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품목정보
| 발행일 | 2010년 03월 19일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 252쪽 | 430g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788960862449 |
| ISBN10 | 8960862444 |
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근로조건이 변화하면 그에 대한 대비도 해야 하는데 그렇게 하지 못한 점이 이러한 상황을 초래했다. 짧아진 시간 내에서 자기 업무를 처리하려고 하니 직원들은 자연히 바빠질 수밖에 없다. 지금 하고 있는 업무가 어떤 성과를 내는지도 모른 채 공연히 분주하기만 하고, 혼자 책임을 떠맡기를 회피하여 우르르 몰려다니기도 한다. 이러한 상황이 되면 업무의 착오도 많이 발생하게 되는데, 그럴 때마다 회의를 하고 그 문제에 관한 보고서를 쓰는 경우도 많다. 이는 일반 직원들의 문제만이 아니다. 일이 제대로 돌아가지 않으면 어디서부터 해결해야 할지 막막해지기 때문에, 경영자나 간부들도 쉽게 판단을 내리지 못하는 상황이 된다. 한마디로 마의 사이클에 빠지는 것이다.---p.43, 1장 「생존경쟁의 시대에 살아남기」
비주얼 플래닝에서는 대일정과 중일정, 소일정 계획을 세우는 시간에 전원이 모여서 회의를 진행하는데, 이 자리에는 상하의 지위가 없고 모두 평등한 입장에서 자유롭게 논의를 한다. 특히 중일정 계획을 수립할 때는 VP 보드에 포스트잇을 붙여가면서 토론을 하게 되는데, 당연히 어수선하고 왁자지껄한 분위기가 된다. 그래서 ‘와글와글 토론’이라는 이름이 붙었다.
와글와글 토론을 할 때는 발언자에게 약간의 실수가 있어도 지적하지 않고 끝까지 들어주는 것이 중요하다. 비난이나 질책은 피하고 되도록이면 칭찬과 의욕을 고취하는 말을 해주는 것이 좋다. 처음에는 조금 이상할지 몰라도 이런 방식에 익숙해지다 보면 팀원 간에 강한 유대감과 상대를 존중하는 의식이 생기고 팀워크가 강화될 수 있다.
필자의 경험에 의하면, 비주얼 플래닝을 도입한 포스코 광양제철소에서도 이 와글와글 토론이 빛을 발했다.---p.84, 2장 「지적생산성 향상을 위한 비주얼 플래닝」
그동안 기술부문의 업무총량을 파악할 때는 예기치 못한 돌발업무를 계산에 넣지 않는 것이 관행이었다. 그러나 돌발업무는 언제나 존재하기 마련이므로, 그에 해당하는 업무량을 예측하여 업무총량에 미리 포함시키는 것이 바람직하다.
돌발업무를 계획에 미리 반영한다고 하면 깜짝 놀라는 사람들이 많다. 그렇게 하면 회사가 망한다고 하면서 심한 거부반응을 보이는 관리자도 있었다. 시간을 비워두고 기다리는 것은 어떻게 보면 낭비인 것처럼 보이기도 한다. 그러나 우리는 돌발업무를 무시할 수가 없다. 일반 기업에서 돌발업무가 차지하는 비중은 보통 연구원 1인당 30퍼센트 정도이며 50퍼센트를 넘는 경우도 드물지 않다. 따라서 돌발업무를 계산에 넣지 않으면 업무의 조정이 불가능하게 된다.---p.173, 3장 「계획, 업무의 시작과 끝」
작전스토리란, 기술 분해를 통해 도출해낸 해결책의 구체적인 작업순서를 나타낸 것으로 문제해결의 순서와 해결전략을 제시한다는 데 의의가 있다. 따라서 베테랑 연구원의 머릿속에 들어 있는 해결책의 작업항목과 순서를 끄집어내 논리적으로 연결하는 것이 관건이다.
이때 빠뜨리지 않아야 할 점은 “어떤 순서로 문제를 해결할 것인가?”와 “어떻게 문제를 해결할 것인가?”로 나누어 질문을 던지는 것이다. 즉, 작업의 순서에 초점이 놓일 때는 순차적인 업무와 병렬적인 업무를 가려내고, 그 흐름도를 도표로 그려서 보다 분명히 해야 한다. 반면에 어떤 방법을 쓸 것인가에 초점이 놓일 때는 기술의 난이도에 따라 팀 자체에서 해결할 수 있는지, 아니면 외부 전문가의 도움이 필요한지 등을 검토하는 것이다.---p.190, 3장 「계획, 업무의 시작과 끝」
비주얼 플래닝의 핵심 내용은 말 그대로 ‘보이는 계획을 세우는’ 데 있다. 좀더 구체적으로는 프로젝트 계획을 매일 단위까지 잘게 쪼개고 다시 2~3시간 단위까지 분해하여 업무를 정량화한다. 그러면서 동시에, 그런 과정에서 발생할 수 있는 장애요소를 찾아 사전에 미리 해결방법을 마련하는 작전스토리까지 정확하게 갖추는 것이 ‘보이는 계획’을 세우는 방법이다. 또한 업무를 분해하는 과정도 기술이라는 추상적인 내용을 다루는 것이기 때문에 일정한 기준이 없다.
