품목정보
발행일	2011년 11월 10일
쪽수, 무게, 크기	248쪽 \| 472g \| 15322420mm
ISBN13	9788992538541
ISBN10	8992538545

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머리말 성숙한 비즈니스맨은 자신을 드러낼 줄 안다 1장 리쿠르트의 신입사원을 성장시키는 19가지 업무기술 01 “싫으면 회사를 그만두면 되잖아!” 02 “내일부터 방문 영업 하지 마” 03 “좋습니다. 그런데 얼마였죠?” 04 “자네가 일하지 않은 거 다 알고 있었어” 05 “대단한걸. 정말 축하해! 잘했어!” 06 “내가 밀어줄 테니 부서 이동 신청서나 제대로 써둬” 2장 리쿠르트의 중견사원을 성장시키는 15가지 업무기술 07 “내일 아침 9시까지 끝내도록!” 08 “정답은 신입사원인 자네가 알고 있어” 09 “먼저 바지를 벗어라” 10 “사내보는 최강의 영업도구다” 11 “오구라 말이 옳아. 그거면 됐어” 12 “전달했으면 다야! 현장은 전혀 움직이지 않고 있잖아” 3장 리쿠르트의 프로를 만드는 15가지 업무기술 13 “비싼 가방을 들고 수염을 길러라” 14 “집에서 인터넷이 되면 회사에 안 나와도 돼” 15 “그는 경험이 풍부한 프로니까” 16 “신입사원을 교육시키기 전에 상사를 교육시켜라” 17 “이 사람이라면 믿고 맡길 수 있겠어” 18 “형편없는 진행이었는데 왜 일절 개입하지 않으셨습니까?” 4장 벤처기업의 관리직을 성장시키는 16가지 업무기술 19 “오구라 씨가 와준다면 다 그만둬도 상관없어” 20 “복장, 인사, 지각 엄금. 벤처기업인데 왜?” 21 “스피드만이 대기업에 이길 유일한 방법이다” 22 “스피드를 만들어내는 것은 신뢰다” 23 “이 계획으로 가겠습니다. 맡겨주십시오” 24 “건배하는 장면을 상상하면 절대 지각할 수 없죠” 5장 자사 경영으로 확립한 사장이 되는 17가지 업무기술 25 “잘되라고 가르쳐주는데 왜 싫어하지?” 26 “경영자부터 모범을 보여라!” 27 “동료를 배신하지 마라. 고객의 신뢰를 저버리지 마라” 28 “자네들을 편애할 거야” 29 “왜 남은 5퍼센트에 집착하지 않을까?” 30 “가장 중요한 경영회의와 인사고과회의를 여러분에게 맡깁니다” 6장 경영자를 양성하는 사장이 되는 17가지 업무기술 31 “우리 리더들이 겉돌고 있습니다” 32 “목표 달성을 촉구하기 전에 먼저 비전을 말해야 했군요” 33 “최대한 서두르되 품질은 최고 수준으로 만들어라!” 34 “오늘부터 부장과 과장을 서로 교체한다” 35 “정글은 내가 개척한다. 자네들은 길을 만들어라” 36 “마라도나가 아니라도 슛을 날릴 수 있다!”

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저자 소개 (1명)

저 : 오구라 히로시 이동 관심작가 알림신청

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역자 : 유가영

전남대학교 일어일문학과를 졸업하고 현재 전문번역가로 활동중이다. 역서로『셰익스피어 사랑학』,『행복은 내곁에 있다』등이 있다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

지금 생각해 봐도 팀장의 지도방식은 시사하는 점이 많다. 모든 것을 부하직원에게 맡기지도 않지만 일일이 지시하고 명령하지도 않는다. 즉 ‘What=무엇을 해야 할까’는 상의하달로 지시하지만 ‘How=어떻게 할까’는 신입사원인 나에게 백 퍼센트 맡기는 것이다. 허쉬와 블랜차드가 제창한 ‘상황대응 리더십 이론’(SL이론)에 따르면 부하직원의 성숙도에 따라 적합한 리더십 유형이 달라진다고 한다. 하나부터 열까지 간섭하거나 무조건 방임하는 것이 아니라 상대방의 성숙도에 맞춰 상사가 관여하는 정도를 달리해야 한다는 것이다. ---p.23, 1장 리쿠르트의 신입사원을 성장시키는 19가지 업무기술

