체력이 약한 사람들은 한겨울보다 환절기에 감기에 걸려 고생하기 일쑤다. 기업도 마찬가지다. 환경이 변할 때 많은 조직의 운명이 갈린다. 흥미로운 점은 과거 환경에 기가 막힐 정도로 잘 적응했던 기업들이 더 위험하다는 사실이다. 이런 조직들은 대개 문제에 부딪히거나 경영 상황이 악화되면 과거의 방식대로 직원들이 일치단결해 더 열심히 일하며 난국을 헤쳐나가고자 한다. 하지만 그래도 상황은 별로 나아지지 않는다. 그러면 이러한 조직의 경영자나 직원들은 자연히 성과 부진의 원인을 직원들의 성실성 부족에서 찾는다.
이런 상황에서 성실성은 오히려 독이 된다. 기존의 운영방식과 전략의 옳고 그름을 가리고, 과거의 것에서 벗어나려 하기보다는 더 매달리도록 만들기 때문이다. 열심히 일하는 것이 절대 성공의 충분조건은 아니다. 제대로 된 전략방향도 없이 그저 열심히 일하기만 하는 것은 바보 같은 짓이다. 이는 조직원의 피로도만 높이고, 성과나 성장 잠재력은 모두 바닥으로 내동댕이치는 행위다. 무슨 일을 열심히 하려고 하기 전에 반드시 전략부터 먼저 점검해봐야 한다. 그리고 잘못된 전략이나 행동은 과감히 버리거나 바꿔야 한다. 물론 어려운 일이다. 그래도 해야 한다. 전략을 바꾸지 않고서는 변화하는 환경 속에서 어떤 성취도 이뤄낼 수 없다.---05 하드워킹은 몰락을 재촉한다

우리나라 사람들은 늘 ‘바쁘다’는 말을 달고 산다. 사원, 대리급이라면 그래도 상관없다. 그러나 경영자가 항상 엄청나게 바쁘다면 뭔가 문제가 있다고 봐야 한다. 고위급 임원들도 마찬가지다. 정신없이 바쁘다면 뭔가 잘못된 것이다. 경영자는 본인이 직접 나서서 실무를 처리하는 사람이 아니다. 그 대신 효율성을 극대화할 수 있도록 적재적소에 자원배분이 이뤄지도록 의사결정을 하는 사람이다. 이런 역할을 훌륭히 수행하기 위해서는 무엇보다도 마음의 여유와 넓은 시야를 가져야 한다. 따라서 경영자는 자기 자신은 물론, 기업에도 의도적으로 슬랙을 가지도록 노력해야 한다.
가전제품, 피처폰을 위주로 생산하던 삼성전자가 전략방향을 바꿔 스마트폰 개발에 나선 것은, 그래서 스마트폰 시장의 최강자로 등극한 애플을 발 빠르게 따라잡을 수 있었던 것은 다분히 의도적으로 만들어놓은 1,000여 명의 유휴 전문인력 덕분이었다. 만약 삼성전자에 이러한 슬랙이 없었다면 스마트폰을 개발하자는 새로운 성장전략을 수립했다 하더라도 실행 과정에서 많은 문제를 겪었을 것이고, 그 결과도 오늘과 크게 달랐을 것이다. 슬랙을 비효율적이라고 생각하고 효율성만을 추구한다면 빠르게 변화하는 시장환경이나 위기 상황에 효과적으로 대처할 수 없다. 따라서 경영자와 임원들은 반드시 자신들은 물론 기업에 의도적으로라도 슬랙을 가지도록 해야 한다. ---09 낭비요인이 경쟁력이다

이참 한국관광공사 사장에 따르면 보통 동물들은 같이 생활하기 시작한 지 하루 이틀 안에 서열이 정해지지만 유독 진돗개만은 그렇지 않다고 한다. 상대가 자신 위에서 군림하는 것을 받아들이지 못해 다시 싸우고 또 싸우기를 반복하느라 쉽게 서열이 정해지지 않는다는 것이다. 지기 싫어하는 한국인의 기질을 진돗개가 잘 반영하는 것 같다는 것이 그의 분석이다. 하지만 이런 습성이 있는 진돗개들도 사냥 대상이 있을 때는 절대 서로 싸우는 법이 없다고 한다. 공동의 목표가 생기면 똘똘 뭉쳐 협력해 이를 달성하려 하는 것이다. 이 역시 한국 사람들의 특성과 비슷하다. IMF 위기 발생 시의 금 모으기 운동이나 전국적인 월드컵 거리 응원처럼 다른 나라에서는 상상하기 힘든 일이 한국에서는 유독 자주 벌어지는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.
