품목정보
발행일	2011년 12월 01일
쪽수, 무게, 크기	252쪽 \| 468g \| 15322420mm
ISBN13	9788937833373
ISBN10	8937833379

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감수의 글 ‘맡기지 못하는 상사’에서 ‘잘 맡기는 상사’로 프롤로그: 사람은 ‘일을 맡아야’ 성장한다 01 l 일단 시켜라 21 02 l 때론 ‘너무 과한 업무’ 때문에 실패한다 03 l 부하를 성장시키는 맡기는 기술 불통에서 소통으로 l 일을 잘해서 맡길 수 없다? CHAPTER 01: 무리임을 잘 알면서도 일을 맡겨라 01 l 실력이 없어도 일을 맡겨라 02 l 무리하여 뇌의 근육을 키워라 03 l 부하에게 실패할 ‘권리’를 줘라 04 l 이미 ‘과장 업무’를 하고 있는 사람을 과장으로 승진시켜라 불통에서 소통으로 l ‘무리’라고 생각하되 인물에게 일을 맡겨라 CHAPTER 02: 한번 맡기면 끝까지 맡겨라 01 l ‘책임’을 맡겨라 02 l 이런 업무를 갑자기 맡겨서는 안 된다 03 l 리더가 될 수 있는 사람 vs. 리더가 될 수 없는 사람 04 l 위임과 방임 불통에서 소통으로 l 공개된 뒷담화를 모니터하라 CHAPTER 03: 설득하지 마라 01 l 설득하지 마라 02 l 비전을 공유하라 03 l 부하와 관계를 형성하라 04 l 자신의 복제판을 만들려고 하지 마라 불통에서 소통으로 l 배짱 있는 상사가 기회를 빼앗지 않는다 CHAPTER 04: 한계점까지 밀어붙여라 01 l 100퍼센트 요구하라 02 l 자기반성을 요구하라 03 l 상대를 프로로 존경하라 04 l 과거를 리셋(reset)하라 불통에서 소통으로 l 젊은 직원들은 무엇으로 뛰는가 CHAPTER 05: 부하의 방식에 참견하지 마라 01 l 물고기 잡는 법을 가르쳐라 02 l 부하를 주인공으로 만들어라 03 l 피드백 5단계 04 l 알아도 모른 체한다 불통에서 소통으로 l 모로 가도 서울만 가면 참견 하지 마라 CHAPTER 06: 정기적으로 부하와 커뮤니케이션하라 01 l 하루에 한 번, 일주일에 한 번 02 l 심문하지 마라 03 l 마음의 가솔린을 공급하라 04 l 마감이 없는 업무에 마감날짜를 설정하라 불통에서 소통으로 l 공개된 자리의 No와 But을 환영하라 CHAPTER 07: 계획을 세워서 지원하라 01 l 적절하게 인원을 배치하라 02 l 무기를 제공하라 03 l 전자동 긴장 장치 04 l 성공 스토리로 수평적 지도를 하라 불통에서 소통으로 l 인재 육성의 선순환 구조를 만들어라

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저자 소개 (3명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

이 책에서 가장 인상 깊은 대목은 ‘과장 일을 시키면 잘할 것 같은’ 사람이 아니라 ‘이미 과장의 일을 잘 하고 있는’ 사람을 과장으로 승진시키는 한 기업의 이야기이다. 피터의 법칙을 비웃기라도 하듯, 정말 명쾌하고 똑똑한 인사가 아닐 수 없다. 기업의 경쟁력, 조직의 성장을 위해 점차 이런 인사가 일반화되지 않을까 한다. ---감수의 글

부하의 일은 ‘오늘’ 먹을 식량을 버는 일이다. 한편 상사의 일은 ‘오늘과 다른 내일’을 만드는 일이다. 높은 연봉을 받고 부하의 일이나 빼앗는 것이 ‘눈에 보이는 손실’이라고 한다면, 오늘과 다른 내일을 만드는 일을 소홀히 하는 것은 ‘눈에 보이지 않는 큰 손실’이라고 할 수 있다. -Chapter 1. 무리임을 잘 알면서도 일을 맡겨라 ---p.45

사람은 책임을 지고 그 책임을 다함으로써 성장한다. 완수해낸 책임의 크기만큼 성장하기 마련이다. 일을 맡긴다는 것은 작업이 아니라 책임을 부여하는 것이다. -Chapter 2. 한번 맡기면 끝까지 맡겨라---p.76

많은 부하들과 신뢰를 쌓아온 상사는 많은 대안을 갖게 된다. 반대로 소수의 부하들하고만 신뢰를 쌓아온 상사는 대안이 한정되어 있다. 리더로서 능력의 차이가 생길 수밖에 없다. -Chapter 3. 설득하지 마라---p.122

