단지 전문가 직관만을 통해 지난 10년간 회사 실적의 모든 측면을 이해할 수 있을 정도로 적절하고도 충분한 직접적 경험을 가진 사람은 없을 것이다. 전문가 직관만으로 충분하지 않은 상황은 ‘전략적’이다. 그래서 당신에게는 해법을 찾기 위해 전략적 직관이 필요하다. 만약 상황이 당신의 직접적인 경험 범위 내에 있다면, 그것은 ‘전술적’ 상황이고 여기서는 전문가 직관이 효력을 발휘할 수 있다. 한편 전략적 직관으로서의 혁신은 자신의 경험 내부와 외부의 유사요소를 적절히 조합하여 새로운 상황에 적용하는 것이다.
---「1 마음에서 방법으로」 중에서

이제 당신은 이렇게 탄생한 것이 어떤 회사인지 궁금할 것이다. 바로 미디어 콘텐츠 유통기업이 넷플릭스다. 헤스팅즈는 블록버스터, 체육관, 아마존, 그리고 새로운 DVD 기술로부터의 선례를 조합하여 자신의 혁신을 창조했다. 모든 선례는 부분적이다. 심지어 DVD조차 그렇다. 또 DVD는 영화 녹화를 더 용이하게 했지만, 헤스팅즈는 이 부분을 자신의 선례로 채택하지는 않았다. 한편 일부 영화제작자들은 그렇게 했고, 그것은 다른 혁신으로 이어졌다. 헤즈팅즈가 생각해낸 결합은 자신의 과거 경험이나 소프트웨어에 대한 전문적 지식과는 관련이 없었다. (중략) 하지만 그의 아이디어를 구성한 선례들 중 어느 것도 소프트웨어 경험에서 비롯되지는 않았다.
---「2. 뛰어난 혁신가들은 특정한 선례를 결합했다!」 중에서

많은 조직은 기계적으로 전략의 첫 단계로서 목표를 이용한다. 이사회나 최고 간부들은 실적 목표를 발표한 다음, 각 사업부에 그 목표를 달성하기 위한 예산과 활동을 제안하라고 말한다. 부서들이 그냥 이미 하고 있는 일을 더 많이 하는 쪽으로 제안하는 것도 그리 놀랄 일이 아니다. 하지만 그것은 혁신이 아니다. 비록 본부에서 실적 목표를 내려 보낸다 해도 그것과 함께 큰 이익을 안겨줄 문제를 찾아보라고 주문해야 한다. 이 빠져 있는 단계가 목표를 달성하기 위해 현재의 활동을 일정 수준으로 증가시키는 것보다 훨씬 어려운 일이다. 어떤 부서가 무엇을 해야 할지가 자동적으로 확연해지는 것은 아니다. 먼저, 생각해야 한다.
---「3 “이 요소에 도움이 될 만한 것을 어디선가 본 적이 있나요?”」 중에서

포드는 혁신이 아니라, 업계 내의 다른 관행을 모방하는 방식으로 시작했다. 내연기관을 발명한 인물은 포드가 아니라 벨기에 출신의 에티엔느 르노아르였으며, 자동차를 발명한 것은 포드가 아니라 독일인 카를 벤츠였다. 심지어 자동차 조립라인을 발명한 것도 포드가 아니라, 그의 미국인 동료 랜섬 올즈였다. 최초의 값싼 대량생산 차는 포드가 아니라, 올즈모빌 러너바웃이었다. 헨리 포드는 자신의 첫 자동차를 만들기 위해 올즈모빌 공장을 정확하게 복사했다. 그것은 혁신이 아니었다. 그는 단지 올즈가 한 일을 따라했을 뿐이다. 그리고 올즈는 이 아이디어를 자전거와 마차 조립라인에서 빌려왔다. 이런 식으로 모든 것은 과거의 빚을 지고 있다.
---「3 “이 요소에 도움이 될 만한 것을 어디선가 본 적이 있나요?”」 중에서

창조적 결합을 위한 최종적인 워크숍에 대한 이 설명에는 특별한 마술이 빠져 있다. 그것은 직접 봐야지 말로 설명하기가 쉽지 않다. 나는 사람들이 ‘선택한다’ 또는 ‘결합한다’라고 말하지만, 그들이 실제로 하는 일은 ‘보는 것’이다. 그들은 매트릭스 상의 한 선례와 그들 자신의 상황이 비슷한 것을 본다. 또는 해법을 도출하기 위해 선례들을 연결하는 방법을 본다. 그들의 뇌는 점들을 연결하고 그것을 섬광 같은 통찰로 느낀다. 머릿속에서 빛이 번쩍하는 것이다. 물론 이것은 진짜 마술이 아니다. 하지만 그 순간에는 마술처럼 보일 수 있다.
---「5 창조적 결합 = 섬광 같은 통찰」 중에서

