품목정보
발행일	2011년 04월 22일
쪽수, 무게, 크기	287쪽 \| 668g \| 16023020mm
ISBN13	9788935208753
ISBN10	8935208752

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오하이오주립대 피셔칼리지 교수이자 포드자동차 글로벌 비즈니스 경영 분야 고문이다. 예루살렘 히브리대에서 학사를, 미국 컬럼비아대에서 석사와 박사 학위를 받았다. 무려 30년 동안 중국을 연구해왔으며 미국 내에서 대표적인 중국 전문가 중 한 사람으로 꼽힌다. 중국 경제의 성장과 세계 경제에 미칠 영향을 통찰력 있게 조명한 역작 ≪중국의 세기The Chinese Century≫를 비롯해　≪중국의 조직과 경영: 1979~1990Organization and Management in China, 1979~1990≫ ≪중국의 국제 비즈니스International Business in China≫ 등 다수의 중국 관련 저서들을 발표했다.
중국 외에도 글로벌 시장에서 기업의 전략적 제휴와 관련해서 많은 업적을 쌓았으며, 국제투자와 국제 비즈니스에 문화가 미치는 영향 등을 연구했다. 지금까지 「국제 비즈니스 연구 저널」「응용심리학 연구 저널」「경영과학」 등 일류 학술지에 100편 가까운 논문을 기고했다. 그의 연구 결과는 「월스트리트저널」「뉴욕타임스」「이코노미스트」를 포함해 해외 유수 언론에서 단골로 인용되고 있다.
현재는 한국, 미국, 중국 등에서 활동하는 수많은 다국적 기업과 국가기관, 국제기구 등에 컨설팅을 하고 있다. 케임브리지대 선임연구원으로도 활동 중이며 홍콩 중문대, 중국 북경대, 일본 국제대 등에서 강단에 섰다.

역자 : 이진원

로이터통신사 국제금융뉴스 번역팀장이자 비즈니스 분야 전문 번역가로 활동하고 있다. 홍익대 영어영문학과를 졸업하고, 서울대 대학원에서 영어영문학 석사 학위를 받았다. 코리아헤럴드 기자, 재정경제부(현 기획재정부) 해외경제 홍보 담당으로 일했다. ≪구글노믹스≫ ≪경제를 읽는 기술≫ ≪미래 기업의 조건≫ ≪바바라 민토, 논리의 기술≫ ≪검색으로 세상을 바꾼 구글 스토리≫ ≪혁신 기업의 딜레마≫ ≪위험한 전략≫ ≪디지털 네이티브≫ 등 다수의 책을 번역했다.

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많은 모방 기업들이 성공을 거두는 이유는 무엇일까? 혁신기업과 선도 기업이 처음으로 길을 개척하느라 애쓰는 반면(그리고 개발 과정에 많은 돈을 쓸 때), 모방 기업은 무임승차 혜택을 누린다. 모방 기업은 연구개발 비용뿐만 아니라 마케팅 비용도 아낄 수 있다. 고객들이 이미 독창적 제품이나 서비스를 경험했기 때문이다. 모방 기업은 소니의 베타맥스 VCR 포맷 같은 독자적인 디자인이나 효과가 없는 것으로 드러난 혁신적인 처방 약품을 개발하다가 손해를 보아 막다른 지경에 이르지 않아도 된다. _1장 ---pp.23~24

경영자들 역시 혁신이 원하는 만큼 성과를 가져다주지 못할 때 혼란을 느낀다. 일본의 리서치연구소에서 일하는 한 연구원은 삼성전자를 방문한 후 다음과 같이 적었다. “삼성전자의 전반적인 기술 수준은 여전히 일본 기업들에 한참 뒤떨어져 있는데도 어떻게 생산 제품들은 전반적으로 일본 기업들에 비해서 훨씬 더 뛰어난지 모르겠다.” 펩시의 수석 부사장이자 CFO였던 노웰은 “혁신은 신기루이며, 모방은 실재다”라고 말했다._2장 ---pp.58~59