비주얼 플래닝에서는 대일정과 중일정, 소일정 계획을 세우는 시간에 전원이 모여서 회의를 진행하는데, 이 자리에는 상하의 지위가 없고 모두 평등한 입장에서 자유롭게 논의를 한다. 특히 중일정 계획을 수립할 때는 VP 보드에 포스트잇을 붙여가면서 토론을 하게 되는데, 당연히 어수선하고 왁자지껄한 분위기가 된다. 그래서 ‘와글와글 토론’이라는 이름이 붙었다.
와글와글 토론을 할 때는 발언자에게 약간의 실수가 있어도 지적하지 않고 끝까지 들어주는 것이 중요하다. 비난이나 질책은 피하고 되도록이면 칭찬과 의욕을 고취하는 말을 해주는 것이 좋다. 처음에는 조금 이상할지 몰라도 이런 방식에 익숙해지다 보면 팀원 간에 강한 유대감과 상대를 존중하는 의식이 생기고 팀워크가 강화될 수 있다.
필자의 경험에 의하면, 비주얼 플래닝을 도입한 포스코 광양제철소에서도 이 와글와글 토론이 빛을 발했다.---p.84, 2장 「지적생산성 향상을 위한 비주얼 플래닝」
그동안 기술부문의 업무총량을 파악할 때는 예기치 못한 돌발업무를 계산에 넣지 않는 것이 관행이었다. 그러나 돌발업무는 언제나 존재하기 마련이므로, 그에 해당하는 업무량을 예측하여 업무총량에 미리 포함시키는 것이 바람직하다.
돌발업무를 계획에 미리 반영한다고 하면 깜짝 놀라는 사람들이 많다. 그렇게 하면 회사가 망한다고 하면서 심한 거부반응을 보이는 관리자도 있었다. 시간을 비워두고 기다리는 것은 어떻게 보면 낭비인 것처럼 보이기도 한다. 그러나 우리는 돌발업무를 무시할 수가 없다. 일반 기업에서 돌발업무가 차지하는 비중은 보통 연구원 1인당 30퍼센트 정도이며 50퍼센트를 넘는 경우도 드물지 않다. 따라서 돌발업무를 계산에 넣지 않으면 업무의 조정이 불가능하게 된다.---p.173, 3장 「계획, 업무의 시작과 끝」
작전스토리란, 기술 분해를 통해 도출해낸 해결책의 구체적인 작업순서를 나타낸 것으로 문제해결의 순서와 해결전략을 제시한다는 데 의의가 있다. 따라서 베테랑 연구원의 머릿속에 들어 있는 해결책의 작업항목과 순서를 끄집어내 논리적으로 연결하는 것이 관건이다.
이때 빠뜨리지 않아야 할 점은 “어떤 순서로 문제를 해결할 것인가?”와 “어떻게 문제를 해결할 것인가?”로 나누어 질문을 던지는 것이다. 즉, 작업의 순서에 초점이 놓일 때는 순차적인 업무와 병렬적인 업무를 가려내고, 그 흐름도를 도표로 그려서 보다 분명히 해야 한다. 반면에 어떤 방법을 쓸 것인가에 초점이 놓일 때는 기술의 난이도에 따라 팀 자체에서 해결할 수 있는지, 아니면 외부 전문가의 도움이 필요한지 등을 검토하는 것이다.---p.190, 3장 「계획, 업무의 시작과 끝」
비주얼 플래닝의 핵심 내용은 말 그대로 ‘보이는 계획을 세우는’ 데 있다. 좀더 구체적으로는 프로젝트 계획을 매일 단위까지 잘게 쪼개고 다시 2~3시간 단위까지 분해하여 업무를 정량화한다. 그러면서 동시에, 그런 과정에서 발생할 수 있는 장애요소를 찾아 사전에 미리 해결방법을 마련하는 작전스토리까지 정확하게 갖추는 것이 ‘보이는 계획’을 세우는 방법이다. 또한 업무를 분해하는 과정도 기술이라는 추상적인 내용을 다루는 것이기 때문에 일정한 기준이 없다.
---p.231, 4장 「비주얼 플래닝 경영」
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‘비주얼 플래닝’은 기업의 일하는 방식을 바꾸고 그것을 위해 일하는 문화, 즉 의식을 바꾸는 데 큰 역할을 합니다. 합리적인 계획수립과 업무분석, 업무분장, 열린 마음의 소통을 통해 모든 낭비와 비효율, 불균형을 없애나가는 획기적인 혁신 프로그램입니다. 구성원 간에 열린 마음으로 소통(communication)함으로써 합의와 납득의 의사결정을 이루어가고(collaboration), 고도의 창의성(creation)을 발휘하여 최종적으로 업무의 성과를 이끌어내는 방식입니다.
현장에서 많은 성과를 낸 비주얼 플래닝은 21세기 경영혁신을 고민하는 기업과 개인에게 좋은 길잡이가 되어줄 것입니다.
손욱(농심그룹 회장)
현장에서 많은 성과를 낸 비주얼 플래닝은 21세기 경영혁신을 고민하는 기업과 개인에게 좋은 길잡이가 되어줄 것입니다.
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