“본인은 깨닫지 못하겠지만 많은 사람들이 자신의 영향력은 플러스도 마이너스도 아닌 제로라고 착각하고 있습니다. 하지만 그것은 잘못된 생각입니다. 그런 사람은 마이너스입니다. 영향력에 제로는 없습니다. 플러스이거나 마이너스, 둘뿐입니다.” -Chapter 4. 한계점까지 밀어붙여라---p.138

부하에게 일을 맡긴다는 것은 그런 것이다. 그들에게 주체성을 심어주고 의지를 이끌어내는 일이다. 이것이 가장 중요한다. 그러기 위해서는 관리자들이 말참견 하는 것을 참아야 한다. 그들에게서 주체성을 빼앗지 않도록 해야 한다. -Chapter 5. 부하의 방식에 참견하지 마라---p.169

부하에게 리더십을 발휘하는 방법은 크게 4가지로 나뉜다. 성숙한 성인인 부하는 가능한 한 방임하는 것이 좋다. 그러나 미성숙한 어린 부하에게는 세밀하게 지시해야 할 뿐만 아니라 정신적인 지원도 필요하다. 능력은 있지만 의욕이 낮은 부하에게는 동기를 부여하고 자신감을 불어넣어 주며, 그 반대로 의욕은 있지만 능력이 부족한 부하에게는 상세하게 지시하고 꼼꼼하게 감독해야 한다. -Chapter 6. 정기적으로 부하와 커뮤니케이션하라---p.204

슈퍼맨을 기다리기보다 지금 있는 평범한 인재로 비범한 성과를 올리려는 노력이 필요하다. 그리고 평범한 부하들에게 그들의 능력을 도울 무기를 나눠줘야 한다. 그들의 평범함을 특별함으로 만들어 줄 무기! 중요한 것은 이 무기만 사용하면 누구나 70점은 받을 수 있는 구조를 만드는 것이다. 무기를 만들었다면 부하에게 무기를 잘 사용할 수 있도록 사용법을 알려줘야 한다. 그들에게 일을 맡기는 것은 그 다음에 해야 할 일이다. -Chapter 7. 계획을 세워서 지원하라