세계화부터 지식의 체계화에 이르기까지 많은 요소들의 통합이 진행되고 있다. 그 결과 지금 우리가 사는 세상은 ‘모방의 시대’로 변하고 있다. 채널의 확대와 함께 다른 사람에게 지식을 양도할 수 있는 새로운 채널이 추가되어 모방의 시대가 도래하는 속도는 더욱 빨라지고 있다. 모방은 이제 광범위한 범위의 제품, 서비스, 과정, 사업모델에서 적극적으로 수용되고 있다. 모방은 기업들이 위험을 각오하지 않고는 무시할 수 없는 필수적인 전략 요소가 되었다. _3장 ---p.67

“우리가 한 일이라고는 허브 켈러허가 만들어 성공을 거둔 사우스웨스트항공의 모델을 베낀 것뿐이다. 사실 우리는 그것을 성공적으로 베꼈을 뿐만 아니라 사우스웨스트가 만들었던 원래 모델의 수준을 한 차원 끌어올린 유일한 사람들일지도 모른다. 그렇지만 그러한 사실을 제외하면 그것은 여전히 사우스웨스트의 모델이다.”_4장 ---pp.117~118

실패는 위대한 학습 경험을 제공한다. 실패는 겸손함을 가르쳐주고 진정한 모방을 추구할 때 꼭 필요한 연결고리인 인과관계를 밝혀준다. 스티브 잡스는 애플의 CEO 자리로 돌아온 후 이렇게 말했다. “애플에 복귀한 이후 10년 동안 컨설턴트를 고용한 사례는 단 한 번뿐이었는데 게이트웨이와 같은 잘못을 저지르지 않기 위해서였다.” _5장 ---p.162

돈 섀켈포드는 많은 면에서 실행은 모방의 핵심 능력이라 지적한다. 그는 유럽 의류 회사인 자라Zara가 다른 기업들과 마찬가지로 최신의 패션 트렌드와 디자인을 모방하고 있다고 말한다. 다만 자라의 우위는 다른 기업들이 신제품을 내놓는 데 몇 달이 걸리는 것과 달리 불과 4주 만에 내놓을 수 있다는 데 있다. 성공적 모방을 위해서는 모델 기업의 행동을 이해하고 그것을 따라 할 수 있는 능력이 필요하다._5장 ---p.175

반세기 전에 하버드대 시어도어 레빗 교수는 모방 전략 개발의 필요성을 역설한 바 있다. 당시 혁신의 속도가 빨라지고 있었다. 그는 그로 인해 모방 전략을 서둘러 개발하고 전개해야 할 필요성이 커졌다는 것을 깨달았다. 그러나 그는 혁신에 크게 주목하고 관리가 잘되는 기업들조차 모방을 ‘계획적이거나 신중하게 처리해야 할 과정’이 아니라 ‘임의적이면서 우연적이고 반사적으로 해야 하는 과정’으로 생각한다고 말했다. 즉 다른 기업들이 해놓은 것에 대한 맹목적인 반응으로 간주하며 접근하고 있다는 것이다. 기업들 중에 누구도 모방 전략을 세우지 않았던 것이다. _6장 ---p.183

시점과 관련된 중요한 전략적 선택은 재빠른 2등 기업(선도 기업을 뒤따라서 빠르게 움직이는 기업)이나 역전 기업(강력한 차별화 요소로 최초의 모방 기업을 따라잡은 후발 기업)과 선도적 수입 기업(다른 국가건, 산업이건, 상품시장이건 상관없이 다른 시간과 공간에서 첫 번째로 진입하는 기업)이 되는 것이다. 각각의 전략은 장단점이 있으며, 각기 여러 가지 뜻하지 않은 일들의 영향을 받는다. 또한 각각의 전략을 추진하려면 자체 모방 능력이 있어야 한다. 그렇기에 스스로 지니고 있거나 개발할 준비를 하고 있는 능력이 뭔지를 이해하는 것이 모방 시점을 정하는 데 있어 선결 요건이다._6장 ---pp.196~197

