를 해야 하는 경우, 우선순위가 자주 바뀌는 경우, 어떤 일부터 해야 하는지 직원과 상사의 생각이 엇갈릴 수 있다. 특히 우선순위가 바뀔 때, 고위직에서는 쉽게 인식하지만, 아래에는 전달되지 않는 경우가 많다. 7. 일을 잘해도 득이 될 게 없다 l 월급과 인사고과는 직원들의 의욕을 불러일으키기에는 너무 간접적이다. 하나하나의 업무에 대해 잘된 부분은 칭찬이나 감사, 인정 등을 통해 즉시 보상할 수 있다. 또한 특별 휴가, 원하는 업무 배정 등 다양하고 풍부한 보상 방법을 활용하면 업무 성과를 높일 수 있다. 8. 자신이 일을 제대로 하고 있다고 생각한다 l 그때그때 구체적이고 직접적인 피드백을 받지 못하기 때문에 자신이 일을 제대로 못한다는 걸 모르는 직원들도 많다. 9. 문제를 일으키는 직원이 관심의 대상이 된다 l 불평을 일삼거나 업무 성과가 저조한 직원에게 편한 업무를 배정하거나 더 잘해주거나 일을 가르쳐 준다는 명목으로 업무를 대신 해주다시피 하는 식으로 타협하면, 결국 힘든 업무는 성실한 직원에게 넘어가고, 관리자가 실무까지 도맡아하게 된다. 10. 해야 할 일을 하면 오히려 손해를 본다 l 어떤 기업에서는 전년도를 기준으로 영업 실적 상승률에 따라 상여금을 지급해 왔는데 한 해에 탁월한 실적을 올린 영업사원이 늘 다음해에는 실적이 부진했다. 직원들은 매년 높은 실적을 올리기 어렵기 때문에 격년으로 실적을 올림으로써 2년에 한 번씩 두둑한 상여금을 타는 전략을 선택했던 것이다. 회사에 문제를 즉시 보고하는 직원이 호통을 당하거나, 좋은 아이디어를 제안하는 직원이 그 일의 실행까지 담당하게 되어 괜히 업무 부담만 늘어나는 경우도 흔하다. 11. 손해를 볼까 봐 몸을 사린다 l 실제로는 손해를 보지 않지만, 직원들이 알아서 몸을 사리는 경우도 있다. 상사의 생각과 다를까 봐 창의? 아이디어를 말하지 않거나 잘 안 될까 봐 새로운 프로젝트를 겁내지 않도록, 회사에서 허용되는 것과 그렇지 않은 것, 허용되는 실수의 범위를 정확히 알려라. 12. 제대로 일을 하지 않아도 달라지는 것이 없다 l 업무 태도와 성과가 나쁜 직원들도 자동적으로 임금이 인상되고 승진하는 경우가 많다. 상사가 나쁜 사람이 되기 싫어 그런 직원에게도 인사고과를 후하게 하거나 폭탄 돌리듯 다른 부서로 전출시키는 것은 열심히 일하는 직원들에게 해가 된다. 13. 통제할 수 없는 장애물 l 기계설비에 문제가 있거나, 다른 부서가 협조를 안 하거나, 사장이 직속상사의 지시와 모순되는 지시를 직원에게 직접 내려 업무에 혼선이 생기는 등, 부하직원이 대처하기 어려운 상황이 발생하면, 상사가 직접 개입하여 해결하거나, 직원들과 미리 대처법을 상의하라. 14. 능력 부족 l 회사의 일상적인 업무를 수행하는 데에는 올림픽 금메달리스트가 필요하지 않다. 또한 뛰어난 사람들을 고용하고 유지하려면 시간과 비용이 많이 든다. 업무수행의 문제를 섣불리 개인의 능력 부족으로 단정짓지 말고, 구체적으로 잘잘못을 따져 원인을 파악하라. 탁월한 능력이 요구되는 일이라면 미리 철저하게 평가하여 채용해야 한다. 15. 개인적인 문제가 업무에 부담이 된다 l 경조사, 이혼 소송, 치과 치료, 교통사고, 자녀 학교 방문 등 사안의 심각성과 필요성에 따라 특별 휴가, 보험 제공, 조퇴 등의 기준을 미리 정해, 상사의 재량대로 지나친 선심을 베풀거나 야박하게 굴지 못하도록 제도화한다. 16. 아무도 할 수 없는 일 l 업무 태도가 문제가 아니라 실제로 불가능한 업무도 있다. 문제를 자세히 살펴, 직원이 방법을 모를 뿐인지, 어려운 일이지만 머리를 맞대고 논의하면 해결책을 찾을 수 있는지, 아무도 할 수 없는 일인지 파악하라.

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