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품목정보
| 발행일 | 2009년 03월 19일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 400쪽 | 689g | 152*224*30mm |
| ISBN13 | 9788991204492 |
| ISBN10 | 899120449X |
스패닝 사일로
: 치열한 마케팅 환경에서 성공하는 브랜드 리더의 조건
[ 양장 ]
데이비드 아커 저
|
비즈니스북스
|
2009년 03월 19일
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저자 소개 (1명)
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역자 : 이상민
대한민국 브랜드 컨설턴트 1호로서 데이비드 아커 교수가 인정한 브랜드 전략 컨설팅 파트너이며, 국내외 기업들의 브랜드 컨설팅을 담당하고 있다. 한양대학교 신문방송학과를 졸업하고 중앙대학교 신문방송대학원에서 석사학위를 받았다. 현재 (주)브랜드 앤 컴퍼니 대표이사 겸 사장으로 재직하고 있으며, 중앙대학교 예술대학원 겸임교수, 경희대학교 경영대학원 겸임교수로 브랜드 전략과 브랜드 아이덴티티를 강의하고 있다. 옮긴 책으로는『브랜드 리더십』『데이비드 아커의 브랜드 경영』『브랜드 포트폴리오 전략』『브랜드 자산의 전략적 경영』『브랜드 매니지먼트』『아이팟처럼 만들고 구글처럼 팔아라』『시소모』『감성디자인 감성브랜딩』『러브마크 이펙트』등이 있으며『러브마크:브랜드의 미래』『브랜드 하이재킹』『나라는 브랜드를 사랑하라』등을 감수하였다.
역자 : 최윤희
대한민국 글로벌 브랜드 컨설턴트 1호이다. 미국 로욜라대학교에서 경영학을 전공하고, MBA와 CPA 자격을 취득하였다. 미국 아더앤더슨 컨설팅에서 마케팅 전략 컨설턴트로 활약했고, 현재 (주)브랜드 앤 컴퍼니의 부사장으로 다양한 국내외 기업의 브랜드 전략 컨설팅과 브랜딩(네이밍과 디자인) 업무를 수행해온 글로벌 브랜드 전문가이다. 데이비드 아커 교수가 공인한 세계적인 브랜드 전략가이자 글로벌 브랜드 컨설팅 파트너로서 수많은 국내외 글로벌 브랜드 전략 세미나를 주재하고 있다. 옮긴 책으로는『브랜드 리더십』『데이비드 아커의 브랜드 경영』『브랜드 포트폴리오 전략』『브랜드 자산의 전략적 경영』『브랜드 매니지먼트』『아이팟처럼 만들고 구글처럼 팔아라』『러브마크 이펙트』 등이 있다.
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자율성이 큰 사일로 집단처럼 자유롭고 분권화된 조직에 기업 경영을 의존하는 것은 더 이상 경쟁력이 없다. 세상은 변했다. 사일로 구조에서 실현되기 힘들었던 마케팅의 역할에 대한 필요성이 대두되고 있다. ---p. 35
사일로 조직이 브랜드에 대한 통제권을 가지고 있을 경우, 신제품을 출시하거나 새로운 시장에 진입할 때 미흡한 관리 능력이 더욱 극명하게 드러난다. 제품과 시장을 파악하고 적용할 핵심 지침이나 규정이 없다면 브랜드는 위험에 처하게 될 것이다. 핵심적인 기업 자신의 장기적 안전성에 결정적인 역할을 하는 이런 판단은 중앙집권화된 마케팅 팀에서 관리하는 것이 가장 이상적이다. ---p.43