혁신적 모방을 향해 나아가기 위한 첫 번째 발걸음은 혁신과 모방이라는 두 가지 활동에 공통적인 플랫폼을 세우는 것이다. 펩시의 노웰이 인정했듯 모방과 혁신은 서로 그리 동떨어져 있지 않으며, 효과적인 혁신 기업이 되는 데 필요한 많은 기술과 능력은 효과적인 모방 기업이 되는 데도 필요하다. 예를 들어, 모방 기업이나 혁신 기업 모두 복잡한 문제를 해독해나가는 동안에 관련 지식을 이것저것 통합할 수 있어야 한다. 또 기존 시스템에 새로운 요소를 수용 및 통합하고, 다양한 양의 정보와 데이터를 분류해야 한다.

_7장 ---p.238

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“모두가 ‘혁신’을 부르짖을 때 그들은 과감히 ‘모방’을 외쳤다!” 최고의 혁신자, 애플과 삼성이 도입한 경영전략 * * * * * 혁신으로 성공할 수 없다면 전략적으로 영리한 이모베이터가 돼라! 모방가(Imitator) + 혁신가(Innovator) = 이모베이터(Imovator) ‘혁신의 마술사’ 스티브 잡스가 ‘아이패드2’를 발표하면서 삼성전자를 두고 ‘카피캣’(copycats, 모방가)이라고 비난했다. 지난 3월 애플의 새 태블릿PC ‘아이패드2’를 발표하는 자리에 나타난 잡스는 “2011년은 카피캣의 해”라며 삼성전자 등 경쟁사의 로고를 키노트 화면에 띄우고 노골적으로 비아냥댔다. 잡스의 독설에 삼성전자는 그러나 어떤 반론도 내놓지 않았다. 대신 몇 주 뒤 삼성전자는 이미 공개한 제품을 다시 개량해서 새로운 갤럭시탭을 내놓는 독한 면모를 보여줬다. 이탈리아 르네상스 시대를 대표하는 3대 화가는 라파엘로, 미켈란젤로, 그리고 레오나르도 다빈치다. 이 중 미켈란젤로와 다빈치는 천부적인 재능의 소유자로 수많은 혁신적인 창작품을 남긴 스타 화가다. 반면 라파엘로는 선배 화가들의 아이디어와 기법을 자신의 것으로 만드는 데 탁월한 재능을 가진 ‘모방형 화가’였다. 후대 미술사학자들은 미켈란젤로와 다빈치의 천재성을 인정하면서도, 르네상스 미술을 완성한 화가로는 오히려 라파엘로를 꼽는다. 세계적 소매체인 월마트의 창업자 샘 월턴은 자서전에서 “내가 한 일의 대부분은 남이 한 일을 모방한 것이었다”라고 말했다. 모든 비즈니스 스쿨에서 혁신 기업의 대표 주자로 언급되는 월마트의 창업자가 한 말로는 다소 뜻밖이다. 실제로 월턴은 브라질 업체를 모방해 백화점과 슈퍼마켓을 결합한 하이퍼마켓을 미국에 오픈했다. 그는 녹음기를 들고 다른 할인점 최고경영자들을 만나서 배우는 데 주저하지 않았다. 삼성전자, 라파엘로, 월마트… 시장 선도자를 따라잡은 최고의 혁신가로 꼽히는 이들의 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘모방(Imitation)’에 능하다는 점이다. 이들은 단순히 베끼는 수준을 뛰어넘어 점진적 혁신을 통해 차별화된 경쟁력을 확보한 ‘창조적 모방가’였다. 그래서 이들은 모방가(Imitator)와 혁신가(Innovator)의 합성어인 이모베이터(Imovator)라고 불린다. 