품목정보
발행일	2003년 05월 16일
쪽수, 무게, 크기	318쪽 \| 488g \| 크기확인중
ISBN13	9788990048196
ISBN10	8990048192

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저자 소개 (2명)

호주 시드니에서 태어나 시드니 대학에서 심리학과 법학을 공부한 후, 영국 옥스퍼드 대학에서 법학을 공부했다. 세계은행의 여러 직책을 두루 거친 후 현재는 지식 경영 프로그램 담당 디렉터로 일하고 있다. 지식 경영 및 조직적 학습과 관련하여 글을 쓰면서, 관련 회의에서는 전문 연사로 활동하고 있다.
소설『The Painter:A Novel of Pursuit』(iUniverse:2000)와 시집『Sonnets 2000』(iUniverse:2000)을 출판한 바 있다. 홈페이지는 www.stevedenning.com이며, 현재 부인, 딸과 함께 미국 워싱턴 D.C.에서 살고 있다.

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▶왜 스토리텔링이 조직 혁신을 위한 설득의 방법이 될 수 있는가 새로운 시대에 당면하는 위기를 극복하기 위해 기업이나 정부기관, 학교 등 여러 조직에서는 다양한 개혁이나 변화를 추진하고 있다. 그러나 상부 관리자가 개혁을 추진하기로 했을 때 그 아이디어를 이해하는 직원은 그야말로 극소수이다. 그러므로 갑자기 개혁이라는 새로운 발상이 강요될 때 대부분의 직원들이 보이는 반발심이나 저항심은 매우 크다. 이때 경영진은 자신도 완벽하게 이해하지 못한 아이디어를 어떻게 하면 직원들의 저항을 줄이며 실행에 옮길 수 있는지 몰라 딜레마에 빠지고 만다. 보통은 직원들을 모아놓고 개혁 아이디어를 설명하는 방식을 채택한다. 그러나 그 방법은 개혁을 제대로 실천하기도 전에 그나마 조금 남아 있던 직원들의 관심과 열정에 찬물을 끼얹는 꼴이 되고 만다. 어떻게 하면 이러한 딜레마를 피하면서 직원들이 직접 나서서 해결책을 모색하고 개혁을 행동으로 옮길 수 있도록 만들 수 있을까? 차트? 일단 보여주기만 해도 직원들의 관심은 사라진다. 기획서? 직원들이 안 읽는다. 일대일 대화? 너무 힘들고 시간이 오래 걸린다. 그러나 스토리는 듣기 쉽고 재미있고 들으면 신이 난다. 그리고 복잡하고 골치 아픈 내용도 스토리를 통해서 들으면 쉽게 이해가 된다. 스토리는 적대 감정이나 계급 의식을 조장하지 않으며, 스토리를 들으면서 방어의식을 갖는 사람은 거의 없다. 따라서 스토리텔링은 조직을 떠받치고 있는 구성원 개개인의 마음속에 쉽게 들어가 그들의 사고 방식을 바꾸어, 결국에는 그들이 몸담은 조직을 재창조시키는 역할을 한다. 스토리텔링은 조직의 구성원들에게 자신과 조직을 다른 시각으로 보고, 새로운 시각과 새로운 모습에 맞추어 의사결정을 내리고 행동을 변화시키도록 만든다. ▶효과적인 프레젠테이션을 위한 지침서 우리는 수십 년 동안 집과 학교에서 생각을 할 때는 항상 분석적으로 해야 한다고 배웠다. 그래서 설명을 하거나 상대방을 설득시킬 때 필요한 것은 오로지 과학적이고 분석적인 방법밖에는 없다는 사고방식을 갖게 되었다. 그러나 지은이가 지식 공유 프로그램을 추진하면서 이제까지와는 정반대의 현상을 발견하게 된다. 분석적인 방법으로 화살표와 네모, 숫자와 다이어그램이 가득한 파워포인트 문서를 보이면 청중의 반응은 차가워지고 저항은 커진다는 것이다. 대신 차트를 던져버리고 스토리를 내세우면 사람들은 따뜻하고 호의적인 반응을 보인다. 화살표가 가로막고 있던 청중과 발표자의 벽이 스토리로 인해 순식간에 무너지는 것을 경험한 것이다. ▶사람들의 마음을 움직일 수 있는 스토리를 개발하기 위한 비법 제공 1. 스토리가 가장 큰 설득력을 발휘할 때는, 바로 청중이 자신을 주인공과 동일시하며, 주인공처럼 이제까지와는 다른 시선으로 세상을 보게 할 때이다. 2. 스토리는 간결해야 한다. 그리고 플롯이나 디테일도 청중이 이해할 수 있을 만큼만 적당히 복잡해야 한다. 청중이 복잡한 스토리를 이해하기 위해 스토리의 겉모습에만 빠지는 것은 결코 바람직하지 못하기 때문이다. 3. 청중이 벌써 모든 것을 다 이해하고 있고 해결책만 기다리고 있다면 직설적으로 이야기해도 된다. 