---p.232

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

언제까지 혼자 다 짊어지고 갈 것인가? 맡기지 못하면 리더가 아니다. ‘전 직원이 야근을 밥 먹듯이 하며 일하는데 왜 실적은 저조한가? 능력 있는 직원을 팀장으로 뽑았는데 매출은 왜 떨어지는가? 직원들은 왜 시킨 일을 제대로 처리하지 못하는가?’ 이 책의 저자는 이 모든 고민들을 한마디로 정리한다. ‘똑바로 맡기지 못해서’라고. 서로 다른 분야의 사람들이 협업하여 성과를 만들어내는 ‘콜라보레이션’의 중요성이 점차 부각되고 있는 이때, 제아무리 능력이 있어도 혼자 성과를 만들어내는 데는 한계가 있다. 이제 ‘맡기는 기술’은 비단 경영자뿐만 아니라, 중간관리자, 후배를 둔 사수, 외주업체나 프리랜서에게 일을 맡겨야 하는 담당자, 나아가 부서 간 업무 협조를 이끌어 내거나 동료와 업무를 분담해야 하는 모든 직장인에게 필수적인 요건이다. 일을 맡기는 것은 전형적인 윈윈(win-win)전략이다. 후배나 부하는 일을 맡아야 책임감과 능력을 향상시킬 수 있다. 일을 맡긴 사람(리더)은 경영전략을 수립하고 장기적인 비전을 마련하는 등 내일을 준비하는 진짜 ‘리더의 일’에 집중할 수 있다. 이는 충분히 매력적인 도전이다. 하지만 맡기는 것이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 맡기고 싶어도 믿을 만한 인재가 없고, 부하나 후배가 일을 처리하는 모습을 보고 있노라면 잔소리를 참을 수가 없다. 큰맘 먹고 일을 맡겼다 하더라도 가지고 온 결과물은 ‘차라리 내가 할 걸.’이라는 생각만 들게 한다. ‘바빠서 일일이 가르칠 시간이 없다, 내가 하는 게 빠르다, 실패했을 때 책임지는 게 싫다….’ 『맡기는 기술』은 리더들의 가슴을 짓누르는 해묵은 고민을 해결하고, 부하와 후배를 육성하며 리더십의 수준을 업그레이드할 수 있는 방법을 제공한다. 그 발상의 밑바탕은 부하(후배)가 ‘할 수 있게 된 다음’에 일을 맡기는 것이 아니라 ‘할 수 없어도 무리인 줄 알면서’ 일을 맡긴다는 데 있다. 하지만 무작정 맡기는 것이 아니다. 일을 맡김으로써 생길 수 있는 리스크를 최소화할 대책을 준비하고 맡겨야 한다. 이 책은 그 구체적인 방법론을 크게 7가지로 나누어 제시하고 각각에 필요한 마음가짐과 노하우를 상세히 말해주고 있다. 저자는 현재 리더십 개발 및 컨설팅 교육업체 페이스총연의 대표이사로, 그동안 독자의 가슴을 파고드는 촌철살인의 조언과 실천적 해법을 제안하여 젊은 리더들과 직장인들의 멘토로 존경받아 왔다. 말단 사원으로 입사해 조직?인사 분야 중역을 거쳐, 38세에 대표이사로 취임하기까지의 인생경험과 수많은 기업의 강연 및 코칭을 도맡아 해온 베테랑 컨설팅 전문가로서의 경력은 조직에서 다양한 지위와 상황 하에 있는 사람들에게 폭넓은 공감을 살 수 있는 내용으로 이 책에 잘 녹아있다. 전작 『서른과 마흔 사이』는 경력을 관리하는 데 가장 민감한 시기인 30대 직장인들의 고민을 정공법으로 다루며, 한국과 일본에서 엄청난 베스트셀러로 주목받았고 ‘네티즌 선정 올해의 책’ 후보에도 올랐다. 『맡기는 기술』은 수십 년 동안 저자가 현장에서 직접 체험한 내용을 바탕으로 이야기하듯 편안하게 글을 전개하고 있어서 딱딱하고 지루하기 쉬운 리더십 및 조직관리 책들과는 달리 쉽게 읽힌다. 저자 특유의 마음을 꿰뚫는 직설적 화법과 생생한 경험담, 그리고 따뜻한 위로를 통해 책을 읽는 동안 마치 편한 선배와 소주잔을 기울이며 고민 상담을 하는 듯한 느낌을 주는 친절한 경영 실무서이다. 이 책은 일본에서 출간 즉시 쇄를 거듭하며 수많은 기업체와 직장인들의 주목을 받았고 리더십 분야 베스트셀러를 넘어 스테디셀러로 자리 잡고 있다. “직원이 이렇게 많은데 믿고 맡길 놈은 하나도 없다?” 그 ‘믿고 맡길 놈’을 만드는 것도 바로 리더의 역할이다. 그렇다면 과연 어떻게 부하 직원들이 척척 알아서 일을 하도록 만들 것인가? 젊은 직장인들과 리더들의 멘토로 존경받고 있는 이 책의 저자는 ‘일단 맡기라’고 조언한다. 하지만 무턱대고 아무에게나 아무 일이나 맡길 수는 없다. 『맡기는 기술』은 일을 맡기기 전에 갖춰야 할 조건과 맡길 수 없는 일과 맡겨야 하는 일에 대한 차이, 일을 맡기고 난 후에 가져야 할 신념과 태도, 맡긴 일이 최고의 성과를 달성하도록 하기 위해 해야 할 일들까지 상세하게 가이드라인을 제시하고 있다. 이 책에 등장하는 도표와 워크시트는 독자로 하여금 리더로서 현재 자신이 나아가고 있는 방향이 맞는지, 직원들은 적재적소에서 책임을 다하며 성장하고 있는지 뒤돌아보게 해주며 실제 조직에 적용하기 편리한 실천방법을 안내한다. 