당신은 사람들이 당신의 회사를 그만두는 진정한 이유가 무엇이라고 생각하는가? 보상이 적어서? 보통은 그렇지 않다. 보상은 어떤 직무에 대한 제의를 받아들이는 이유 가운데 하나지만, 적은 보상 때문에 회사를 떠나는 경우는 드물다. 이러한 사실은 당신이 조직의 리더로서 고려해야 할 매우 중요한 사항이다. 그렇다면 그 이유는 진정 무엇인가? 직원들이 근무 동기를 갖고 변함없이 열심히 일하기를 바란다면, 직원의 수익, 즉 인정과 즐거움, 안정감 등을 충분히 높은 수준에서 안정되도록 힘써야 한다. 이것이 리더인 당신이 책임져야 할 과제다. 그러나 한 가지 자극으로 모든 직원의 동기를 유발할 수는 없다. 어떤 사람은 능력을 인정받을 때 동기를 유발하고, 어떤 사람은 특정 지위에서 동기를 찾는다. 다른 사람은 자유로운 운신의 폭을 넓히기 위해, 또 다른 사람은 새로운 경험을 하기 위해 근무 의욕을 발휘한다. 당신이 직원의 근무 동기를 유발하기 위해 영향력을 행사할 때, 그 효과는 수익의 내용에 따라 직원마다 다르게 나타난다. 따라서 당신은 행사할 영향력의 성격과 수준을 직원에 따라 다르게 결정해야 한다. ---pp. 28-29

당신이 어떤 프로젝트를 맡은 팀의 팀장이라고 가정하자. 당신은 문제가 생길 때마다 적극적으로 해결책을 제시한다. 당신 입장에서는 충분히 생각한 끝에 내놓은 바람직한 제안이므로, 그 결과 어떤 변화가 일어나기를 기대한다. 하지만 당신이 나서서 의견을 제시한다면, 직원들이 어떤 반응을 보일까? 아마도 별 반응이 없을 것이다. 있더라도 대단히 미미하다. ‘그거야말로 최상의 해결책이군요! 그렇게 합시다!’하며 환호하는 상황과는 거리가 멀어도 너무 멀다. 대체 왜 그럴까? 당신이 해결책을 여러 번 반복해서 제시하거나 변형시키더라도 대개는 아무것도 얻지 못한다. 제시된 해결책은 리더에게서 나온 것이므로 그 누구도 그 제안의 실천에 책임감을 느끼지 않는다. 다시 말해 직원들이 생각해낸 해결책이 아니며, 직원들은 문제의 발생에 연루되지도 않았다. 이제 직원들은 팀장이 낸 의견이니 팀장 스스로 실행에 옮길 것이라 생각한다. 당신은 해결책을 제시함으로써 책임도 떠맡은 것이다. 이런 경우 많은 리더들이 실망하고, 몇 번 앞장서서 해결책을 제시해본 후에는 다른 방법을 시도한다. ---p. 70

무능하거나 불성실한 직원의 수가 일정 비율을 유지하더라도 일반적으로 대기업은 물론 소기업도 그런대로 현상유지는 할 수 있다. 그러나 기업에 대한 시장의 요구가 커질 경우 문제는 심각해진다. 이를테면 기술 혁신이 요구되거나 경쟁사가 민첩하게 대응하는 경우, 또는 시장 상황이 변하는 경우가 바로 이런 경우다. (…) 기업이 받는 요구가 커지면 커질수록 요구에 부응하지 못하는 직원의 비율도 높아지게 마련이고, 이들을 제대로 관리하지 못하면 어려움을 겪는 것은 당연하다. 무능한 직원 가운데 회사 입장에서 계속 데리고 있을 수 없는 사람이 있다면 상황이 허락하는 대로 조속히 해고하라. 이런 직원들은 이렇다 할 업무 실적도 없을 뿐만 아니라 업무 실적이 좋은 다른 직원들에게 나쁜 영향을 끼친다. 할 일을 제대로 하지 않고도 월급을 받을 수 있다면 이를 싫어할 직원은 아무도 없다. 리더는 유능한 직원에게 미치는 이런 식의 영향을 무슨 일이 있어도 막아야 한다.---pp. 83-84