“자정을 넘어서 하는 업무가 뇌 근육을 활성화시킨다.” 이것은 리쿠르트 시절에 깨달은 사실이다. 무거운 아령이나 머신트레이닝으로 근육을 만들 때 중요한 핵심이 있다. 그것은 무리하는 것, 즉 근육을 강하게 만들기 위해서는 일단 근섬유가 끊어져 망가질 필요가 있다는 것이다. 그렇게 망가진 조직이 재생하는 과정에서 전보다 크고 강한 근육이 만들어지기 때문이다. 이것을 근육의 ‘초재생’이라고 한다. 자정을 넘어서 하는 업무가 바로 이 상태다. 자정을 넘어 일을 하면 처음으로 뇌의 근육이 끊어진다. 그리고 이것을 극복했을 때 초재생력에 의해 뇌에 근육이 붙는 것이다. (...) “20대에 얼마나 열심히 일했는지로 평생이 결정된다.” 리쿠르트에서 자주 들었던 말이다. 30대가 되어 만회하려고 해도 이미 때는 늦다. 지금까지 게으름피우며 느긋하게 달려온 주자에게 회사는 결코 중요한 일을 맡기지 않는다. ---p.54-55, 2장 리쿠르트의 중견사원을 성장시키는 15가지 업무기술

오키 감독이 미국 메이저리그에 시찰하러 갔을 때 메이저리그 3군에 해당하는 마이너리그의 타격 연습을 보다가 연습중인 타자가 계속 배트를 늦게 휘두르는 것을 보고 타자에게 영어로 조언을 했다. 그러자 그 타자는 보기 좋게 멋진 타구를 날렸고, 오키 감독은 밝은 표정의 타자를 흐뭇하게 바라보았다. 그런데 그때 코치가 흥분한 얼굴로 씩씩거리며 다가와 오키 감독에게 “이봐, 당신이 무슨 짓을 했는지 알아! 당신은 그가 스스로 깨달을 기회를 빼앗아버렸어! 당신이 그를 평생 돌봐주기라도 할 거야!”라고 말했다. 상사들이 부하직원을 지도할 때 주의할 점은 부분적인 정답을 관철하기 위해 어중간한 개입을 해서는 안 된다는 것이다. ---p.123, 3장 리쿠르트의 프로를 만드는 15가지 업무기술

경영의 속도를 높이기 위해서는 무엇이 필요할까? 대부분의 경영자들은 컴퓨터시스템정비, 품의나 권한규정 정비 등 하드웨어에 의한 해결을 지향한다. 하지만 그것은 한낱 도구에 지나지 않는다. 속도가 늦어지는 원인의 대부분은 하드웨어가 아닌 소프트웨어에 있다. 즉 도구를 사용하는 사람의 마음에 있는 것이다. 예를 들면 기술자가 제품사양을 A와 B 중 어느 것으로 할지 망설이고 있다고 가정하자. 이때 곧바로 영업부와 상담할 수 있으면 일이 순조롭게 진행된다. 하지만 개발부가 영업부와 견원지간이어서 ‘영업부와는 절대로 상담하고 싶지 않다’고 감정적으로 대응하면 어떻게 될까? 아마 개발부는 가능한 한 영업부에 알려지지 않도록 몰래 일을 진행시키면서 자신들의 힘만으로 답을 찾기 위해 헛된 노력을 계속할 것이다. 굳건한 신뢰관계가 바탕이 되면 이런 무익한 시간은 사라진다. ---p.146-147, 4장 벤처기업의 관리직을 성장시키는 16가지 업무술

‘자신을 위해서가 아니라 고객과 동료를 위하는’ 힘이 얼마나 큰지 보여주는 일화가 있다. 백 퍼센트 능률제로 운영되는 어느 택시회사에서 있었던 일이다. 운전기사들이 모두 독자적으로 활동하기 때문에 무단결근과 지각이 업무에 지장을 줄 만큼 잦았다. 난처해진 사장은 벌금제도를 만들어 무단결근과 지각을 엄벌로 다스리기로 했다. 그러나 처음 얼마 동안은 지각이 줄었지만 시간이 지나자 “그깟 벌금 정도야”라며 지각과 결근이 다시 잦아졌다.
사장은 채찍이 소용없자 이번에는 당근을 이용하기로 했다. 즉 무지각, 무결근인 사람에게 표창과 상금을 주기로 한 것이다. 하지만 기사들의 반응은 여전히 냉담했다. 이것 역시 효과가 없어 사장은 존경하는 경영 선배의 조언을 바탕으로 새로운 시책을 실시하자 거짓말처럼 지각과 결근이 줄었다. 그 성공비결은 팀 제도와 연좌제 도입이었다. 독자적으로 활동할 때는 책임감을 버렸지만 동료를 위해서라고 의식을 전환한 순간 강한 책임의식을 갖게 된 것이다. ---p.181-182, 5장 자사 경영으로 확립한 사장이 되는 17가지 업무기술