또한 이 책의 감수자이자 CMI(커리어 매니지먼트 이노베이션)연구소 전미옥 대표는 ‘맡기는 기술’을 극대화할 수 있는 조건을 ‘소통’으로 보고 한국적 상황에 맞춘 다양한 사례와 직장인?의 속내를 날카롭게 분석, 상사와 부하가 불통(不通)에서 소통(疏通)으로 나아가는 노하우를 각 장의 마지막에 제시했다. 맡기는 기술의 7가지 전략 1. 무리인 줄 알면서도 일을 맡긴다. ‘할 수 있게 된 다음’에 일을 맡기는 것이 아니라 ‘일을 맡기니까’ 할 수 있게 되는 것이다. 세상에 처음부터 완벽하게 일할 수 있는 사람은 없다. 부하(후배)가 할 수 있는 만큼의 업무만 맡기겠다고 생각하면 일을 맡기는 것은 점점 더 어려워진다. 무리한 일은 뇌의 근육을 키워주며 부하의 의욕과 자기계발 욕구를 자극한다. 또한 무리한 일을 맡긴다는 것은 부하에게 실패할 권리를 주는 것이다. 2. 한번 맡기면 끝까지 맡긴다. 부하에게 일을 맡긴 상사, 혹은 리더는 무대 뒤에서 아이의 피아노 연주를 지켜보는 어머니의 심정이어야 한다. 아낌없이 도와주고, 함께 연습하고, 조언해 주었지만, 막상 무대 위에서 아이가 피아노를 연주할 때에는 스스로 무대를 마칠 수 있게 숨죽여 지켜보아야하는. 일을 맡기는 사람도 구석구석 빠짐없이 체크하고 계속 지켜보아야 하지만 결코 도와주면 안 된다. 부하를 믿고, 전부 맡기고, 떨리는 마음으로 지켜보는 것이 진정한 ‘맡기는 기술’이다. 반면, 지시만 내리고 결과에는 관심도 없이 과정도 지켜보지 않는 것은 ‘방임’일 뿐 일을 맡긴 것이 아니다. 3. 맡긴다고 말한다. 부하에게 일을 맡길 때 ‘이번 일은 자네에게 부탁하네.’라는 애매한 표현을 써서는 안 된다. 맡긴다는 것을 전달하는 방법에도 섬세함에 필요하다. 일의 보람뿐만 아니라 어려움까지 자세히 설명하고, 부하가 일을 맡을 것인지, 거절할 것인지 스스로 결정할 수 있도록 이끌어야 한다. 4. 한계점까지 밀어붙인다. ‘월급을 올려준 것도 아니니 더 많은 것을 요구하긴 미안하다, 거기까지 요구하면 중간에 포기할 테니 이정도로 해 두자.’ 이러한 생각으로 어중간하게 일을 맡기는 것은 처음부터 맡기지 않느니만 못하다. 이때, 부하는 ‘이 정도면 되겠지, 적당히 하면 나머지는 상사가 도와주겠지.’란 잘못된 메시지를 전달받게 된다. 일단 일을 맡긴 이상, 백 퍼센트 달성할 것을 당당하게 요구해야 한다. 마츠시타 고노스케 회장도 ‘경영의 본질은 어떤 일을 할 때 사람의 한계점까지 능력을 발휘하여 목표를 달성하도록 이끄는 일이다.’라고 말했다. 5. 부하의 방식에 참견하지 않는다. 맡기는 일이란 자신과 다른 방법을 수용하는 일이며 상대의 실패할 권리를 인정하는 일이다. 하지만 마냥 뒷짐만 지고 있기에는 배가 산으로 가고 자칫 회사에 막대한 손해를 끼칠 일이 생길 것 같은 경우도 있다. 이럴 때 필요한 것이 ‘피드백 5단계’이다. 1단계: 사실적 피드백 ‘마감이 지났는데 보고가 없군.’ 2단계: 주관적 피드백 ‘마감이 지났는데 보고가 없군. 기다리고 있네.’ 3단계: 평가형 피드백 ‘마감이 지났는데 보고가 없군. 일처리가 깔끔하지 못하군.’ 4단계: 제안형 피드백 ‘마감이 지났는데 보고가 없군. 기한을 지켜야 하는 거 아닌가?’ 5단계: 명령형 피드백 ‘마감이 지났는데 보고가 없군. 기한을 지키라고!’ 밑으로 내려갈수록 피드백은 명령조가 되고 그만큼 상대의 주체성을 빼앗게 된다. 따라서 부하와 커뮤니케이션을 할 때에는 1, 2단계에 머무를 수 있도록 노력해야 한다. 6. 정기적으로 부하와 커뮤니케이션 한다. 리더는 업무를 맡길 때 ‘무슨 일이 생기면 상담하러 오라’고 말하지만 막상 무슨 일이 생길 때, 부하는 마이너스 정보를 상사에게 전하기 꺼려 혼자 끙끙대다 문제를 더 크게 만들기 마련이다. 따라서 하루 한 번, 일주일에 한 번씩 정기적으로 부하와 커뮤니케이션할 필요가 있다. 업무일지는 재촉하지 않고도 일의 진척상황을 파악할 수 있는 유용한 ‘하루 한 번’ 커뮤니케이션 방법이다. 주 1회 커뮤니케이션은 ‘일대일’이 핵심이다. 일대일이어야 마음을 열고 이야기할 수 있기 때문이다. 티타임 시간을 갖는 것이 좋다. 7. 계획을 세워서 지원한다. 하나부터 열까지 완벽한 ‘슈퍼맨’ 인재를 찾으려는 리더가 많다. 슈퍼맨이 없으면 이길 수 없고 슈퍼맨이 있으면 이길 수 있다는 말은 리더 스스로 자신의 존재가치를 부정하는 것과 같다. 진정한 리더는 평범한 인재로 비범한 성과를 추구해야 한다. 그러기위해서는 누구나 70점은 받을 수 있는 무기를 쥐어주는 것이 전제되어야 한다. 3S(표준화standardiztion, 단순화simplification, 전문화specialization) 관리방식으로 그 무기만 있으면 누구나 70점은 받을 수 있는 구조가 필요하다.

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