리더는 항상 ‘보는 눈’을 의식해야 한다. 리더가 제재 조치를 발동시키면 그 효과는 해당 직원에게만 국한되는 것이 아니라 모든 직원이 그 조치를 의식하고 의식한 내용에 따라 처신한다. 엄포나 위협으로 그칠 뿐 실행하지 않는 제재 조치에 대해서도 마찬가지다. 그런 경우 해당 기생인은 회심의 미소를 지을 것이고, 다른 직원들도 모방하고 싶은 마음이 생길 것이다. 결국 기생인이 아닌 직원들마저 근무 동기와 성취욕을 잃게 만드는 결과를 초래할 수 있다. 이런 경우 형장의 사형수와 형리의 관계를 생각하라. 형 집행이 짧고 단호할수록 사형수의 고통도 적다. 결별은 짧을수록 이상적이다. 능력도 없고 열정도 없고 자기계발의 의지도 없는, 어떤 조치를 취해도 개선의 여지가 보이지 않는 기생인은 가급적 빨리, 돈을 주고서라도 내보내라. 이는 결코 양심에 거스르는 결정이 아니다.
---pp. 100-101

‘바람 속으로’ 조치는 갓 입사한 신입 사원, 특히 교육 단계나 수습 기간 중인 직원들에게 권할 만하다. 때때로 직원을 어려운 상황으로 유도한 후 혼자 헤쳐 나오도록 하라. 이 방법은 그 직원에게서 위기상황을 극복할 가능성을 충분히 확인한 경우에만 사용할 수 있다. 이를테면 당신과 부하직원이 함께 하기로 예정된 일에서 당신이 빠지는 방법이다. 직원이 어떤 일을 할 수 있는지 없는지는 그 일을 직원 혼자 하도록 내버려두어야만 알 수 있다. 그러니 당신은 무풍지대에 선 채 직원을 바람 속으로 밀어라. 당신과 직원이 어떤 행사에 함께 참석하기로 예정되어 있다고 가정하자. 시작하기 5분 전에 직원에게 전화를 걸어, 차가 밀려 제 시간에 도착할 수 없으니 혼자 진행하라고 지시하라. 아마도 전화를 받기 전까지 그 직원은 자신이 그 일을 할 수 있으리라고 꿈에도 생각지 못했을 것이다. 그리고 상사가 바람을 막아줄 테니 자신은 안전한 무풍지대에 있다고 생각했을 것이다. 그러나 이제 자신이 직접 바람을 막아야 한다. (…) 당신이 직원에게 어떤 업무를 위임하고자 할 때, 직원이 그 업무에 필요한 주요 지식을 이미 이론적으로 습득한 경우 이 방법을 사용할 수 있다.---pp. 159-160

이름이 말해주듯이, 직원 포트폴리오 가운데 가장 문제가 많은 그룹이 문제아 그룹이다. 이 그룹의 존재는 회사 자체의 문제일 뿐만 아니라 리더의 책임 문제에 속한다. 문제아들은 능력은 있으나 실제 업무에서 그 능력을 발휘하지 않는 직원들이다. 이들에게 가장 심각한 문제는 의지다. 문제아들은 많은 잠재력과 능력을 보유하고 있으면서도 그 능력을 활용하고자 하는 동기가 없다. 이러한 동기 부족의 원인은 매우 다양하다. 문제아들 가운데는 원래 엘리트나 일벌 그룹에 속할 사람인데 적성에 맞지 않는 부서에 배속되었거나 리더가 잘못 키운 경우가 허다하다. 또한 사생활도 이들이 동기를 상실한 원인이 될 수 있다. 문제아들을 통솔할 때에는 이들의 동기 부족이 심화되고 고착화되지 않도록 조속히 손을 쓰는 일이 중요하다. 리더가 이들의 동기 상실을 방지하지 못한다면 이들은 머지않아 동기뿐만 아니라 실무 분야에서 계속 발전하고자 하는 의지도 상실할 것이다. 그렇게 되면 이들이 기생인 그룹으로 전락하는 일은 시간문제다. ---pp. 182-183

기생인들은 성과가 부족하다. 따라서 이익을 최대화하는 일도 보상을 늘리는 일도 불가능할 경우, 대다수가 자신의 투자를 줄이는 경향을 보인다. 다시 말해, 열심히 노력하여 적정 수준의 수익과 보상을 회복하고자 하는 태도가 약해진다. 이러한 태도는 점차 노골화된다. 기생인 입장에서 보면, 회사 생활의 목표는 즉각 눈에 띄지 않고, 업무에 대한 자신의 투자를 최저 수준 또는 그 이하로 감축하는 일이다. (…) 시간이 흐르면서 점차 여가 시간의 비중이 커진다. 인생에서 누구나 추구하는 개인의 이익을 직업 외의 여러 활동에서 얻는다. 어떤 사람은 학위를 따는 일로, 또 어떤 사람은 친구들과 볼링 클럽에서 시간을 보내는 일로, 다른 사람은 취미 활동을 하는 일로 자신의 수익을 추구한다. 직장에서는 ‘근무 규정대로만’ 일한다. ---pp. 245-246