비용과 수익에 대한 당신의 예측은 진짜가 아니라, 꾸며낸 것일 뿐이다. 당신에게는 미래의 비용과 수익에 대한 구체적인 수치가 없으며, 미래에 대한 데이터도 없다. 당신은 미래의 비용과 수익이 얼마나 될지를 두고 경험에 근거한 추측을 하기 때문에, 미래의 이익에 대한 예상도 단지 추측일 뿐이다.
---「6 수치는 전략이 되지 못한다」 중에서

역 브레인스토밍을 시도해보라. 이것은 사람들이 갖고 있는 아이디어에 귀를 기울이기만 하는 정기적인 모임이다. 매주 하는 것이 제일 좋다. 모임의 목적은 그냥 듣기만 하고 추가 설명을 요구하는 것이다. 당신은 아이디어에 대해 등급을 매기거나 투표, 비판, 또는 결정을 하지 않아도 된다. 아이디어의 주제는 무엇이든 상관없다. 심지어 현재 당신이 관여하고 있지 않은 것이라도 좋다. 그것이 혁신의 한 특성이다. 역 브레인스토밍 회의 전에는 서면으로 된 어떤 것도 요청하지 마라.
---「7 조직화하여 역 브레인스토밍을 시도하라

이런 경우의 좋은 예가 스타벅스 창업이다. 스타벅스는 시애틀 지역에 있는 고급 커피원두 매장 여섯 곳 중 하나였다. 당시 마케텅 책임자였던 하워드 슐츠는 이탈리아의 밀라노에서 열린 가정용품 박람회에 참관했다. 거기서 우연히 도시의 많은 커피숍 중 한 곳에 들어갔고, 그의 표현을 빌리면 ‘계시’를 받았다. “그것은 너무 직접적이고 실제적이어서 몸이 떨릴 정도였다.” 스타벅스는 커피원두 매장이 아니라, 이탈리아 모델을 본뜬 커피숍의 한 체인이 되어야 한다는 깨달음이었다. 시애틀로 돌아온 슐츠는 보스에게 자기 생각을 말했지만 거절당했다. 슐츠는 결국 그곳을 떠나 자기 회사를 차렸고, 그 보스가 은퇴하자 스타벅스를 매입했다.
---「8 어떤 것이든 창조전략은 통한다」 중에서

브레인스토밍이 그토록 애용되는 중요한 이유는 아이디어가 많을수록 좋다는 흔한 오해 때문이다. 예컨대 저명한 과학자 라이너스 폴링은 ‘좋은 아이디어를 얻는 가장 좋은 방법은 많은 아이디어를 얻는 것’이라고 말했다. 하지만 생각을 해보면, ‘많은 아이디어’의 실제 순서는 먼저 하나의 아이디어를 얻고, 그 뒤에 다른 아이디어를 얻고, 다시 그 뒤에 또 다른 아이디어를 얻는 식으로 진행된다는 것을 알 수 있다. 하지만 잠시 차분히 따져보자. 첫 번째 아이디어는 어떻게 얻는가? 폴링은 말해주지 않는다.
---「9 브레인스토밍은 절대 혁신적인 아이디어를 만들어내지 못한다」 중에서

공식적인 벤치마킹이 창조가 아니라 실행의 일부임을 확인했다. 이것은 자신의 분야에서 경쟁력을 유지할 수 있게 한다. 혁신을 위해서는 일단 창의적인 아이디어를 갖게 되면 그것을 현실화하기 위해 벤치마킹을 통해 최신 경영 기법에 익숙해질 수 있다. 창조전략의 보물찾기에는 자신이 속한 산업의 내부와 외부를 아우르는 광범위한 탐사가 필요하다. 만약 각각의 소스를 위해 공식적으로 벤치마킹을 한다면 우리는 모든 시간을 숫자 계산에 허비하게 될 텐데, 이것은 탐색이나 사고가 아니다. 해법을 찾아 어딘가 다른 곳에 주목한다는 벤치마킹의 핵심 개념은 아주 좋다. 그런데 창의적이고 전략적으로 하는 방법은 통찰 매트릭스를 이용하는 것이다.
---「10 TOP 10! 혁신의 희망사항인가, 방해꾼인가」 중에서

협력적인 환경이 혁신을 촉진한다는 존슨의 지적은 옳다. 그러나 그것을 섬광 같은 통찰과 대립시킨 것은 잘못이다. 스티브 잡스와 매킨토시의 경우를 보라. 그 구성요소들 중 그가 발명한 것은 하나도 없다. 하지만 잡스는 워즈니악의 작은 기계와 제록스의 GUI 및 마우스를 조합시키는 아이디어를 생각해냈다. 섬광 같은 통찰은 대개 남들에게서 차용한 요소들을 이어 붙인다. 그것이 많은 사람이 하나의 혁신에 기여하는 방식을 보여주는 핵심 매커니즘이다.
---「11 창조전략 VS 창조」 중에서