성공 기업들은 먼저 모방하고 혁신을 통해 차별화한다. 많은 기업들이 모방을 부끄러운 것으로 여기고 무시하는 이때, 우리는 왜 ‘모방 전략’에 관심을 가져야 하는 것일까?《카피캣》(원제: COPYCATS)의 저자 오데드 센카 교수는 모방이 기업과 개인의 생존과 번영에 혁신만큼이나 중요하며, 또한 효과적이고 전략적인 혁신을 실행하는 데 반드시 필요하다고 강조한다. 모방은 신중하게 접근하고 적절히 실행해야 하는 매우 복잡한 전략 도구라는 것이다. 미국 경제전문지 포브스닷컴에서 ‘매우 새롭고 도발적인 책’이라 호평한 이 책은 기업과 개인이 모방을 바라보는 남다른 시각을 소유하여 체계적인 모방 전략을 수립하고, 나아가 시장에서 살아남도록 도와주는 필독서다. 하버드대 시어도어 레빗 교수가 주장한 ‘혁신적 모방 전략’을 구체화한 책! 오하이오주립대 피셔칼리지 교수인 오데드 센카는 무려 30년 동안 중국을 연구한 미국 내 대표적인 중국 전문가다. 센카 교수가 기업 전략의 일환으로 ‘모방 전략’을 연구하게 된 것도 중국에 대한 그의 관심에서 비롯됐다. 중국 기업들이 모방으로 성공하는 모습을 가까이서 지켜보면서 그는 미국 기업들이 모방을 무시하고 있다는 것을 깨닫게 됐다. 센카 교수는 ‘모방’이 ‘혁신’보다 더 큰 가치를 창출할 수 있다고 주장한다. 연구 결과 48개의 혁신 성과 가운데 70퍼센트가 넘는 34개가 복제됐으며, 혁신이 창출한 가치의 98퍼센트가 카피캣들에게 새나가고 있다는 것이다. 그러나 현실에서는 혁신만이 지나치게 강조된다고 말한다. 대다수 기업들이 체계적인 혁신 전략을 세우기 위해 노력하지만 정작 중요한 모방을 위한 전략은 없다. 이 때문에 숱한 기업들이 시장에서 패자로 전락한다. 센카 교수는 혁신은 점진적으로 이뤄진다고 강조한다. 경제학자 조지프 슘페터가 말한 ‘창조적 파괴’나 하버드 경영대학원 클레이튼 크리스텐슨 교수가 강조하는 ‘파괴적 혁신’ 같은 급격한 혁신은 현실에서 찾기 힘들다는 것. 이 때문에 현실에서는 후발 기업이 혁신 기업을 모방하면서 제품과 서비스를 차별화해 시장에서 승자가 되는 일이 비일비재하다. 이 책은 모방 전략의 우월성을 강조하면서, 시장을 선도하는 많은 혁신 제품이 실제로는 모방 제품이라고 주장한다. 저자는 모방과 혁신을 흑백논리로 보지 말고, 서로 보완하여 시너지 효과를 낼 수 있도록 하라고 조언한다. 즉 혁신가와 모방가의 장점만을 취하여 ‘창조적 모방가’가 되라는 것이다. 이런 점에서 이 책은 1966년에 하버드대 쎽어도어 레빗 교수가 주장한 ‘혁신적 모방(Innovative Imitation)’ 전략을 보다 구체화한 책이라 할 수 있다. 센카 교수는 일류 모방 기업들은 결코 남의 아이디어를 도용하는 데서 만족하지 않는다고 말한다. 훔쳐낸 아이디어로 선도자보다 가격이 싸고 품질이 더 나은 제품이나 서비스를 선보일 수 있는 방안을 고민한다는 것이다. 모방 전략은 선도자에 대한 시장의 반응을 살필 수 있기 때문에 실패 위험이 낮다는 이점이 있다. 모방 행위 자체보다는 올바른 모방 방법을 터득하는 것이 중요하다. 