그러나 청중이 회의적인 태도를 보이며 저항을 하고 메시지를 받아들이려 하지 않는 경우에는 메시지를 암시적으로 던져야 한다. 4. 사람들은 보통 불특정 다수나 그룹보다는 특정 그룹이나 특정 개인에 대해서 이야기할 때 쉽게 스토리에 몰두한다. 5. 스토리에 등장하는 주인공은 특정 조직의 업무에서 흔히 볼 수 있는 전형적인 인물이어야 한다. 기업의 주요 업무가 영업이라면 주인공은 세일즈맨이어야 하고, 제조업체에 관한 스토리라면 주인공은 제조 업무에 종사하는 사람이어야 한다. 6. 실화라고 해서 사람들이 무조건 믿는 것은 아니다. 그렇지만 일반적으로 커뮤니케이션에 있어서는 완전히 일부러 꾸며낸 스토리보다는 실화가 더 큰 신뢰감을 불러일으킨다. 7. 스토리는 청중이 매일 대하는 부정적인 생각, 의문, 회의적인 태도에서 벗어나는 계기를 마련해주어야 한다. 긍정적인 해피 엔드는 청중이 ‘아하!’하고 감탄사를 내뱉게 하는 효과를 줄 수 있다. ▶ 프레젠테이션에서 스토리텔링과 추상적인 분석을 효과적으로 이용하는 방법 1. 프레젠테이션 도입부에 스토리를 집어넣으면, 제기된 문제에 직접적인 답을 주지 못하더라도 상당한 효과를 발휘할 수 있다. 발표 초입에 스토리를 얘기하면 청중은 프레젠테이션 시작과 함께 생생한 스토리의 세계로 곧바로 들어갈 수 있게 된다. 그리고 스토리의 비어 있는 부분을 스스로 채우면서 방관자가 아니라 스토리텔러의 동지가 된다. 그렇지만 추상적인 분석으로 발표를 시작하게 되면 청중은 날카로운 각도와 선이 무엇을 의미하는지에만 골몰하게 된다. 이러한 분위기에서 청중은 동지가 아닌 관찰자가 되면 마음의 문을 꽁꽁 닫아건다. 2. 프레젠테이션을 스토리로만 채운다. 시행하고자 하는 아이디어의 구체적인 청사진을 제시할 수 없을 경우에는 여러 개의 스토리를 연속해서 얘기함으로써 청중 스스로가 구체적인 해결법을 찾게 한다. 3. 당면한 문제를 먼저 부각시킨다. 새로운 아이디어에 거부 반응이 있고 들으려 하지도 않는 막무가내형 청중 앞에서는 아이디어의 정의를 내리거나 설득력 있는 스토리로 프레젠테이션을 시작하는 것보다 청중이 당면하고 있는 가장 심각한 문제를 먼저 제시한다. 막연하게 불안하다고만 생각할 뿐 한 번도 해결법을 찾으려고 노력한 적이 없는 직원들은 발표자의 이야기에 불안이 고조되고 본능적으로 문제의 해결을 찾으려 노력한다. 4. 프레젠테이션을 스토리 하나로만 구성한다. 시간이 많지 않을 때 복잡한 아이디어를 간단하게 정의하기는 어렵다. 그리고 복잡한 정의를 듣고 낯선 주제를 금방 이해하는 천재도 흔치 않다. 이때 스토리 하나로 하고 싶은 이야기를 다한다. ▶스프링보드 스토리를 전달할 때 주의할 점 1. 스토리텔러는 중요한 단어나 부분에 힘주어 말할 줄 알아야 하고, 필요한 부분은 손가락으로 지적하며 말해야 한다. 그러한 방법을 사용하면 스토리에 깊이가 생긴다. 2. 스토리텔러는 자신의 스토리를 듣는 사람들이 어떠한 환경에서 어떤 일을 하는지 정확하게 파악하고 있어야 한다. 청중이 고위간부라면 그들의 적극적인 사고 방식을 이해하고 그에 맞추어 스토리를 전달한다. 청중이 변화를 두려워하는 일반 직원이라면 그들의 삶에 새로운 가치를 부여해줄 수 있는 요소를 찾아서 전달한다. 3. 시선 처리는 스토리 전달의 핵심이다. 4. 스토리텔러는 스토리를 완전하게 이해한 후 그에 몰입해 이야기해야 한다. 스토리를 다루는 능력이 부족하거나 부자연스러우면 청중은 금방 눈치채고 스토리에서 빠져 나오게 된다. 5. 스토리가 사실인지, 지어낸 얘기인지는 중요하지 않다. 중요한 것은 스토리텔러가 스토리를 진심으로 믿고 있느냐의 문제이다. 스토리텔러가 변명을 늘어놓거나 거짓말을 하는 것 같은 느낌을 받게 되면 청중은 즉시 스토리를 외면해버린다. 6. 늘 긴장한다. 스토리에 너무 익숙해지게 되면 스토리에 날카롭고 참신한 맛이 사라진다. 조금만 방심하면 스토리가 원하지 않는 방향으로 흘러서, 실수를 만회하고 스토리를 고치려 해도 너무 늦는 수가 있다. 7. 스토리텔러의 메시지 전달을 강화하기 위하여 시각 자료를 사용한다.

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