일부 방법들은 비판적 사고를 전략적 사고의 핵심적인 부분으로 간주한다. 창조전략은 일종의 비판적 사고다. 하지만 비판적 사고의 모델 대부분은 중요한 점에서 창조전략과 다르다. 그들은 대개 종합이 아니라 분석만을 포함한다. 예를 들어, 썸너는 비판적 사고를 ‘제시된 각종 제안을 검토하고 시험하여 그것들이 현실에 부합하는지를 확인하는 것’으로 정의한다. 이 정의에 의하면 비판적 사고는 제안, 즉 아이디어를 착상해내는 방법이 아니라 그것을 평가하는 방법이다. 만약 이 아이디어가 미래의 전략을 위한 제안이라면, 평가는 창조전략을 따라야 한다. 이를 위해 당신의 비판적인 질문은 이런 식이 되어야 한다. 이 전략은 목전의 문제가 지닌 요소들을 해결한 실제 소스에서 나온 선례들로 이루어져 있는가?

<b>창조전략이야말로 혁신을 이끈다!<br/>혁신을 위한 다른 길은 없다!</b><br/><br/>윌리엄 더건의 2007년 저서 [제7의 감각]은 비즈니스와 여타 분야에서 실제로 혁신이 어떻게 일어나는지, 그리고 그것이 인간의 마음속에서 창의적인 아이디어가 형성되는 과정에 대한 현대 신경과학의 설명과 어떻게 맞아떨어지는지를 보여주었다. 새로운 저작 [창조전략]에서 더건은 단계별 지침을 통해 개인과 조직이 그와 똑같은 방법을 이용하여 혁신을 실현하게 해준다. <br/><br/>더건의 책은 혁신이 실제로 어떻게 일어나는가와 관련된 가장 중요한 문제를 해결해준다. 창의력, 전략, 혁신을 위한 다른 방법들은 어떤 상황을 연구하고 분석하는 법을 설명하기는 하지만, 그다음 단계인 창의적인 아이디어를 생성해내는 법은 알려주지 않는다. 그래서 분석 다음으로 그저 아이디어를 마구 쏟아내는 ‘브레인스토밍’에 의존하는 것이다. 분석, 브레인스토밍이라는 순서. 이것은 사실 뇌의 작동방식에 대한 구식 이론에서 나왔다. 먼저 좌뇌가 분석을 하고, 그 뒤에 우뇌가 창의적인 아이디어를 생산해낸다는 것이다. 하지만 뇌는 이런 식으로 움직이지 않는다. 2000년 뇌의 이중구조 모델을 뒤집어 노벨의학상을 수상한 에릭 칸델은 ‘학습기억’이라는 모델에서 뇌 전체가 감각과 분석을 통해 정보를 축적하고 의식적이고 무의식적인 탐색과 결합을 통해 정보를 검색한다는 사실을 밝혀냈다. 분석과 창의력이 서로 협력한다는 것이다. 이 두 가지가 없이는 어떤 아이디어도 얻을 수 없다. <br/><br/>더건은 이런 뇌의 작동방식에 따른 혁신의 방법을 소개한다. 즉 새로운 상황에 직면할 때 뇌는 문제를 조각들로 분해하고, 과거의 선례들을 찾아낸 다음, 문제해결을 위한 새로운 조합을 만들어내는 방법이다. 이처럼 이 책은 창조전략이 어떻게 인간 뇌의 자연스러운 3단계 방법을 따르는지를 보여준다. 실제 혁신은 이런 식으로 이루어진다. <br/><br/><b>수치에 현혹되지 마라<br/>미래 성장을 위한 아이디어는 어디서 오는가!</b><br/><br/>대부분의 기업들은 시장 조사를 하는 과정에서 온갖 수치를 들여다본다. 한 사례가 포괄하는 범위의 수익, 인사관리 등의 수치를 살펴보면서 경쟁력을 체크하고 비용과 수익도 예측한다. 하지만 더건은 수치란 경험에 근거한 추측일 뿐이라고 말한다. 흔히 비용과 수익을 예측한 후 수익에서 비용을 제하고는 그것을 미래의 이익이라 말한다. 만약 미래의 이익이 충분이 높다면 당신은 계획을 수용하고, 낮거나 부정적이라면 계획을 포기한다. 그리고 두 계획 사이에서 정해야 한다면, 미래의 이익이 더 높은 쪽을 선택한다. 하지만 미래의 비용과 수익에 대한 구체적인 수치는 없다. 미래에 대한 데이터도 없다. 미래의 이익에 대한 예상도 추측일 뿐이다. 따라서 수치는 전략적 아이디어를 실행하기 위한 계획의 일부일 뿐, 그 자체가 하나의 전략이 되지 못한다. 전략적 아이디어의 힘은 아이디어를 안출하기 위해 결합한 과거 요소들의 강도에 따라 좌우될 뿐이다.<br/><br/>더건은 비즈니스와 여타 분야에서 개인, 팀, 혹은 전체 기업이 혁신을 실현하기 위한 세 가지 단계를 소개한다. 세 가지 단계란, 경제개발 영역에서 빌려온 ‘신속평가’, 사회정책 연구 영역에서 차용한 ‘보물찾기’, 1990년 대 말 GE의 기업대학에서 뽑아온 ‘창조적 결합’이다. 이 세 가지의 소소들은 전략적 직관에서 비롯된 섬광 같은 통찰을 얻을 때 하나의 뇌에서 일어나는 일과 일치되는 팀 방법을 제시해준다. 특히, 결정적인 중간단계인 과거의 선례 찾기에서 자신의 뇌의 경계를 벗어나 회사, 업계, 그리고 나라 안과 밖에서 다른 사람들은 어떻게 했는지를 보여준다. 말하자면 ‘보물찾기’에 나서는 것이다. 그것은 세계 곳곳을 샅샅이 뒤져 새로운 혁신으로 조합할 좋은 아이디어들을 탐색하는 과정이다. 더건은 똑같은 방법을 이용한 실제 혁신사례들, 즉 넷플릭스, 에디슨, 구글, 헨리 포드 등을 통해 현실에서 구현된 창조전략을 예시하며, 창조전략을 마이클 포터 교수의 파이브 포스나 디자인 사고 같은 우리가 현재 이용하고 있는 다른 방법과 통합하는 법도 보여준다. 창조전략은 혁신에서 신비의 베일을 걷어내고 그것을 우리가 이해할 만한 것으로 만들어준다.