이런 이유로 철저한 개인주의를 바탕으로 한 미국식 성과주의는 한국인의 체질에 잘 맞지 않는다. 미국식 성과주의만을 계속해서 고집한다면 한국인의 고유문화인 집단의 창의성을 훼손할 수도 있다. 이제는 공동의 목표를 설정하고 흥을 돋우면서 집단적 성과에 대해 집단적 보상을 하는 한국형 성과주의 모델이 필요하다. 효과적인 조직 운영 및 관리를 위해 기업들은 이러한 한국형 성과주의 모델을 연구하고 실험하고 정립하도록 노력해야 할 것이다. ---12 성과주의의 어두운 이면에 유의하라

빌 게이츠 전 마이크로소프트 회장이 스티브 잡스가 컴퓨터 코드도 잘 모른다고 공개적으로 비난한 적이 있다. 실제로 잡스는 컴퓨터 회사를 창업했지만 코드에 대해서는 잘 알지 못했다. 세부적인 기술역량이 크게 부족했던 것이다. 하지만 기술력 부족은 창업 초기나 그 이후 회사가 비약적으로 성장할 때나 잡스에게 전혀 문제가 되지 않았다. 부족한 기술력 대신 뛰어난 고객이해력을 갖고 있었기 때문이다.
기업이 성공하는 데 기술력이 크게 기여할 수 있다. 하지만 기술력이 없다고 해서 기업이 성장할 수 없는 것은 아니다. 이미 시장에 나와 있는 기술들을 잘 ‘편집’만 해도, ‘저급한 기술’이라도 이를 잘 발전시키면 큰 성공을 이뤄낼 수 있다. 기술에 부가가치를 부여하는 것이 바로 경영이다. 그리고 경영의 핵심은 고객가치를 창출하는 것이다. 기술개발은 그 자체가 목적이 아니라 수단이다. 사람을 이롭게 하기 위해 기술이 쓰여야 하지, 절대 기술이 사람을 압도해나가서는 안 된다는 것이다. 때로는 지나친 기술력 추구가 기업의 지속가능한 성장에 걸림돌이 될 수 있다.---13 기술력보다 고객이해력을 키워라

자원이 무한하다면 굳이 전략을 고민할 필요가 없다. 그냥 생각나는 대로 아무거나, 눈에 보이는 대로 먼저, 손에 잡히는 것으로 무엇이든 하면 된다. 과거 중국의 황제처럼 무한한 자원과 노동력을 말 한마디만으로 즉각 동원할 수 있다면 전략적 사고를 하느라 피곤하게 머리를 굴릴 필요가 없다. 그냥 “만리장성을 쌓아라” 하고 명령만 하면 되기 때문이다. 하지만 오늘날에는 유수의 글로벌 기업들도 예외 없이, 그 어떤 기업도 닥치는 대로 자원을 동원해 하고 싶은 일을 다 할 수는 없다. 한정된 자원을 전략 적으로 배치해 최고의 성과를 달성하는 것이 중요하다는 얘기다.