헤드헌팅업체인 스펜서 스튜아트가 실시한 조사에 따르면 CEO들의 평균 임기가 54개월인데 반해 CMO들의 평균 임기는 23개월에 불과하다. 놀랍도록 짧은 임기 동안 전략적으로 시급한 문제들을 다뤄야 하는 새로운 CMO의 임무가 얼마나 어려운지 짐작할 수 있다. ---p.54
사일로의 경영진은 중앙집권화된 마케팅 경영을 위협적이라고 인식한다. 따라서 중앙팀의 모든 제한 조치를 거부한다. 사일로에 제약을 가하는 것이 불공평하고 올바르지 못한 처사라고 생각한다. 그래서 몇몇 기업들은 사일로 조직의 고립된 분위기를 해소하기 위해 2~3년마다 사일로 팀의 핵심 구성원을 교체한다. ---p.55
CEO의 지지를 얻기 위한 가장 효과적인 전략은 CEO의 스타일이나 우선순위 또는 상황에 따라 달라진다. 하지만 네 가지 접근 방식, 즉 마케팅 재정비, 업무성과 측정, CFO 및 그 외 사람들의 지지확보, CEO의 참여 확보 등이 효과적이다. ---p. 124
사일로 부서가 아웃사이더 같은 느낌을 안 받게끔 하는 한 방법은 중앙집권화된 마케팅 팀을 분산하는 것이다. 코카콜라의 경우에는 스프라이트의 성장과 발전의 대부분이 아이사 지역에서 일어난 것이기 때문에 스프라이트 브랜드의 본사를 홍콩에 두고 있다. ---p.142
CMO는 임무를 명확하게 규정하고 팀이 노력하여 해결할 수 있는 문제나 기회를 만들어야 한다. 시간과 자원을 투자해서 창출한 성과에 대해서는 보상이 있을 것이라는 사실을 사일로 조직이 신뢰할 수 있게 제시해야 한다. ---p.174
페시코의 가장 큰 사업부 중 하나인 프리토 레이의 사례는 우리에게 교훈을 준다. 훗날 펩시코의 CEO가 된 로저 엔리코가 펩시의 프리토 레이 사업부의 책임자가 됐을 때 그는 전 세계에 걸쳐서 품질 문제를 바로잡기 위해 1년 동안 노력했다. 그 후 그는 세 가지 구성 요소를 가진 시장에 기초한 손익관리 시스템을 도입했다. ---p.225
평가시스템은 사실에 근거해야 할 뿐만 아니라 진단할 수 있어야 한다. 프랑스 석유회사 슐럼버그는 고객 충성도와 회사의 제품, 서비스, 솔루션 등 세부 분야의 만족도에 대한 진단을 포함하는 글로벌 평가 시스템을 개발했다. 따라서 이 시스템은 특정 고객과 거래를 유지하고 만족할 수 있는 명확한 단기적 이익을 제공하는 정보를 만들어냈다. ---p. 230
도요타 자동차는 이 모든 정보가 한군데로 모아진다. 도요타 자동차가 이룬 성공의 초석은 개인적인 커뮤니케이션을 통한 노하우와 전문 지식의 공유이다. 도요타 자동차에는 그들이 공장 노동자건, 판매자건, 협조자건 간에 다른 사람들의 아이디어를 경청하고자 하는 호기심과 열정이 있다. ---p.234
브랜드와 그 마케팅이 어느 시장에서도 똑같아야 하고 적어도 상당 수준의 표준화를 기해야 한다는 오해는 결국 CMO의 역할 수행을 방해하고 왜곡한다. 따라서 다른 시장과 구분되는 사일로 시장에 강력한 CMO가 등장하면 2류로 전략하거나 심지어 시장에서 실패하는 원인이 된다고 여기는 경우가 많다. ---p.253
마케팅 지식이 없는 경영자들은 마스터 브랜드라면 반드시 표준화되어야 한다는 잘못된 생각을 갖기 십상이다. 그 결과 신중하지 못한 경영진의 불찰로 인해 브랜드는 모든 시장에서 동일해야 한며, 오로지 글로벌 기준에 맞춘 브랜드 개발 프로그램만을 활용한다는 회사 규범 및 정책이 탄생하게 된다. ---p.254
