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품목정보
| 발행일 | 2011년 06월 17일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 224쪽 | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788964061435 |
| ISBN10 | 8964061438 |
리더라면, 이렇게 말해주세요
: 우리는 왜 그를 따르는가?
프리데만 슐츠 폰 툰,요한네스 루펠,로스비타 슈트라트만 공저 / 진정근 역
|
커뮤니케이션북스
|
2011년 06월 17일
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저자 : 프리데만 슐츠 폰 툰
Friedemann Schulz von Thun www.schulz-von-thun-institut.de
함부르크대학교 심리학부 교수다. 주요 연구와 교수 분야는 상담과 훈련이다. 그의 3부작 『함께 대화하기 1-3(Miteinander reden 1-3)』는 교육과 직업 현장의 필독서다. ‘커뮤니케이션 연구소’를 운영하며 ‘커뮤니케이션과 갈등해결치료연구회’와 함께 전문적인 학습과 방법론적 연습, 인간적인 성숙으로 사회적 능력을 증진시키기 위한 내용과 기초 작업을 개발하고 있다.
함부르크대학교 심리학부 교수다. 주요 연구와 교수 분야는 상담과 훈련이다. 그의 3부작 『함께 대화하기 1-3(Miteinander reden 1-3)』는 교육과 직업 현장의 필독서다. ‘커뮤니케이션 연구소’를 운영하며 ‘커뮤니케이션과 갈등해결치료연구회’와 함께 전문적인 학습과 방법론적 연습, 인간적인 성숙으로 사회적 능력을 증진시키기 위한 내용과 기초 작업을 개발하고 있다.
저자 : 요한네스 루펠
Johannes Ruppel www.kommunikation-fuehrung.de
민간 기업과 공공 기관의 리더를 대상으로 커뮤니케이션 컨설턴트와 트레이너로 일한다. 심리학을 전공으며, 1991년부터 ‘커뮤니케이션과 갈등해결치료연구회’ 회원이다. 2002년부터 ‘커뮤니케이션과 리더십’ 연수 프로그램을 운영 중이다.
민간 기업과 공공 기관의 리더를 대상으로 커뮤니케이션 컨설턴트와 트레이너로 일한다. 심리학을 전공으며, 1991년부터 ‘커뮤니케이션과 갈등해결치료연구회’ 회원이다. 2002년부터 ‘커뮤니케이션과 리더십’ 연수 프로그램을 운영 중이다.
저자 : 로스비타 슈트라트만
Roswitha Stratmann www.stratmann-kommunikation.de
심리학을 전공한 심리치료사다. 경제와 사회 분야의 커뮤니케이션 트레이너와 코치로 활동 중이다. 1991년부터 ‘커뮤니케이션과 갈등해결치료연구회’의 회원이다.
교사, 목사, 상담사 등을 위한 연수 프로그램 운영에 참여하고 있다.
심리학을 전공한 심리치료사다. 경제와 사회 분야의 커뮤니케이션 트레이너와 코치로 활동 중이다. 1991년부터 ‘커뮤니케이션과 갈등해결치료연구회’의 회원이다.
교사, 목사, 상담사 등을 위한 연수 프로그램 운영에 참여하고 있다.
역자 : 진정근
단국대, 성균관대, 한양대에서 강의하고 있다. 한국텍스트언어학회 총무이사이며 서울대학교 ‘질병체험 내러티브 데이터베이스 구축을 위한 다학제적 연구팀’의 전임연구원이다. 단국대학교 독어독문학과와 동 대학원을 졸업하고 독일 뮌스터대학교에서 일반언어학으로 박사학위를 받았다. 상명대학교 어문학 연구소 전임연구교수와 단국대학교 독일어과 강의전임강사를 역임했다. 언어와 커뮤니케이션의 현실을 기술하는 것에 그치지 않고 변화시키는 학문에 관심을 갖고 언어와 커뮤니케이션 전반과 기업커뮤니케이션을 연구하고 있다.
저서로 『대명사의 의미와 대명사의 사용(Pronominabedeutung und Pronominagebrauch)』(2002), 번역서로 『커뮤니케이션. 인지적 기초와 실제적 응용』(2003), 『기업 내부 커뮤니케이션』(2003), 『고객커뮤니케이션』(2009), 『대화분석의 이해』(2009), 논문으로 「언어학적 기업커뮤니케이션 이론의 기초연구」(2005), 「응용대화 연구와 그 활용분야」(2006), 「대화관련 실용서의 문제」(2007), 「의사소통 훈련의 현실과 한계」(2008), 「고객 불만 대화의 행위 구조와 의사소통 문제」(2009)가 있다.