스티브 잡스는 완벽주의를 추구한 인물로 잘 알려져 있다. 하지만 그가 완벽을 추구한 것은 사용자 경험, 디자인과 관련한 것이지, 애플에서 일어나는 모든 일이 아니었다. 그러한 단적인 예로, 애플은 메모리나 디스플레이 기술 등은 삼성전자 같은 다른 기업들의 핵심기술을 가져다 사용했고, 제품 생산도 중국 기업 등에 맡겼다. 다시 말해 스티브 잡스는 자신이 중요하다고 생각한 일부 영역에 한해서만 집중적으로 디테일을 챙겼다. 경영자의 관심이 어디에 쏠려 있느냐에 따라 기업의 명운이 좌우된다. 경영자가 엉뚱한 디테일에 집착하면 기업은 망한다. ---18 디테일에 대한 관점을 바꿔라

긍정의 힘을 토대로 한 ‘믿는 대로 이뤄진다’는 주장은 빠져나갈 구멍이 참 많다. “왜 믿었는데도 이뤄지지 않은 것이냐?”라고 묻는다면 “그건 당신의 믿음이 부족했기 때문이다”라고 말한다. “나는 정말 한 치의 의심도 없이 100퍼센트 믿었지만 이뤄지지 않았다”라고 이야기하더라도 “당신, 정말 단 한 번이라도 의심을 가진 적이 없느냐?”라고 다그치면 반박하기가 쉽지 않다.
하지만 세상에는 믿음만으로 되지 않는 일이 너무나 많다. 어떤 일을 믿는 대로 이루려면 노력과 운도 필요하지만 전략이나 전술도 중요하다. 믿는 대로 이뤄진다는 주장은 사실 세상이 나를 중심으로 움직인다고 생각하고 싶어하는 인간의 본원적 욕구에 편승한 ‘고등 사기’다. 맹목적 믿음과 긍정의 힘, 열정만으로 되는 일은 절대 없다. 원하는 바를 이루기 위해서는 플랜B도, 전략과 실행력도 필요하다. 지나친 긍정은 ‘힘’이 아니라 ‘독’이다.

<b>생존을 위해 진화하는 경영학에 불변의 법칙은 없다!<br/><br/>대한민국 CEO들의 경영 주치의, <br/>DBR(동아비즈니스리뷰) 김남국 편집장의 <br/>따끔한 경영 백신 한 방!<br/>경제학은 현상을 분석하지만 경영학은 생존을 위해 진화한다<br/>지금 우리에게는 ‘희망의 경영학’이 필요하다</b><br/><br/>훌륭한 인적 자원, 뛰어난 기술력과 탄탄한 재무구조를 가진 세계 유수의 기업들이 줄줄이 역사의 뒤안길로 사라지는 이유는 무엇일까? 이들은 왜 세계적인 석학과 전문 컨설턴트들의 조언에 따라 모든 경영 의사결정을 해왔음에도 실패했던 것일까? <br/>지난 세기의 경영학은 인간에 대한 뿌리 깊은 불신을 기반으로 발전해왔다. 그런 이유로 효과적인 관리와 통제를 위한 복잡한 조직구조, 성과중심의 보상체제, 기술력에 대한 맹목적인 추구, 그리고 기업의 추한 면모를 감추기 위한 사회적 책임 활동 등에만 관심을 쏟아왔다. 이로 인해 자연히 미래가 아닌 눈앞의 이익을, 시장이 아닌 경쟁자를, 소비자를 사람이 아닌 돈으로 보는 근시안적인 시각을 가지게 되었고, 잘못된 전략과 방법에 매달려오면서 결국 몰락하게 된 것이다. <br/>그러나 경영학은 경쟁을 부추기며 승자와 패자를 가르는 우울한 학문이 아니다. 오히려 경영학은 위기 속에서 기회를 찾도록 도와주는 희망의 학문이다. 경제학은 평균적·일반적 현상과 거시적 메커니즘을 중시하지만, 경영학은 이러한 환경 속에서도 굴하지 않고 살아남는 방법을 찾는 데 더 큰 관심을 가진다. <br/>강한 자가 살아남는 시대는 끝났다. 