조직에 적합한 최적의 접근법을 선택할 때는 기존의 프로세스, 문화, 가치 등에 대한 실질적 평가를 반영해야 한다. 분권화가 실제로 핵심 가치이자 주요 전통이며, CMO가 전략적 파트너나 전략전 선도자 역할을 수행하지 못한다면 하향식 접근법은 최적의 방법이 아니다. ---p. 279
짧은 기간 동안 삼성이 괄목할 만한 성장을 이룬 것은 1997년부터 올림픽을 후원한 이래 현재까지 지속적으로 올림픽 후원사로 활동하고 있기 때문이다. 이로 인해 삼성은 전 세계 고객의 마음속에 최고의 글로벌 브랜드 중 하나로 인식되었다. 물론 이 후원 활동을 통해 삼성은 기업의 모든 사일로 조직들도 연결시켰다. ---p.339
사일로 경영진들이 보고서를 만들어가는 모든 과정을 꼭 밀착 감시할 필요는 없다. 실제로는 브랜드가 굉장히 명쾌하게 정의되고 구매 동기가 강력하고 기업 문화와 최고경영자의 지원이 충분히 가시적이어서 브랜드를 위한 조치가 자동으로 취해질 수 있다면 훨씬 좋다. ---p. 355
중앙집중화와 표준화를 강요하는 것은 조직 기능에 문제를 일으키고 심할 경우 CMO팀의 해체라는 결과를 가져올 수도 있다. 사일로 조직의 권한을 줄이고 조직을 중앙집중화하며 더욱 표준화된 제품 출시와 마케팅 프로그램을 향한 움직임은 종종 필요하기도 하고 적절하기도 하다. 그러나 이런 변화 자체가 목표가 되어서는 안 되며, 사일로 조직이 발생시키는 문제를 줄이는 방향으로 전개되어야 한다.
사일로 조직이 브랜드에 대한 통제권을 가지고 있을 경우, 신제품을 출시하거나 새로운 시장에 진입할 때 미흡한 관리 능력이 더욱 극명하게 드러난다. 제품과 시장을 파악하고 적용할 핵심 지침이나 규정이 없다면 브랜드는 위험에 처하게 될 것이다. 핵심적인 기업 자신의 장기적 안전성에 결정적인 역할을 하는 이런 판단은 중앙집권화된 마케팅 팀에서 관리하는 것이 가장 이상적이다. ---p.43
헤드헌팅업체인 스펜서 스튜아트가 실시한 조사에 따르면 CEO들의 평균 임기가 54개월인데 반해 CMO들의 평균 임기는 23개월에 불과하다. 놀랍도록 짧은 임기 동안 전략적으로 시급한 문제들을 다뤄야 하는 새로운 CMO의 임무가 얼마나 어려운지 짐작할 수 있다. ---p.54
사일로의 경영진은 중앙집권화된 마케팅 경영을 위협적이라고 인식한다. 따라서 중앙팀의 모든 제한 조치를 거부한다. 사일로에 제약을 가하는 것이 불공평하고 올바르지 못한 처사라고 생각한다. 그래서 몇몇 기업들은 사일로 조직의 고립된 분위기를 해소하기 위해 2~3년마다 사일로 팀의 핵심 구성원을 교체한다. ---p.55
CEO의 지지를 얻기 위한 가장 효과적인 전략은 CEO의 스타일이나 우선순위 또는 상황에 따라 달라진다. 하지만 네 가지 접근 방식, 즉 마케팅 재정비, 업무성과 측정, CFO 및 그 외 사람들의 지지확보, CEO의 참여 확보 등이 효과적이다. ---p. 124
사일로 부서가 아웃사이더 같은 느낌을 안 받게끔 하는 한 방법은 중앙집권화된 마케팅 팀을 분산하는 것이다. 코카콜라의 경우에는 스프라이트의 성장과 발전의 대부분이 아이사 지역에서 일어난 것이기 때문에 스프라이트 브랜드의 본사를 홍콩에 두고 있다. ---p.142
CMO는 임무를 명확하게 규정하고 팀이 노력하여 해결할 수 있는 문제나 기회를 만들어야 한다. 시간과 자원을 투자해서 창출한 성과에 대해서는 보상이 있을 것이라는 사실을 사일로 조직이 신뢰할 수 있게 제시해야 한다. ---p.174
