품목정보
발행일	2020년 07월 07일
쪽수, 무게, 크기	284쪽 \| 456g \| 14021020mm
ISBN13	9791189580346
ISBN10	1189580349

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카드 뉴스로 보는 책

PROLOGUE 왜 지금, 진짜회의를 고민해야 하는가 1장 가짜회의에서 밀려오는 회의감 01 회의에 대한 불만족 02 회의에 낭비되는 시간 03 가짜회의의 다양한 모습 2장 진짜회의의 진짜 모습 01 아마존의 회의는 어떠할까? 02 구글의 회의는 어떠할까? 03 브리지워터 어소시에이츠의 회의는 어떠할까? 04 애플의 회의는 어떠할까? 05 픽사의 회의는 어떠할까? 06 IBM과 GE의 회의는 어떠할까? 3장 진짜만 모으세요 01 올바른 참석자 선정 02 올바른 아젠다 설정 4장 진짜만 나누세요 01 발산을 위한 사고 (1/6법칙&1/3법칙) 02 회의를 위한 그라운드 룰 03 심리적 안전감을 위한 두 가지 용기 04 회의에서 각자의 역할 05 회의 토론을 촉진하는 방법 06 브레인스토밍 제대로 활용하기 5장 진짜 결론을 내세요 01 결론과 결정의 차이 02 회의록이 아닌 실행계획서를 만드세요 6장 진짜를 행하세요 01 실행이 없는 이유 02 실행을 높이기 위한 세 가지 노력 7장 진짜로 변하세요. 01 함께 노력해야 할 것은 무엇인가? 02 조직 차원에서 해야 할 일은 무엇인가? 03 공간의 변화는 어떻게 만들어야 하는가? 04 공유형 회의의 올바른 프로세스는 무엇인가? 05 조직문화를 바꿔야 회의도 바뀝니다 06 수평적 조직문화 구축을 위해 보고문화도 바꿔야 합니다 07 용기를 내지 않아도 되는 회의를 만들어야 합니다 에필로그 회의를 변화시키는 학습의 시작은 다시 처음으로 돌아가는 것 [부록1] 진짜회의를 위한 노력: 컨설팅편 어떤 활동들이 있는가?  회의 진단에 활용 가능한 설문지  홍보/확산을 위해서는 어떻게 해야하는가?  회의 관련 교육 프로그램은 어떻게 진행되어야 하는가? 모니터링과 코칭은 어떻게 진행해야 하는가? [부록2] 진짜회의를 위한 노력: 국내 기업편 (컨설팅 프로젝트 내용) 사례1 국내 기업 A사(모니터링 코칭/피드백)   사례2 국내 기업 B사(원칙도출, 리더교육)  사례3 국내기업 C사(문화개선)  사례4 국내기업 D 사, E 사(임원,팀장,진행자 교육) 사례5 국내기업 F사(회의 프로세스) | 회의 설문 진단지

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저자 소개 (2명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

조직이 어떤 성과를 만들어 낼 때 출발점은 어디일까요? 바로, 회의입니다 회의는 집단이 형성되고 만들어진 가장 오래된 도구입니다.
--- p.4

회의의 사전적 의미는 ‘여럿이 모여 의견을 나누는 행위’로 정의되어 있습니다. 하지만, 우리의 회의에는 여러 사람이 모이는 모임은 있지만 소통하는 만남이 없습니다.
--- p.23

“레이, 오늘 회의에서 보여준 당신의 모습은 D 점수를 받기 합당합니다. 당신은 체계적이지 못했고 회의 준비가 전혀 되 어있지 않았습니다.”?
--- p.43

회의의 모든 결정사항에는 책임자를 선정합니다
--- p.52

회의의 시작은 모든 회의 참석자가 회의장에 앉았을 때가 아 닙니다. 회의를 계획하는 그 순간이 바로 회의가 시작하는 시점입니다.
--- p.66

잘 계획 된 아젠다를 바탕으로 회의가 운영되면 주어진 시간 내에 회 의의 목적을 달성하기 쉬워집니다.
--- p.73

회의 관련 자료는 참여자들이 읽고 생각할 수 있도록 충분한 시간적 여유를 두고 사전에 배포해야 합니다.
--- p.80

“대저 일을 의논할 때에는 각각 저마다의 뜻을 말하는 것이요, 나는 절충하여 따르는 것이요.”?
“소수의 의견까지도 끝까지 경청하되, 한 사람의 말만 가지고 경청해서는 안 된다.”
--- p.95

회의의 그라운드 룰은 회의 참여자에게 말할 수 있는 용기를 줍니다.
--- p.103

어떤 회사의 어떤 시스템으로 정해야 할 때, 이때는 특장점을 비교해야 합니다. 이건 아이디어 도출 회의가 아닙니다. 의사결정을 위한 분석 회의입니다. 이런 회의를 할 때 “브레인스토밍합시다”라고 얘기한다면 당신은 회의를 망치는 사람입니다.
--- p.126