윌리엄 더건은 전략수립 과정의 가장 힘든 부분, 즉 위대한 조직을 살아 움직이게 하는 새로운 혁신을 창조하는 방법에 초점을 맞추고 있다. 영향을 주고 리드하기를 바라며 조직을 생산적으로 운영해야 하는 사람들에게 이 책은 다른 어디서도 찾을 수 없는 귀중한 보물이다. 만약 금년에 경영서를 딱 한 권만 읽어야 한다면, 이 책을 택하라. 바로 여기서 당신의 조직에 당장 적용해볼 만한 방법을 만나볼 수 있기 때문이다.
- 제임스 E. 슈레이저 (시카고대학 부스경영대학원)

기업의 혁신에는 위기가 있다. 혁신을 원하지 않는 기업들은 없지만, 그 결과에 만족하는 기업들은 극소수에 불과하다. 어떻게 해야 할까? 브레인스토밍, 아이데이션, 이틀간의 사외연수 따위는 이제 집어치워라. 그 대신 이 책을 읽고 활용하라.
- 켄 파바로 (부즈 & 컴퍼니 사장)

윌리엄 더건이 또 한 번 일을 저질렀다. ?어떻게 미래를 선점하는가?에서 그는 사업 번창과 국민 생활수준 향상에 열쇠가 되는 혁신을 실현하는 데 ‘효과가 있는’ 방법에 초점을 맞추었다. 분석과 창의력, 그리고 심리학과 신경과학으로부터의 통찰을 결합하여 더건은 공식적인 혁신 창출 방법을 제시한다. 또 창조전략은 지난 세대에 경영학의 근간이 되었던 주요 개념들을 결합한다. 경영자와 전략입안자의 필독서로 강력 추천할 만한 책이다.
- 글렌 허버드 (컬럼비아대학 경영대학원장 & 재정경제학과 러셀 L. 카슨 교수)

전략과 혁신에 관한 책들은 대개 두 종류로 분류된다. 하나는 실행하기 어려운 이론과 모델을 제시하는 유형이고, 다른 하나는 감탄하긴 쉽지만 복제하기는 거의 불가능한 성공담을 이야기하는 유형이다. 하지만 이 책은 다르다. 그것은 실제로 성공한 흥미로운 혁신 사례들로 풍부하며, 이 각각의 사례에는 그것이 효과적이었던 이유와 더 중요하게도 독자들이 자신의 환경에서 기본 원칙과 기술을 적용할 수 있는 방법에 대한 분명하고도 현실성 있는 설명이 딸려 있다.
스티븐 커 (챈설러대학 교무처장 & 골드만삭스와 제너럴모터스 수석고문, 전 최고교육책임자)