품목정보
발행일	2012년 02월 01일
쪽수, 무게, 크기	272쪽 \| 556g \| 14321520mm
ISBN13	9788963707808
ISBN10	8963707806

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서문 변화의 지도를 미리 확보하라 1장 시장세분화 시장세분화와 수익창출 혁신 시장세분화의 짧은 역사 행동분석적 세분화 다각적 측면의 세분화 -수동다수층/적극수용층/적극활동층 차별적 세분화와 수익창출 모델 미디어산업에서의 새로운 시장세분화 미디어산업의 새로운 수익창출 기회 미디어산업의 교훈 -자동차산업에서의 시장세분화/카지노의 시장세분화 식료품 체인점의 시장세분화 시장세분화의 함정 시장세분화의 교훈 -시간이 지나면 나아진다 2장 가격 혁신 무엇을, 언제 지불할 것인가 -가격에 대한 지불자의 태도 구독 모델 -출판 이외의 산업에서 구독모델의 적용 연속가격 가격가변제 -단순 가변제/역동적 가변제/교차보조제/사용자 지정제 부분가격제 -개별가격제의 사례: 브로드밴드 묶음가격제 VS 개별가격제 대여 VS 구매 자동차 대여의 새로운 바람 판매산업의 대여 모델 가격 혁신의 함정 가격 혁신의 교훈 -시작하기 3장 지불자 혁신 다른 사람이 지불하게 하라 직접수익 모델이 실패할 때 광고 기반의 수익 모델 -새로운 모델은 광고 이상의 산업으로 이동한다 스폰서: 수수료 기반의 간접수익 -미디어산업 이외 부문에서의 스폰서/화이트 레이블 소셜네트워킹 지불자 혁신의 함정 지불자 혁신의 교훈 -시작하기 4장 패키지 혁신 가치를 재창조하는 것 부분화 매시업 가치 통합 -미디어산업의 가치 통합/광고 서비스 분석/ 제품 재정의를 통한 가치 통합 가치 확장 패키지 혁신의 함정 패키지 혁신의 교훈 -시작하기 5장 혁신을 시작하기 전에 가지고 있는 것에 뭔가를 더하라 혁신과 고객세분화 혁신의 기회 지불자 혁신의 상황 가격의 상승 가치사슬에서의 패키지 혁신 혁신의 실험 혁신의 조직화 미디어산업의 마지막 경고 감사의 말 참고문헌 인덱스

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저자 소개 (1명)

역 : 김성순 이동 관심작가 알림신청

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저자 : 사울 J. 버먼

IBM 글로벌비즈니스 전략컨설팅부사장으로 IBM의 글로벌 리더들을 지도하고 있으며, 격년제 연구 모임 ‘CEO Study'를 주도하며 IBM의 혁신과 성장을 이끌고 있다. 버먼은 컨설팅 경력만 25년이 넘는 베테랑으로 경쟁제품 포지셔닝과 차별화, 비즈니스 전략과 전술, 비즈니스 모델 혁신, 운영·제조 전략, 조직 설계 등 기업 경영의 포괄적 문제에 대해 조예가 깊다. 2005년에 「컨설팅(Consulting」지가 뽑은 ‘톱 컨설턴트 25인’ 중 한 명으로 선정되었다. 사우스캘리포니아대학에서 경영학과 교수로 활동하다 보스턴컨설팅그룹으로 옮겨 본격적인 컨설팅을 시작했으며, PwC컨설팅에서 전략실행팀을 이끌었다. USC영화학교기술센터와 ‘전략리더십포럼’의 사우시캘리포니아총회 이사직을 역임했다. 공저를 포함한 저서로 『기업을 다시 생각하다(Rethinking the Enterprise)』(2010)『광고를 넘어서(Beyond Advertising)』(2009) 외 다수가 있으며, 「월스트리트저널」「뉴욕타임스」「포브스」「블룸버그비즈니스위크」등에 글을 기고하고 있다.