삼성, 애플, 이마트… 시장 선도자를 따라잡은 창조적 모방가들! 이 책은 모방을 혁신의 발판으로 삼아 성공한 기업들의 다양한 사례를 제시한다. 여기에는 맥도날드, 월마트, 애플 등 글로벌기업뿐만 아니라 삼성전자, 이마트 등 한국 기업도 포함되어 있다. 삼성전자는 처음 반도체 시장에 뛰어들었을 때 아날로그 기술 분야에서 가망이 없을 정도로 뒤처져 있었다. 그러나 시장의 반응을 주시하면서 보다 안정적이고 수익성 있는 대상을 겨냥해 제품을 포지셔닝하고 보완해나갔다. 반도체 분야에서 도시바 등 일본 기업을 타깃으로 적절한 모방 전략을 구사했으며, 폭넓은 생산 경험이라는 강점을 활용해 공장 건설에 필요한 기간을 절반으로 줄이는 혁신으로 반도체 시장에서 승자가 됐다. 애플도 최고의 이모베이터라는 것이 센카 교수의 분석이다. 애플이 가진 진짜 기술은 자체 아이디어와 외부에서 빌려 온 아이디어를 조합해 멋진 소프트웨어와 디자인으로 조립해내는 데 있다. 아이팟, 아이폰 등도 외부 아이디어를 조립해 만들어냈다. 애플은 외부에서 아이디어를 들여오는 것을 두려워하지 않으며 항상 그것을 자사에 맞게 수정해 더 나은 결과를 만들어내는 기술의 완성자다. 한국의 이마트도 성공한 모방 기업 중 하나다. 2002년에 이마트의 정용진 부회장은 머천다이저와 바이어 집단을 이끌고 월마트 본사를 방문했다. 그곳에서 이틀 동안 머물면서 상품 보충 시간 등을 비롯해 세세한 것까지 속속들이 조사해 자국 시장에 맞게 적용했다. 이마트 매장은 공간은 넓으나 한국 재래시장의 분위기가 느껴진다. 그들은 자국 업체가 외국 경쟁사에 비해 무조건적인 우위를 갖는 고객과의 상호 교류 면에서 차별화를 이루어낸 것이다. 이 책은 기업도 이제는 모방에 대한 부정적인 인식을 버리고 전략적, 경영적 차원에서 재조명해야 한다고 강조한다. 모방 기업이라는 오명을 얻을까봐 음지에서 전략 없이 행하는 모방을 통해서는 잠재된 가치를 모두 끄집어낼 수 없다는 것이다. 개척자가 될 것인가, 지배자가 될 것인가? 센카 교수는 오늘날을 ‘모방의 시대(Age of Imitation)’라고 강조한다. 글로벌화로 카피캣들의 숫자가 급증했으며 지식의 체계화로 지식 이전이 쉬워졌다. 전략적 제휴, 모방 클러스터 확산 등으로 대규모 모방이 가능해져 모방의 속도가 더욱 빨라졌다. 일례로, 1980년대 크라이슬러가 개발한 미니밴이 모방되는 데는 9년이 소요됐지만, 최근 GM이 개발한 소형차를 중국 기업이 모방하는 데는 겨우 1년이 걸렸을 뿐이다. 그렇다면 경쟁업체가 혁신적인 제품을 선보일 때까지 마냥 기다려야 할까. 센카 교수는 그렇지 않다고 단언한다. 성공한 모방 기업들은 끊임없이 모방할 가치가 있는 대상을 찾아다니고 있다는 것. 모방 대상을 탐색할 때는 단순히 선도 기업만을 모방하는 것만으로는 불충분하다. 산업의 경계선을 뛰어넘어 글로벌 차원에서 모방의 대상을 찾아야 한다. 센카 교수는 지능적으로 인과관계를 찾아내는 것이 ‘진정한 모방’이라고 강조한다. 모방에는 여러 가지 유형과 수준이 있다. 거위 새끼는 자신이 왜 어미를 따르고 모방하는지 이해하지 못한다. 