의견이 교환되기 위해서는 회의의 참가하는 사람이 해당 아젠다에 대한 경험, 전문성을 바탕으로 한 견해를 가지고 있어야 합니다.
--- p.129

효율을 강조하다 보니 회의에서 발언에 대한 자유도는 점점 높아지고 있습니다. 자연스럽게 서로 자기얘기를 하는 회의도 많습니다. 그런데 문제는 결론입니다. 서로 얘기는 잘하는데 결론 없이 끝나는 회의가 많습니다.
--- p.140

명확한 실행계획서까지 도출되었는데 행동으로 이어 지지 못하는 이유는 무엇일까요? 그 이유는 바로 회의 내용 의 전파와 공유가 잘 이루어지지 않았기 때문입니다.
--- p.163

밀레니엄 세대는 위계가 아닌 ‘수평’ 의 과정을 통해서 성장하였습니다. 그들이 일터에서 수평 외 의 다른 경영방식에 대해서 참고 지내야 할 이유를 찾지 못하고 있습니다. 참아야 할 이유가 있을까요? 이것이 회의에서 위계를 빼고 수평을 추구해야 하는 이유입니다.

--- p.175

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

우리는 한 번도 회의를 제대로 배운 적이 없다. 지금이야 학교에서 민주적 토론 수업이 있지만, 지금 사회를 견인하고 있는 성인들은 제대로 된 회의를 배운 적이 없다. 성인이 될수록 일방향의 메시지를 받는 데에 익숙했고, 자신의 의견을 어필해서 긍정적인 피드백을 받은 적이 많지 않기 때문이다. 우리는 글로 말로 우리의 생각을 표현하는데 익숙하지 않다. 그 결과가 지금의 회의문화를 만들었다. 그래도 이전까지는 우리는 성장할 수 있었다. 무엇보다 사회적 배경이 그러했다. 목표가 있었고, 롤모델이 있었기 때문이다. 그러나 이제 바뀔 때가 되었다. 이미 우리는 바뀌어야 한다는 것을 알고 있다. 그러나 익숙함에 또는 어떻게 바꾸어야 하는지 모르기 때문에 계속 그 자리에 있는 것이다. 이 책은 우리의 작은 혁신을 도와준다. 어떻게 회의를 해야 하는지, 함께 모여 있는 공간 안에서 우리는 어떻게 소통해야 하고 어떻게 결과물을 이끌어야 하는지를 보여준다. 이 책에 나온 것들을 실천해 보시기 바란다. 이미 알고 있는 내용이라면 한 번 더 용기를 내서 실천해 보기 바란다. 용기 있는 실천을 통한 작은 혁신은 커다란 변화를 가져올 것이다. 회의 공간의 경험이 조직의 문화가 될 것이고, 변화된 조직문화는 새로운 혁신을 견인할 것이기 때문이다. 그래서 우리는 지금 회의를 제대로 배워야 한다. 회의를 망치고 싶은 사람은 아무도 없다. 리더들은 왜 회의를 할까 가장 큰 이유는 궁금함 때문일 것이다. 일의 진행상황에 대해서 궁금하고, 해결해야 하는 이슈에 대해서 함께 구성원들은 어떻게 생각하는지 이야기 나눠보고 싶은 것이다. 혼자서 하는 것보다 함께 하는 것의 힘을 알고 있기에, 나와 함께 하는 사람들에게 묻고 싶은 것이다. 회의 시간을 공지하고 허심탄회하게 의견을 묻지만, 잘 대답하지 않는다. 구성원의 침묵이 길어질수록 의도치 않게 나의 말이 많아진다. 분위기가 좋지 않아지는 것을 알고 있다. 그러나 이 분위기도, 문제도 해결할 방법이 마땅히 떠오르지 않는다. 다음을 기약하고 회의를 끝내지만 영 찜찜하고 불편한 마음이다. 언제쯤 제대로 된 회의를 해볼 수 있을까 생각해본다. 리더는 회의를 망치고 싶지 않았다. 구성원들은 왜 회의를 할까 잘못된 질문이다. 나에게 선택권이 없다. 회의를 한다기보다 정확하게는 불려가는 일이 많다. 일방적으로 통보를 받고, 준비를 위해 나의 시간을 사용한다. 하고 싶은 말 보다는 리더가 듣고 싶은 말을 한다. 그 외에는 리더의 말을 경청한다. 우리가 사회생활을 하면서 얻은 스킬 중에 하나이다. 회의 이후에 해야 할 일들을 생각하며, 회의가 끝나기만을 기다리고 있다. 의견에 대한 책임을 져야 하기 때문에 좋은 의견일수록 말을 아낀다. 그렇게 회의가 끝나면 불편한 마음이다. 언제쯤 제대로 된 회의를 해볼 수 있을까 생각한다. 구성원들은 회의를 망치고 싶지 않았다. 다만 방법이 미숙할 뿐이다. 회의에 대한 이 책은 조직 차원에서의 성과뿐만 아니라 당신의 시간과 에너지를 아낄 수 있는 방법인 것이다.

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