페시코의 가장 큰 사업부 중 하나인 프리토 레이의 사례는 우리에게 교훈을 준다. 훗날 펩시코의 CEO가 된 로저 엔리코가 펩시의 프리토 레이 사업부의 책임자가 됐을 때 그는 전 세계에 걸쳐서 품질 문제를 바로잡기 위해 1년 동안 노력했다. 그 후 그는 세 가지 구성 요소를 가진 시장에 기초한 손익관리 시스템을 도입했다. ---p.225
평가시스템은 사실에 근거해야 할 뿐만 아니라 진단할 수 있어야 한다. 프랑스 석유회사 슐럼버그는 고객 충성도와 회사의 제품, 서비스, 솔루션 등 세부 분야의 만족도에 대한 진단을 포함하는 글로벌 평가 시스템을 개발했다. 따라서 이 시스템은 특정 고객과 거래를 유지하고 만족할 수 있는 명확한 단기적 이익을 제공하는 정보를 만들어냈다. ---p. 230
도요타 자동차는 이 모든 정보가 한군데로 모아진다. 도요타 자동차가 이룬 성공의 초석은 개인적인 커뮤니케이션을 통한 노하우와 전문 지식의 공유이다. 도요타 자동차에는 그들이 공장 노동자건, 판매자건, 협조자건 간에 다른 사람들의 아이디어를 경청하고자 하는 호기심과 열정이 있다. ---p.234
브랜드와 그 마케팅이 어느 시장에서도 똑같아야 하고 적어도 상당 수준의 표준화를 기해야 한다는 오해는 결국 CMO의 역할 수행을 방해하고 왜곡한다. 따라서 다른 시장과 구분되는 사일로 시장에 강력한 CMO가 등장하면 2류로 전략하거나 심지어 시장에서 실패하는 원인이 된다고 여기는 경우가 많다. ---p.253
마케팅 지식이 없는 경영자들은 마스터 브랜드라면 반드시 표준화되어야 한다는 잘못된 생각을 갖기 십상이다. 그 결과 신중하지 못한 경영진의 불찰로 인해 브랜드는 모든 시장에서 동일해야 한며, 오로지 글로벌 기준에 맞춘 브랜드 개발 프로그램만을 활용한다는 회사 규범 및 정책이 탄생하게 된다. ---p.254
조직에 적합한 최적의 접근법을 선택할 때는 기존의 프로세스, 문화, 가치 등에 대한 실질적 평가를 반영해야 한다. 분권화가 실제로 핵심 가치이자 주요 전통이며, CMO가 전략적 파트너나 전략전 선도자 역할을 수행하지 못한다면 하향식 접근법은 최적의 방법이 아니다. ---p. 279
짧은 기간 동안 삼성이 괄목할 만한 성장을 이룬 것은 1997년부터 올림픽을 후원한 이래 현재까지 지속적으로 올림픽 후원사로 활동하고 있기 때문이다. 이로 인해 삼성은 전 세계 고객의 마음속에 최고의 글로벌 브랜드 중 하나로 인식되었다. 물론 이 후원 활동을 통해 삼성은 기업의 모든 사일로 조직들도 연결시켰다. ---p.339
사일로 경영진들이 보고서를 만들어가는 모든 과정을 꼭 밀착 감시할 필요는 없다. 실제로는 브랜드가 굉장히 명쾌하게 정의되고 구매 동기가 강력하고 기업 문화와 최고경영자의 지원이 충분히 가시적이어서 브랜드를 위한 조치가 자동으로 취해질 수 있다면 훨씬 좋다. ---p. 355
중앙집중화와 표준화를 강요하는 것은 조직 기능에 문제를 일으키고 심할 경우 CMO팀의 해체라는 결과를 가져올 수도 있다. 사일로 조직의 권한을 줄이고 조직을 중앙집중화하며 더욱 표준화된 제품 출시와 마케팅 프로그램을 향한 움직임은 종종 필요하기도 하고 적절하기도 하다. 그러나 이런 변화 자체가 목표가 되어서는 안 되며, 사일로 조직이 발생시키는 문제를 줄이는 방향으로 전개되어야 한다.