기생인을 상대로 결정하고 합의하고 제재하는 문제에서 잊어서는 안 될 중요한 점은 윗사람의 지지를 확보하는 일이다. 당신이 선택한 전략을 실행하는 일에 대해 당신의 상관들과 다른 책임자들로부터 반드시 지지를 받아내야 한다. 당신이 어떤 직원에 대한 투자를 중단하기로 결정했을 때, 그 직원은 자신이 ‘시범 케이스로 찍힌 경우’라는 여론몰이를 할 수 있다. 그럴 경우 당신보다 직위가 높은 리더들은 마음이 약해지고 결국 뜻을 굽힐 위험이 있다. 그러면 당신 혼자 쏟아지는 비난의 화살을 모두 받아야 한다. 그러므로 유쾌하지 않은 일로 충격을 받는 일이 없도록, 그리고 당신의 뜻을 펼치면서 뒷덜미를 잡히는 일이 없도록 미리미리 단속하라.

<b>리더는 부하의 능력과 의지를 정확히 파악해야 한다<br/>잘 나가는 사장의 4인4색 관리술</b><br/><br/>“직원의 근무 의욕을 떨어뜨리지 않았다면 당신은 리더로서 많은 일을 해낸 것이다”라는 말이 있다. 이 말은 부하직원들의 동기를 유발하는 것이 리더에게 얼마나 어려운 과제인지를 분명하게 보여주는 동시에, 리더의 행동이 직원 개개인의 욕구를 충족시켜 주기는커녕 그나마 있던 의욕조차 사라지게 할 수 있다는 의미도 숨어 있다.<br/>지금과 같이 시장이 급변하는 환경에서는 무엇보다 조직 내에서의 리더의 역할, 특히 인적 자원 관리가 중요하다. 우수한 인재를 얼마나 많이 확보하는가가 기업의 경쟁력을 잃지 않는 최고의 방법이기 때문이다. 리더는 시장상황에 맞게끔 우수 인력을 주요 부서에 배치하고, 이들이 조직을 이탈하지 않도록 최선을 다해야 한다. 평범한 직원들에 대해서는 실력 향상을 통해 ‘쓸 만한 직원’ 집단에 합류하게 하거나 적어도 상당히 근접할 수 있도록 해야 한다. 또한 급박한 환경은 무능한 직원과 결별하는 최고의 기회일 수도 있다.<br/>그렇다면 어떤 직원은 키우고 어떤 직원과는 결별할 것인가? 또한 어떻게 해야 이들에게서 최상의 결과를 이끌어 낼 수 있을 것인가?<br/><br/><b>엘리트에겐 신뢰와 인정을, 문제아에겐 흥밋거리를<br/>기생인에겐 당근과 채찍, 안 되면 내보내야…</b><br/><br/>현실적이고 직설적인 조직 관리 비법을 담은 책, 『4개의 인간』(21세기북스)에서 저자들은 최고의 성과를 위해서는 직원 각각의 개성과 능력에 따른 맞춤 리더십이 필요하다고 말하며, 능력과 하고자 하는 의지, 즉 동기의 2가지 기준에 따라 직원을 엘리트, 일벌, 문제아, 기생인으로 분류한다. <br/>회사의 정신적 생산적 자본이자, 모든 리더들이 바라는 완벽한 직원인 엘리트에게 중요한 것은 끊임없는 동기부여와 함께 조직에서 이탈하지 않도록 하는 것이다. 그들 스스로 목표를 세우고 능력을 마음껏 발휘하게 한다면, 좋은 성과는 당연하다. 엘리트들에게 유일한 문제는 자만심이다. 능력이 뛰어나기에 그들을 오라는 곳은 너무 많다. 이들이 혹 벅찬 목표로 인해 실패한다 하더라도 그들의 능력을 인정하고 격려해야 그들의 충성심과 소속감을 높일 수 있다.<br/>일벌은 능력은 조금 부족하지만, 일하고자 하는 마음은 충분한 직원으로 전체 직원의 약 70퍼센트가 이에 해당한다. 회사가 ‘영업 중’ 간판을 걸 수 있는 것은 이들의 힘이며, 이들의 성장이야말로 회사 발전에 큰 도움이 된다. 따라서 각자에게 맞는 교육과 훈련으로 엘리트만큼의 능력을 갖추게 해야 한다. 