Aporia란 라틴어로 모순이라는 뜻이다. 관리자의 일이란 ○△× 중에서 답을 골라내는 간단한 것이 아닌 △△△ 에서 하나의 △를 골라내는 어려운 의사결정뿐이다. 이쪽을 선택하면 저쪽이 성립되지 않는다. 그런 이율배반과 모순 속에서 의사결정을 하고 그 결정을 정답으로 만들기 위한 실현에 노력을 쏟아붓는다. ‘빠른 속도를 얻기 위해 품질을 소홀히 하고, 높은 품질을 얻기 위해 추가비용이 발생하는 것을 어쩔 수 없다’고 포기하는 것은 쉽다. 우수한 관리자에게 맡기지 않더라도 누구라도 할 수 있는 의사결정이다. 하지만 이렇게 서로 모순되는 양쪽을 포기하지 않고 뒤쫓을 수 있는 것이 진정한 관리자다. 불가능을 가능으로 만들어가는 끈기와 지혜가 조직에 ‘브레이크스루 사고’를 가져오는 것이다.

---p.223, 6장 경영자를 양성하는 사장이 되는 17가지 기술

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“상사는 부하보다 먼저 바지를 벗어라!”책의 제목이기도 한 이 말은 현 페이스 홀딩스 대표이자 이미 우리나라에서『서른과 마흔 사이』,『33세, 평범과 비범 사이』등의 저서로 독자들의 큰 호응을 얻고 있는 오구라 히로시가 자신은 물론 직장인들에게 항상 강조하는 말이다. 언제 어디서나 거리낌없이 자신을 드러낼 줄 아는 자기개방성이 높은 사람이 유능하고 성숙한 프로 비즈니스맨으로 성장할 수 있다는 것이다. 심리학자 조지프 루프트와 해리 잉햄이 발표한 인간심리 모델인 ‘조해리의 창’은 조직의 건전성을 측정하는 지표로도 쓰이는데, 이 모델은 자신이 아는 정보와 모르는 정보, 타인이 아는 정보와 모르는 정보를 각각 가로축, 세로축으로 하여 개방영역(개방형), 맹인영역(자기주장형), 은폐영역(신중형), 미지영역(고립형) 등 네 개의 칸으로 나누어진다. 이 중 자기개방 정도와 피드백 정도가 높은 ‘개방영역’이 클수록 개인의 자기개방성이 높을 뿐 아니라 조직의 건전성도 발달한다고 한다. 저자는 개인과 조직이 성장하는 데 바탕이 되는 이 개방영역을 넓히기 위해 기업이나 경영자, 리더는 다양한 연수와 미팅, 사내행사 등을 통해 각 구성원들이 자신을 열어보일 수 있는 자리를 자주 갖게 해주어야 하며, 조직내에 어떤 의견이든 위아래 가리지 않고 허심탄회하게 주고받을 수 있는 자기개방의 풍토를 뿌리내리게 해야 한다고 말한다. 그리고 또 하나는 구성원들에게 자신이 미처 깨닫지 못하고 있는 것을 알게 해주는 ‘피드백’의 기회를 많이 갖게 해주는 것도 좋은 방법이다. 자신이 못 보는 등을 보기 위해서는 그것을 볼 수 있는 타인에게 피드백을 받는 것이 가장 바람직한 방법이기 때문이다. 단, 이를 위해서는 먼저 상사와 부하직원, 혹은 동료들 간에 신뢰관계가 구축돼 있어야 한다. 왜냐하면 보통 사람들은 상대방에 대한 신뢰가 없으면 솔직한 피드백을 주어도 쉽게 받아들이지 않기 때문이다. 신뢰를 바탕으로 한 조직을 만드는 데 뛰어난 역량을 발휘하고 있는 경영컨설턴트이자 리더십 전문가로서 3만여 명을 교육하고 2천여 명이 넘는 경영자들을 대상으로 강연해 온 저자는 그 밖에도 '타책의 사고방식을 가진 사람은 결코 성장할 수 없다', '하나부터 열까지 모든 일을 상사 혼자 처리하는 회사는 삼류다', '시간을 말해 주지 말고 시계를 만들게 하라', '서로 모순되는 것을 ‘지혜’와 ‘힘’으로 해결해 나가는 것이 관리자다', '실패를 허용하는 풍토를 만들어라' 