파괴적 혁신이 매일같이 일어나는 지금과 같은 초경쟁 시대에는 빠르게 변화에 적응하며 도전하는 자만이 살아남는다. 사람들의 인식 속에서 아득히 잊혀져가는 기업이 되지 않기 위해서는 낡아빠진 과거의 경영학이 아니라 초경쟁 환경 속에서 다시 쓰여진 새로운 경영학이 필요하다. 이제 우리는 파괴적인 환경 변화에 촉각을 곤두세우고 변화에 대비하고, 지속적으로 학습하고, 준비하고, 적응하고, 진화해나가야 한다. <br/><br/><b>20세기 패러다임을 깨는 21세기 경영학 특강 </b><br/><br/>《파괴하고 혁신하라》는 총 4개장으로 구성되어 있으며, 내일을 위해 오늘도 열심히 경영 현장에서 땀 흘려 일하는 비즈니스맨들에게 익숙한 지식과의 결별, 과거의 통념에 대한 재해석을 통해 새롭고 독특한 통찰을 제공한다. <br/><br/>1장에서는 “지금껏 당신이 알던 경영학은 죽었다”라는 주제 아래 우리가 정답이라고 여겼던 위대한 경영 구루들의 주장과 경영학 상식들이 지금 이 시대에도 여전히 유효한지를 살펴본다. 게리 하멜과 C.K. 프라할라드의 핵심역량 이론, 원가절감과 차별화 둘 중 하나에 집중해야 한다는 마이클 포터의 본원적 전략, 필립 코틀러의 시장점유율 증대 전략 등의 효과를 다양한 기업들의 사례와 실증 연구자료를 통해 검증한다. <br/>2장에서는 “창조와 혁신에 대한 오해와 진실”이라는 주제 아래 세계경제를 호령하던 유수의 기업들이 무너지고 애플, 구글, 페이스북과 같은 기업들이 어떻게 새로운 역사를 써나가고 있는지를 살펴본다. 혼다와 스타벅스 등을 통해 합리성 추구의 위험성과 바보스러움의 기술의 필요성을, 컬럼비아호 폭발 사고를 통해 성공의 덫과 실패의 교훈을 배워본다. 또 도요타의 린 생산방식, 쿠쿠와 삼성의 슬랙 관리를 통해 낭비요인이 경쟁력이 되는 다양한 사례들을 살펴보며 창조와 혁신이 이루어지는 경영 현장을 종횡무진 탐험한다. <br/>3장에서는 “권한과 통제의 두 축을 장악하라”라는 주제 아래 인간에 대한 뿌리 깊은 불신을 기반으로 발전해온 기업의 조직운영 및 관리, 경영 전략이 앞으로 나아가야 할 방향을 제시한다. 나이키, GM, 후쿠시마 원전사태 등을 통해 단순한 조직구조와 전략의 힘을, 나쁜 경영 이론이 경영을 망치는 사례들을 통해 성과주의 보상체제의 어두운 그림자를 살펴본다. 또 막강한 기술력도 없고, 이렇다 할 사회공헌활동을 하지 않고도 전 세계인들로부터 사랑과 존경을 받는 기업이 된 애플을 통해 고객이해력의 중요성과 기업의 사회적 책임 활동에 대해서도 조명한다. <br/>4장에서는 “기업을 성장시키는 하이퍼포머의 조건”이라는 주제 아래 경영 현장에서 지속적으로 생존을 넘어 성장해나갈, 기업을 키우는 인재의 조건을 살펴본다. 존 맥스웰과 짐 콜린스가 주장한 리더 모델의 문제점을 조명해보고 현실적인 리더와 리더십의 조건들을 제시한다. SWOT분석, 벤치마킹, 개인의 역량계발 등에 있어서 단점 보완 전략의 한계와 단점 속에 감춰진 축복을 들여다본다. 또 플라시보효과, 위약효과, 노키아와 에릭슨의 사례를 통해 긍정이 힘인지 독인지를 살펴보고, 진로소주의 일본 진출 성공기를 통해 디테일 추구 전략과 대충주의 전략의 우위를 비교해본다.