저서로 『대명사의 의미와 대명사의 사용(Pronominabedeutung und Pronominagebrauch)』(2002), 번역서로 『커뮤니케이션. 인지적 기초와 실제적 응용』(2003), 『기업 내부 커뮤니케이션』(2003), 『고객커뮤니케이션』(2009), 『대화분석의 이해』(2009), 논문으로 「언어학적 기업커뮤니케이션 이론의 기초연구」(2005), 「응용대화 연구와 그 활용분야」(2006), 「대화관련 실용서의 문제」(2007), 「의사소통 훈련의 현실과 한계」(2008), 「고객 불만 대화의 행위 구조와 의사소통 문제」(2009)가 있다.
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실제로 ‘불쌍한 동네북’이 되어 ‘샌드위치 신세’로 내몰리지 않으려면 리더는 자신만의 고유 노선을 확립해야 한다. 리더는 자신의 임무는 무엇이며 자신의 한계는 어디이고, 어디까지 다른 사람을 받아들일지, 다른 사람에게 기대하는 바는 무엇인지를 분명하게 알아야 한다. 이런 분명한 생각 없이 모든 사람들을 만족시키려 한다면 리더는 파트너들과 그들의 기대감의 노리갯감이 되고 말 것이다. 리더가 제때에 한계를 정하지 않고 분명한 입장을 정하지 않으면 태만에 대한 책임을 지게 되면서 ‘동네북’이 된다. 왜냐하면 리더는 모순되는 모든 기대를 동시에 만족시킬 수는 없기 때문이다---1장 “조화로운 리더십” 중에서
우리가 그 무엇에 대한 말을 하게 되면 우리 자신에 대한 어떤 것이든 드러내기 마련이다! 모든 발화에는 우리가 원하든 원치 않든 자기 표현이 담기게 된다. 내 마음에서 어떤 일이 일어나고 있고, 어떤 기분인지, 내가 무엇을 지지하고, 내 역할을 어떻게 파악하고 있는지에 대한 암시가 담겨 있는 것이다. 이런 자기 표현은 다시금 명시적으로 나타나거나(‘나-메시지’) 묵시적으로 일어날 수 있다. 사실적 입과 관계적 입이 그러하듯이, 자기 표현의 입도 서로 다르게 발달될 수 있다. 어떤 사람들은 자기 표현의 입을 자기 묘사를 위해 이용하기도 하고, 어떤 이들은 진정성을 표현하는 데 활용하기도 한다. 리더로서의 진정성을 보일 수 있겠지만, 상황에 따라 알맞게 다른 모습으로 나타나는 것이 이상적이다.---2장 “리더를 위한 커뮤니케이션 심리학 기초” 중에서
듣는 사람이 내용적인 측면과 주관적인 측면 모두 핵심을 파악할 수 있다면 상대는 자신의 말을 들어 주었다는 것만 아니라 진실로 이해되었다는 느낌을 갖게 된다. 하지만 내가 상대의 핵심을 아직 완전하게 이해하지 못하고 있다는 반응을 보이게 되면 이것은 더 나은 이해에 도달하기 위해 상대의 발언이 무엇을 의도했는지를 다시 한 번 더 정확하게 정리할 수 있는 좋은 계기가 된다. 직원이 정말 이해 받았다고 느낀다면 서로 반대 의견을 보이더라도 아마 자신도 다른 사람의 말에 경청하고 자신을 좀 더 개방할 수 있을 것이다.---3장 “대화 운영 능력” 중에서
확실한 입장의 표현은 리더가 가능한 편견 없이 직원의 행동을 이해하려 노력을 기울이는 두 번째 단계에 이르기 위한 전제다. 리더가 이런 기본 태도, 즉 리더가 지시만 내리는 것이 아니라 이해하고 공동의 해결책을 도출해 내려는 태도를 더욱 확실하게 전달하게 되면 자기 자신에 관해 얘기를 털어 놓으려는, 이번 경우에는 자신의 개인적인 배경에 관해 말하려는 직원의 자세가 더욱 갖춰지게 된다.