다만, 이들에게 능력 이상의 업무로 그들의 동기마저 상실하게 하는 것은 그들이 기생인이 되는 지름길임을 명심해야 한다.<br/>능력은 있으나 업무에 대한 흥미를 완전히 상실한 문제아의 경우, 이들이 흥미를 잃은 이유를 정확히 파악해야 한다. 그리고 사적이든 공적이든 그들의 문제를 적극적으로 해결하겠다는 의지를 표현해야 한다. 더불어 그들이 매력을 느낄 수 있는 새로운 과제를 제공해준다면, 다른 곳에 두었던 관심을 다시 업무로 옮겨오게 할 뿐만 아니라 바로 회사의 엘리트가 될 수도 있다.<br/>기생인은 꼭 필요한 만큼만 일하고 그 이상은 수고하지 않겠다고 ‘남몰래’ 결심한 사람이다. 하지만 이들을 찾아내는 것은 쉽지 않다. 이들의 목표는 눈에 띄지 않게 업무에 대한 자신의 투자를 최저 수준으로 축소하는 일이기 때문이다. 조직 내의 기생인 혹은 잠재 기생인을 방지하기 위해서는 이들을 주시하고 있음을 천명하고, 이들에게 업무상 피해를 최소화할 수 있는 업무만을 맡겨야 한다. 더불어 충분한 설명과 철저한 감독 역시 잊지 말아야 한다. 그럼에도 불구하고 결과가 만족스럽지 않을 경우, 직원 스스로 회사를 그만두게 하거나 돈을 주고서라도 내보내는 것이 다른 직원과 조직을 위한 일이다.<br/>리더들은 자신의 직원이 물질적 보상에만 이끌린다고 생각하는 것은 큰 오산이다. 직원들 역시 경영 마인드를 가진 사람들이다. 다만 여기서 말하는 경영 마인드는 기업 입장에서의 경영 마인드가 아닌 직원 개인 입장에서의 경영 마인드를 말한다. 직원들은 자신에게 유리한 결과와 보상이 예상된다면 무엇보다 큰 투자를 할 수 있는 사람들이다. 그리고 이들의 투자를 늘리게 만들 수 있는 사람은 리더, 당신뿐이다.<br/><br/><b>〈잘 나가는 사장의 4인4색 리더십〉</b><br/><br/>1. 엘리트, 직접 목표를 세우고 자율적으로 하게 하라<br/>누 구 : 능력과 태도 모두 좋은 회사의 핵심 자원<br/>미 션 : 동기 상실 방지<br/>처 방 : 스스로 목표를 세우고 능력을 마음껏 발휘할 수 있게 하라.<br/>주의점 : 자만심. 엘리트에게 조금 벅찬 목표를 맡긴 후 실패할 경우에도 그들을 인정하고 격려하라. 충성심과 소속감을 높일 수 있다.<br/><br/>2. 일벌, 배우고 성장하게 하라<br/>누 구 : 능력은 없지만, 근무 태도는 성실한 일벌<br/>미 션 : 능력 개발<br/>처 방 : 대화를 통해 그들의 잠재력과 과제를 분석하라.<br/>주의점 : 능력 이상의 업무로 인한 동기 상실. 작은 성공을 자주 맛보게 해 그들의 명예를 높여줘야 한다.<br/><br/>3. 문제아, 실행할 수 있는 목표를 함께 찾아라<br/>누 구 : 머리는 좋으나 일 없이 빈둥대는 뺀질이, 문제아<br/>미 션 : 동기 유발<br/>처 방 : 그들이 업무에 흥미를 잃은 이유를 정확히 파악하라. 원인이 사적이든 공적이든 그들의 문제를 적극적으로 해결해 줄 수 있다는 의지를 표현하라.<br/>주의점 : 목표 상실 방지. 끊임없는 피드백을 통해 그들에게 관심을 표시하라.<br/><br/>4. 기생인, 정확하게 지시하고 가능하다면 결별하라<br/>누 구 : 꼭 필요한 만큼만 일하고, 그 이상은 수고하지 않는 사람<br/>미 션 : 피해 최소화<br/>처 방1 : 손해가 발생하지 않을 일을 맡기고, 충분한 설명과 철저한 감독을 잊지 마라. <br/>처 방2 : 개선의 여지가 없다면, 즉각 결별하라.