어미가 하는 행동의 원인과 결과를 이해하지 못한 채 단순히 본능적으로 움직이는 물체를 따를 뿐이다. 이와 달리 ‘진정한 모방’은 원인과 결과를 정확히 이해할 수 있어야 한다. 저자는 진정한 모방은 수단-목적 구조를 완전히 이해할 때 가능하다고 말한다. ‘모방’은 비난의 대상이 아니라 새로운 ‘혁신’의 틀이다! 모방이 급속도로 확산되는 오늘날에는 체계적인 모방 전략 수립이 기업에 더욱 절실해진다. 이 책은 모방의 핵심 전략을 자세히 소개하고, 모방 대상을 발굴하는 데 활용할 수 있는 틀(framework)을 제시한다. 모방을 장려하는 마인드를 구축하고 ‘4W1H 전략’을 실천에 옮기자는 것이다. 4W1H는 모방할 산업(Where)과 기업(Who), 구체적인 대상(What)을 찾아내 적절한 시점(When)에 효과적인 방법(How)으로 모방을 실행하자는 내용을 골자로 한다. Where: 모방할 산업이 어디인가. 어떤 산업은 모방이 쉽고 어떤 산업은 모방이 어렵다. 피터 드러커는 하이테크 산업은 모방이 쉽다고 말한다. 반면 전자 결제 시스템 등 복잡한 서비스 산업은 모방이 어렵다. 이럴 때는 다른 기업과 전략적 제?를 통해 모방의 역량을 강화해야 한다. Who: 누구를 모방할 것인가. 모방에 능한 기업들은 다양한 나라와 산업에서 모방할 대상을 찾는다. P&G는 자동차 회사나 항공사도 모방하는데 최근에는 구글과 인력교환을 시도하며 아이디어를 빌리려 노력했다. What: 무엇을 모방할 것인가. 모방할 비즈니스 모델 또는 제품, 서비스, 프로세서 등을 찾는 과정이다. 모방 대상을 구체화하기 위해 기업의 성공과 실패를 둘러싼 맥락과 전후 사정을 이해하고 원인을 연구해야 한다. When: 언제 모방할 것인가. 모방의 시점을 선택하는 데는 세 가지 유형이 있다. 혁신기업 제품을 최초로 모방하는 ‘넘버2 전략’, 다수의 모방자들이 참여한 뒤에 모방하는 ‘후발주자 전략’, 혁신 기업이 미처 진출하지 못한 다른 국가 및 지역 시장에 진출하는 ‘개척자 전략’이 그것이다. How: 어떻게 모방할 것인가. 모방을 실행하는 로드맵과 프로세스를 구축한다. 특히 비즈니스 모델을 모방할 때는 기존 비즈니스 모델과 충돌하지 않도록 필요한 조치를 취한다. 기업에 모방의 가치는 엄청나지만 이를 전략적으로 활용하는 기업은 드물다. 특히 연구개발 부서의 능력이 뛰어나고 신제품을 많이 출시한 기업일수록 모방에 대한 거부감이 강하다. 외부 아이디어의 점진적인 개선마저 ‘단순한 복제(copy)’라고 폄훼하고 내부에서 개발한 아이디어만을 중요시한다. 이 같은 오만한 태도야말로 성공적인 모방을 가로막는 요인이라고 이 책은 말한다. 저자는 기업이 모방을 격려하는 마인드를 구축하고 더 높은 성과를 낼 수 있는 시스템을 구축하라고 제안한다. 모방과 혁신이 예상되는 성과를 비교 평가해 더 높은 성과를 낼 수 있는 아이디어를 채택한다면 경쟁자를 훌쩍 뛰어넘는 신제품을 출시하는 창조적 모방가가 될 수 있을 것이다.

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