등 리크루트에 입사해서 배우고, 벤처기업에서 시험하고, 사장이 되어 확립한 특별한 경영노하우들을 저자만의 풍부한 현장경험과 구체적인 에피소드를 통해 명쾌하게 밝히고 있다. '1장 리쿠르트의 신입사원을 성장시키는 19가지 업무기술', '2장 리쿠르트의 중견사원을 성장시키는 15가지 업무기술', '3장 리쿠르트의 프로를 만드는 15가지 업무기술', '4장 벤처기업의 관리직을 성장시키는 16가지 업무기술', '5장 자사 경영으로 확립한 사장이 되는 17가지 업무기술', '6장 경영자를 양성하는 사장이 되는 17가지 업무기술' 등 초보 신입사원을 3개월 만에 프로로 성장시키고 팀 리더를 2년 만에 사장으로 만드는 데 기여한 99가지 업무기술과 75가지 핵심키워드는 기업을 운영하는 경영자들은 물론 부하직원을 관리하는 상사들, 그리고 유능한 비즈니스맨으로 성장하고자 불철주야 뛰고 있는 모든 직장인들이 업무현장에서 긴요하게 활용할 수 있는 소중한 노하우가 될 것이다. 타책의 사고방식을 가진 사람은 결코 성장할 수 없다 스스로 결정하고 책임지는 발상을 자책(?k), 실패의 원인을 다른 사람 탓으로 돌리는 발상을 타책이라고 한다. 유능한 사람들은 백이면 백 자책의 사고방식을 갖고 있다. 책임을 회피하지 않고 강한 집념으로 끝까지 문제를 해결해 나감으로써 스스로를 한 단계 더 성장시키는 것이다. 반면에 타책의 사고방식을 가진 사람은 결코 성장할 수 없다. 자신의 노력 부족은 생각하지 않고 모든 원인을 상사나 회사, 또는 환경 탓으로 돌리고 변명만 거듭하는 사람에게는 부하직원도 따르지 않고 상사도 신뢰를 보내지 않는다. 단, 자책이 뿌리내리기 위해서는 ‘선택의 자유’가 전제되어야 한다. 강요는 타책을 하게 만들고 스스로 성장할 수 없는 풍토를 만들기 때문이다. 정신적인 인센티브를 능숙하게 활용할 줄 아는 기업이 승자가 된다 사람이 성장하기 위해서는 실력 이상의 험난한 목표에 도전하고 그것을 뛰어넘는 혹독한 과정이 필수다. 그리고 그렇게 높은 목표를 향해 계속 도전하기 위해서는 충분한 인정과 칭찬이 필요하다. 따라서 리더는 정신적 보수, 즉 비물질적 인센티브를 능숙하게 활용할 줄 알아야 한다. ?영학의 아버지 체스트 바너드는 일하는 행위를 ‘유인=인센티브’와 ‘공헌=노동’의 교환관계로 정의했다. 또 히토츠바시대학 대학원의 이타미 히로유키와 고베대학 대학원의 가고노 다다오는 돈이나 복리후생 같은 물질적인 인센티브, 사람의 매력과 같은 인적 인센티브, 또 인정받고 칭찬받는 기쁨인 평가의 인센티브, 능력 발견의 기회인 자아실현의 인센티브, 기업의 존재가치, 사회적 공헌에의 의의로 이루어진 이념의 인센티브 등 5가지 인센티브가 있다고 정의했는데, 이 중 물질적인 인센티브를 제외한 4가지가 모두 정신적인 보수다. 즉 돈을 들이지 않고도 지불할 수 있는 인센티브인 것이다. 이 정신적 인센티브를 능숙하게 활용할 줄 아는 기업이나 경영자는 승자가 될 것이다. ‘무엇’을 말했느냐가 아니라‘누가’말했느냐가 중요하다 사람들의 마음을 움직이는 것은 ‘무엇’을 말했느냐가 아니라 ‘누가’ 말했느냐에 좌우된다. 예를 들어 리더가 평소에 아무리 옳은 말을 하더라도 정작 본인이 매일 지각을 한다면 구성원들이 그 말에 신뢰를 보낼 리 없다. 구성원들은 리더가 한 말의 옮고 그름이 아니라 그 말을 한 당사자의 인간성을 보고 그 이야기를 받아들일지 말지를 판단하기 때문이다. 