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‘고객은 지갑을 열지 않을 것’이라는 편견을 버려라 인터넷이 대중화된 이후 음반, 출판, 콘텐츠 등 거의 모든 미디어 산업들이 공짜의 폭탄을 맞았다. 기업들이 제공하는 상품을 소비자들은 디지털콘텐츠로 전환하여 인터넷으로 올리기 시작했고, 형식만 약간 다를 뿐 판매되는 상품과 거의 다를 것 없는 공짜 파일들을 받으면 소비자는 굳이 돈을 주고 그 상품을 살 필요가 없었다. 디지털 혁명이 가져온 가장 큰 경제적 현상이 ‘가격 파괴’라는 데 많은 기업들이 동의할 것이다. 이런 가격 파괴 현상의 직격탄을 가장 빠르게 맞은 미디어 콘텐츠 기업들은 순식간에 급감한 수익을 만회하기 위해 파일 공유 사이트를 막고, 소비자들을 고소하는 방식으로 대응했지만, 이런 방식은 오히려 소비자들로부터 반감을 샀고, 기업 이미지를 실추시키는 결과밖에 얻지 못했다. 기업들은 ‘울며 겨자 먹기’로 거의 공짜에 가까운 가격을 제시했고, 기업 간 제휴나 광고 등 다른 곳에서 수익을 얻기 위해 머리를 싸매 왔다. 그러나 간접적으로 수익을 얻는 데는 한계가 있다. 가치 있는 상품을 만들고 그것을 이용하는 소비자로부터 적정한 수익을 얻을 수 있는 구조를 만들어내지 못한다면 기업은 앞으로도 여전히 고전을 면치 못할 것이다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업들이, 또 수많은 IT 신생 기업들이 좋은 콘텐츠를 만들어놓고도 유료화 구조를 제대로 만들지 못하고 있다. 그 이유가 무엇일까? 바로 ‘고객은 지갑을 열지 않을 것’이라는 편견에 사로잡혀 있기 때문이다. 소비자 다시 정의하고, 새로운 지불 체계를 만들어라 물론 고객은 지갑을 잘 열지 않는다. 그래서 많은 기업들이 유료화에 실패하고, 실패 사례를 본 많은 기업들이 자신들의 상품에 제값을 매기지 못하고 다른 곳에서 수익을 얻기 위해 궁리를 한다. 그런데 소비자가 지갑을 열지 않는 이유는 기업들이 생각하는 것처럼 단순히 ‘공짜여야 한다’는 생각 때문이 아니다. 그들은 어떤 콘텐츠를 구매하고 싶어도 ‘지불하기가 귀찮아서’ 구매하지 않는 경우가 더 많다. 클릭 두세 번이면 끝날 수 있어야 하는데, 지갑을 찾고 카드를 꺼내고 번호를 입력하고 보안카드로 또 인증하고……그 과정이 귀찮아서 지불을 포기하는 경우가 허다하다. 또한 나는 경제 뉴스만 온라인으로 구독하고 싶은데, 전체 뉴스를 모두 구독하는 금액과 똑같은 금액을 지불해야 하는 것이 싫어서, 가수 K의 최신 앨범에서 딱 세 곡만 사고 싶은데 전체 패키지로밖에 구매해야 하는 방법이 싫어서, 스마트폰에서 이메일과 트위터밖에 안 하는데 다른 데이터 이용요금제와 똑같이 내야 하는 것이 아까워서, 나는 어떤 책의 3장만 읽으면 되는데 책 한 권의 값을 다 내야 하는 것이 아까워서 등 소비자가 지갑을 열지 않는 이유는 다양하다. 즉 기업은 ‘고객이 과연 지갑을 열까?’를 고민할 게 아니라, ‘어떻게 하면 고객이 지갑을 열까?’를 고민해야 한다. 디지털 혁명이 가져온 큰 변화 중 많은 기업들이 간과하고 있는 것 중 하나는 ‘소비자가 달라졌다’는 것이다. 