리더가 상대의 배경 원인에 대해 이해하려고 노력하더라도 그러한 어려움이 사라지는 것은 아니다. 하지만 해결책을 찾기 위한 기초가 놓여질 수 있다. 양측의 대화상대자가 흉금을 터놓을 수 있게 되었다면 양측이 만족할 수 있을 정도로 앞으로의 상황을 어떻게 개선시킬 수 있는지 고민할 수가 있게 된다.---4장 “대화 사례에서 리더와 직원” 중에서
여러분이 대화에서 내용상 중요한 결과나 미해결된 문제를 메모하게 되면 대화상대자에게 대화의 내용을 정말로 중요하게 여기고 있고 잊지 않으려고 한다는 점을 보여주게 되는 것이다. 이런 점을 여러분의 직원이 알아주지 않으면 직원이 잘못된 추측을 하지 않도록 여러분이 메모한 것에 대해 짧은 언급을 해주기 바란다. 여러분은 대화상대자와의 접촉이 메모 때문에 손상받지 않도록 절대적으로 주의해야 한다. 만약 메모를 너무 많이 하게 되면 상대의 중요한 비언어적 반응 행위를 놓칠 수도 있다. 개인적이거나 대인적인 문제를 논의하는 경우에는 특히 시선 접촉이 적어 대화의 집중력이 떨어질 수 있다.
우리가 그 무엇에 대한 말을 하게 되면 우리 자신에 대한 어떤 것이든 드러내기 마련이다! 모든 발화에는 우리가 원하든 원치 않든 자기 표현이 담기게 된다. 내 마음에서 어떤 일이 일어나고 있고, 어떤 기분인지, 내가 무엇을 지지하고, 내 역할을 어떻게 파악하고 있는지에 대한 암시가 담겨 있는 것이다. 이런 자기 표현은 다시금 명시적으로 나타나거나(‘나-메시지’) 묵시적으로 일어날 수 있다. 사실적 입과 관계적 입이 그러하듯이, 자기 표현의 입도 서로 다르게 발달될 수 있다. 어떤 사람들은 자기 표현의 입을 자기 묘사를 위해 이용하기도 하고, 어떤 이들은 진정성을 표현하는 데 활용하기도 한다. 리더로서의 진정성을 보일 수 있겠지만, 상황에 따라 알맞게 다른 모습으로 나타나는 것이 이상적이다.---2장 “리더를 위한 커뮤니케이션 심리학 기초” 중에서
듣는 사람이 내용적인 측면과 주관적인 측면 모두 핵심을 파악할 수 있다면 상대는 자신의 말을 들어 주었다는 것만 아니라 진실로 이해되었다는 느낌을 갖게 된다. 하지만 내가 상대의 핵심을 아직 완전하게 이해하지 못하고 있다는 반응을 보이게 되면 이것은 더 나은 이해에 도달하기 위해 상대의 발언이 무엇을 의도했는지를 다시 한 번 더 정확하게 정리할 수 있는 좋은 계기가 된다. 직원이 정말 이해 받았다고 느낀다면 서로 반대 의견을 보이더라도 아마 자신도 다른 사람의 말에 경청하고 자신을 좀 더 개방할 수 있을 것이다.---3장 “대화 운영 능력” 중에서
확실한 입장의 표현은 리더가 가능한 편견 없이 직원의 행동을 이해하려 노력을 기울이는 두 번째 단계에 이르기 위한 전제다. 리더가 이런 기본 태도, 즉 리더가 지시만 내리는 것이 아니라 이해하고 공동의 해결책을 도출해 내려는 태도를 더욱 확실하게 전달하게 되면 자기 자신에 관해 얘기를 털어 놓으려는, 이번 경우에는 자신의 개인적인 배경에 관해 말하려는 직원의 자세가 더욱 갖춰지게 된다.
리더가 상대의 배경 원인에 대해 이해하려고 노력하더라도 그러한 어려움이 사라지는 것은 아니다. 하지만 해결책을 찾기 위한 기초가 놓여질 수 있다. 양측의 대화상대자가 흉금을 터놓을 수 있게 되었다면 양측이 만족할 수 있을 정도로 앞으로의 상황을 어떻게 개선시킬 수 있는지 고민할 수가 있게 된다.---4장 “대화 사례에서 리더와 직원” 중에서
여러분이 대화에서 내용상 중요한 결과나 미해결된 문제를 메모하게 되면 대화상대자에게 대화의 내용을 정말로 중요하게 여기고 있고 잊지 않으려고 한다는 점을 보여주게 되는 것이다. 이런 점을 여러분의 직원이 알아주지 않으면 직원이 잘못된 추측을 하지 않도록 여러분이 메모한 것에 대해 짧은 언급을 해주기 바란다. 여러분은 대화상대자와의 접촉이 메모 때문에 손상받지 않도록 절대적으로 주의해야 한다. 만약 메모를 너무 많이 하게 되면 상대의 중요한 비언어적 반응 행위를 놓칠 수도 있다. 개인적이거나 대인적인 문제를 논의하는 경우에는 특히 시선 접촉이 적어 대화의 집중력이 떨어질 수 있다.
---5장 “실제에서 발생하는 문제들” 중에서
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