반대로 구성원들로부터 신뢰를 받는 리더는 말의 내용이 조금 잘못됐다 하더라도 무리없이 받아들여진다. 따라서 리더는 옳은 말이라고 해서 다 해도 되는 것은 아니며, 올바른 지적이 오히려 구성원들에게 상처를 주는 경우가 있음을 깨닫고 문제점을 지적하기 전에 상대방의 신뢰를 얻기 위한 노력을 기울이는 것이 먼저라는 것을 깊이 인식해야 한다. 현장을 움직이는 구성원의 공감을 만드는 일에 주력하라 큰일을 달성하기 위해서는 조직 규모로 움직일 필요가 있다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이라도 혼자 할 수 있는 일에는 한계가 있기 때문이다. 그리고 조직이 움직일지 말지는 기획의 정당성이 아닌 구성원들의 공감으로 결정된다. 저자가 말하는 조직에서의 성과공식인 '정당성×공감성=성과'에 따르면, 기획의 정당성이 100점이라도 공감성이 0이면 성과는 0이 되지만 기획의 정당성이 50점이라도 공감이 백 퍼센트라면 성과는 50점이 된다. 상사의 시시콜콜한 참견은 비록 잘되기를 바라고 하는 말일지라도 구성원의 공감성을 깎아내고 조직에 부정적인 영향을 미치는 경우가 훨씬 많다. 소형 모터 회사를 일으켜 지금은 세계 제일의 기업을 일궈낸 일본전산의 나가모리 시게노부 사장은 “한 사람의 백 보보다 백 사람의 한 걸음”이라는 말을 자주 했는데, 조직에 방향성을 제시하고 현장을 움직이는 기획직에게 필요한 것은 바로 이러한 공감을 만드는 일이다. 아무리 훌륭한 기획이라도 현장을 움직이지 못한다면 그림의 떡일 뿐이기 때문이다. 나머지 5퍼센트까지 완벽하게 마무리하라 경마의 세계에서 1등으로 들어오는 말과 2등으로 들어오는 말의 차이는 불과 0점 몇 초밖에 안 되지만, 이 근소한 시간차가 상금으로는 억 단위의 차이가 된다. 그래서 이 0점 몇 초를 줄이기 위해 수십 명의 스태프들이 오랜 시간 엄청난 노력을 들여 말을 훈련시키는 것이다. 또 프로야구에는 일류 타자라고 불리는 3할 타자와 평범한 2할 5푼의 타자가 있다. 한 시즌이 100타석이었다면 안타 수는 불과 4, 5개밖에 차이나지 않는데, 일류 타자는 이 5퍼센트의 차를 좁히기 위해 95퍼센트를 완성한 것보다 몇 배나 더 피나는 노력을 기울인다. 업무현장에서도 마찬가지다. 마지막 작은 마무리까지 빈틈없이 처리하는 데에는 그만큼 엄청난 노력과 정신적 피로가 따른다. 그래서 95퍼센트 정도 완성된 상태에서 일을 팽개쳐버리는 경우도 많다. 하지만 나머지 5퍼센트까지 완벽하게 마무리하는 사람이야말로 일류 비즈니스맨이 될 수 있다. 리더를 따르지 않는 멤버에게는 팔로워십을 요구하라 상사 혼자 과도하게 책임을 떠맡는 바람에 부하직원들이 겉돌게 되는 것을 막기 위해서는 조직에 ‘팔로워십’ 사고를 침투시킬 필요가 있다. 리더십의 반대의미인 팔로워십은 ‘부하직원의 마음가짐’이라고 해석할 수 있는데, 이 팔로워십이 없는 조직은 자신의 성공이나 편의를 위해 리더나 다른 멤버들을 희생시키는 마이너스의 영향력이 퍼져 있다고 보면 된다. 이런 조직의 문제점은 구성원들이 하나같이 제멋대로 행동한다는 것이다. 따라서 팀을 바람직한 방향으로 이끌어가기 위해서는 강한 리더십뿐만이 아니라 팔로워십도 반드시 필요하다. 리더십이라는 앞바퀴와 팔로워십이라는 뒷바퀴가 앞을 향해 힘차게 함께 회전했을 때 비로소 조직은 최고의 스피드를 발휘할 수 있기 때문이다.

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