지금의 소비자는 예전처럼 인구통계학적 관점으로 분류할 수 없으며, 라이프스타일에 따른 분류법만으로도 파악할 수 없다. 디지털 시대에는 고객이 어떻게 디지털 상품을 소비하는지를 가장 주요하게 보아야 한다. 즉 소비자가 어떤 포맷을 선택하는지, 소비의 양은 얼마나 되는지, 상호작용은 어떻게 하는지를 보는 것이다. 예를 들면 고객이 황금시간대에 TV를 집에서 보는지 이메일을 쓰거나 음악을 들으면서 노트북으로 보는지, 아이폰과 같은 휴대용 기기로 보는지, 아니면 이 세 가지를 모두 쓰는지를 보는 것이다. 일간, 주간, 연간에 따라 어떤 플랫폼을 가장 많이 쓰는가도 보아야 한다. 소비의 양은 개인이 얼마나 많은 제품을 사용하는지를 보여주는 수치이다. 어떤 고객이 보고 듣고 읽는 양이 평균에 비해 낮은지 높은지를 보는 것이다. 상호작용의 정도는 개인이 콘텐츠를 능동적으로 소비하는지, 자신의 시간과 선호도에 맞추어 콘텐츠를 얼마나 조작하는지를 보는 것이다. 일상생활의 거의 모든 부분이 디지털 혁명의 영향을 받고 있고, 그에 따라 소비자의 행동 패턴, 구매 욕구, 구매 결정도 빠르게 변하고 있다. 그러나 아직도 많은 기업이, 예전의 비즈니스 모델을 유지하면서 여전히 ‘고객은 공짜를 좋아한다’는 고정관념에 사로 잡혀 어쩔 줄 모르고 있다. 디지털 혁명의 변화가 폭발적으로 일어난 지 10년이 지났는데도 말이다. 이제는 기업도 변화한 소비자를 정확히 파악하고 수익을 창출할 수 있는 방법을 혁신적으로 바꾸어야 한다. 비즈니스 혁신 중에서도 가장 빠른 길, ‘수익 모델’을 혁신하는 세 가지 방법 그렇다면 어떻게 수익을 창출하는 구조를 만들 수 있을까? 어떻게 하면 고객의 지갑을 열게 할 수 있을까? 흔히 기업 혁신에 대한 이론들은 거의 모두 제품을 혁신하고, 새로운 시장을 창출해야 한다고 주장해왔다. 이것은 기본적으로 장기적인 대안이 될 수 있지만, 매출의 급감이라는 위기에 직면한 기업 입장에서 당장 시행하기에 너무나 많은 비용과 시간이 드는 방법이다. 그래서 버먼은 기업이 가장 빠른 기간 안에 수익구조를 바꾸고, 매출을 끌어올릴 수 있는 방법으로 ‘수익 모델 혁신’의 방법을 제시한다. 지금 가지고 있는 제품으로, 가격과 지불 방법, 패키지 방법을 혁신함으로써 기업은 비약적으로 수익을 끌어올릴 수 있다는 것이다. 이 방법은 제품 자체를 혁신하거나 새로운 시장을 찾는 앞의 두 가지 방법보다 훨씬 빠르게 수익구조를 개선시킬 수 있다. 또한 짧은 기간에 수익구조를 향상시킴으로써 제품 혁신이나 새로운 시장 창출 등과 같은 장기적 혁신을 위한 자금을 마련할 수 있다. 버먼은 이 책에서 세 가지 수익 모델 혁신 방법을 제시한다. ‘가격 혁신, 지불자 혁신, 패키지 혁신’의 3대 혁신이 바로 그것이다. 가격 혁신(Pricing Innovation)은 기존에 제품에 대해 가격을 책정하는 방식에서 벗어나 새롭게 가격을 책정하는 것이다. 같은 상품을 팔아도 소비자가 원하는 방식에 따라 상품당 가격을 매길 수도 있고, 기간에 따라 구독제로 가격을 매길 수도 있다. 또한 수요에 따라 지역마다 다른 가격을 매길 수도 있다. 또 굳이 판매가 아닌 대여의 방식으로 가격을 낮출 수도 있으며, 심지어 제약업체의 경우 약효가 나타날 때만 가격을 지불하는 방식도 택할 수 있다. 