---p. 389
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추천평 추천평 보이기/감추기
데이비드 아커 교수는 복잡한 글로벌 기업에서 CMO의 역할을 훌륭히 구분하였고, “어떻게”라는 것에 대한 훌륭한 매뉴얼과 지침을 제시해주었다. 아커 교수는 사일로 조직간의 협력과 연계성을 향상시킬 수 있는 실질적인 해결책을 제공하고 있다. 이 책은 CMO의 영향력과 전 세계적으로 중앙집권화된 마케팅 조직들에게 명확한 추진력을 제공해 줄 것이다.
조지프 트리포디 (Joseph V. Tripodi, 코카콜라 최고마케팅책임자와 최고광고책임자)
조지프 트리포디 (Joseph V. Tripodi, 코카콜라 최고마케팅책임자와 최고광고책임자)
CMO는 자신의 조직과 무관해 보이는 부분들을 연결할 때 그 역할을 가장 잘 수행하고 있는 것이다. 실제로 통합의 어려움을 성공적으로 해결하려는 마케터들에게 해준 컨설팅 내용을 바탕으로 데이비드 아커 교수는 이 책에서 모든 마케터에게 새로운 가치를 창조하기 위해 적용할 수 있는 매우 귀중한 구조들을 제시하고 있다.
베스 컴스톡 (Beth Comstock, GE 마케팅최고책임자)
베스 컴스톡 (Beth Comstock, GE 마케팅최고책임자)
이 세상에서 마케팅의 가장 어려운 과제들을 데이비드 아커 교수보다 더 훌륭히 해결할 수 있는 사람은 없다. 그는 폭넓은 경험과 날카로운 학문적 통찰을 통해 마케팅 리더들이 복잡한 조직을 성공적으로 활성화할 방안과 훌륭한 비전을 제공하고 있다.
케빈 레인 켈러 (Kevin Lane Keller, 듀크 경영대학원에서 교수, Brand Management 저자)
케빈 레인 켈러 (Kevin Lane Keller, 듀크 경영대학원에서 교수, Brand Management 저자)
CMO들의 업무는 어느 때보다 도전을 받고 있다. 현명한 전략적 구조들, 현실성 있는 예시들, 실전적인 충고들과 함께 데이비드 아커 교수는 성공을 위해 꼭 필요한 로드맵을 제시하고 있다.
케미 두나웨이 (Cammie Dunaway, 닌텐도 부사장)
케미 두나웨이 (Cammie Dunaway, 닌텐도 부사장)
이 책에서 데이비드 아커 교수는 새로운 마케팅 프로세스와 함께 마케팅의 진정한 목적을 통합하기 위한 실질적인 구조를 제공하여, 마케팅 기능과 CMO를 다시 한 번 기업의 성공에서 중추 역할을 수행하도록 돕고 있다.
에닐 메논 (Anil Menon, IBM 그룹 부사장)
에닐 메논 (Anil Menon, IBM 그룹 부사장)
그가 쓴 모든 책에서 그랬듯이, 데이비드 아커 교수는 이 책에서 브랜드와 마케팅 분야뿐만 아니라 비즈니즈 전반에서도 중요한 쟁점에 대한 통찰과 실질적인 이론들을 전달해주고 있다. 이 책은 마침내 시너지 창출이나 협력과 같이 너무 많이 사용해서 진부해진 개념들에 대한 진정한 의미를 제시해주고 있다. 읽어보라! 시도해보라! 그리고 이익을 창출하라!
글렌 웨커린 (Glenn Weckerlin, 셰브론의 Global Director)
글렌 웨커린 (Glenn Weckerlin, 셰브론의 Global Director)
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