실제로 존슨앤드존슨은 ‘벨케이드’라는 신약을 발표하면서 이러한 가격 정책으로 영국 시장 진입에 성과를 거두었다. 지불자 혁신(Payer Innovation)은 대가를 지불하는 지불자를 바꾸는 것이다. 소비자가 직접 비용을 지불하는 것이 아니라 제3자가 지불하는 형식으로, 단순히 광고를 통한 제3자 지불 방식부터 시작해 PPL, 스폰서 등의 방법을 사용할 수 있다. 이 책에서는 이미 알고 있던 매체광고의 전통적 형식뿐만 아니라 소셜 네트워크를 통해 가치를 창출하고, 지불자 혁신을 하는 다양한 사례, 방법들도 제시하고 있다. 패키지 혁신(Package innovaition)은 제품의 패키지 방식을 바꾸는 것이다. 즉 소비자의 필요에 따라 하나의 제품을 분할하기도 하고, 또 분할한 것을 다시 몇 개로 통합하기도 하여 맞춤 가치를 제공하는 것이다. 패키지혁신은 특히 앱스토어나 안드로이드 등 모바일 플랫폼의 등장으로 다양화할 수 있는 방법들을 무수히 많이 찾을 수 있다. “앞으로 모든 산업이 디지털 비즈니스 성격을 가지게 될 것” 미디어산업의 실패를 반복하고 싶지 않다면, 지금 당장 수익모델 혁신을 시작하라 만약 ‘우리 업계는 디지털화와 관계가 없어’라며 가격파괴의 위험은 남의 일인 듯 방관하고만 있다면, 버먼의 이 말에 귀를 기울여야 할 것이다. “앞으로 모든 산업은 디지털 비즈니스 성격을 가지게 될 것이다. 자동차 산업과 같은 전통적 제조업부터 식품, 패션, 의료산업까지 거의 모든 산업이 디지털 콘텐츠와 결합되고 있으며, 이를 통해 더 큰 가치가 창조되고 있기 때문이다.” 소비자가 제품의 생산, 유통 과정과 가격 책정 과정에 대해 알 수 없었던 시절에는 기업이 제시하는 가격대로만 지불하고 소비했다. 그러나 디지털 혁명으로 그 모든 과정이 소비자에게 노출되면서 제품의 가격 결정에 소비자가 개입하는 시대가 되었다. 음반이나 동영상, 출판, 뉴스, 방송 등의 콘텐츠뿐만 아니라 가전제품과 의료 서비스, 음식의 가격 등 거의 모든 산업에서도 이러한 현상은 마찬가지로 일어나고 있다. 이제 기업이 예전의 방식으로 가격을 책정했다간, 소비자의 외면으로 순식간에 망할 수도 있다. 기업이 제안하는 대로 고객이 따라올 것이라는 예전의 사고방식으로는 수익 모델을 혁신할 수 없다. 그러나 반대로 변화한 고객 입장을 정확히 파악한다면 쉽게 답을 찾을 수도 있다. 디지털 혁명은 기업의 수익 구조를 바꾸어놓았지만, 마찬가지로 고객의 소비행동도 바꾸어놓았다. 변화한 디지털 환경에서, 소비자들이 어떻게 제품을 소비하고 구매 결정을 내리는지를 알면 수익모델을 혁신하고, 매출을 끌어올리는 방법은 의외로 쉽게 찾을 수 있다. 버먼은 음반이나 신문, 방송, 출판 등 미디어콘텐츠 기업들이 그동안 어떻게 가격파괴에 맞서 수익 모델 다변화를 실험해왔는지를 보여주며, 실패사례와 성공사례를 통해 어떤 저을 배울 수 있는지 정확하게 짚어준다. 지난 10여 년간 미디어콘텐츠 기업들이 시도해왔던 수많은 수익모델의 변화 사례는 앞으로 디지털화의 영향을 눈앞에 둔 많은 산업 분야의 기업들에게 변화의 지도와 같은 역할을 해 줄 것이다.

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