‘앉아서 삼천리’라는 말이 있다. 부하직원이 가져오는 보고로 모든 것을 이해하고 판단한다는 의미다. 이런 리더는 상황을 빠르게 많이 접할 수는 있을지 모르나, 정확히 파악하지는 못한다. 위치를 옮겨 다니면서 그때 그때 최적의 위치를 선정하는 눈이 있어야 조직을 ‘애자일agile’하게 유지할 수 있다.
--- p.40

리더는 외부에 드러나고 인정받는 사람들보다 뒤에서 수고하는 사람들을 더 챙겨야 한다. 조직의 사기는 뒤편에서 묵묵히 일하는 사람들에 의해 좌우되기 때문이다. 리더의 눈이 예리해야 하는 이유다.
--- p.42

어둡고 조용했던 연구소는 시장통같이 시끄러워지고, 실장인 내가 지나가더라도 별로 신경 쓰지 않고 자기 일을 하는 분위기가 조성되었다. 내 마음을 이해하고 받아준 소수의 사람들은 카톡과 문자를 보내주었고, 심지어 한밤중에 술에 취해 전화를 하는 직원들까지 생기기 시작했다. 이 모두가 내가 바라던 모습이었다. 그런 변화를 겪은 지 1년여, 그해 연말에 친환경 설계실은 현대모비스 연구원들의 기피 대상에서 빠졌다는 소문이 돌았고, 심지어 우리실로 오고 싶다는 직원들까지 생기기 시작했다. 나의 1년차 목표는 이렇게 달성이 되었다.
--- p.58

내부의 문제점을 객관적인 시각으로 진단하는 리더의 눈과 어떻게 개선할지를 생각하는 머리, 여기에 과감한 결단이 접목될 때가 바로 변화의 시작점이다.
--- p.60

신념과 고집의 모양은 종이 한 장 차이지만 결과는 하늘과 땅 차이다. 신념이 고집과 구별되어 선한 영향력을 미치려면 주장하기보다 설득해야 하고, 그 기본 전제는 추론의 사다리가 서로 다를 수 있 음을 받아들이는 것이다. 내 결정이 아닌 ‘우리’의 결정을 하기 위한 기본 전제는 상대를 인정하는 것이다.
--- p.83

좋은 리더는 때로 알면서도 모른 척하고, 아랫사람 스스로 고민하고 경험하며 일을 배워 나가도록 한다. 이를 위해서는 실수를 용납하는 자세가 필요하고, 입보다 귀를 먼저 여는 마음가짐은 필수다. 또한 중요하지 않은 일까지 깐깐하게 따지지 말고 오히려 사소한 업무는 적당히 넘길 수도 있어야 한다.
--- p.90

이런 관점에서 리더가 많이 해야 하는 말은 “나 때는 말이야.”가 아니고 “나도 사실은 말이야.”이다. “나도 사실은 말이야, 그런 실수를 했었지.”, “나도 사실은 말이야, 부족한 점이 많아.”, “나도 사실은 말이야, 그런 과정을 겪으면서 힘들게 이 자리에 왔어.” 이런 말들이 부하직원들에게 도움이 되고 위로가 된다.
--- p.119

다소 부족하더라도 리더는 자기만의 철학과 관리방식이 분명해야 하며, 과거보다는 현재와 미래 를 이야기해야 한다. 지나간 성공은 미래를 논할 때 기억에서 지우는 것이 좋다. 141
비전은 조직원들이 함께 꾸는 꿈이다. 이런 꿈을 숫자 몇 개로 나열 해서 관리할 수는 없다. 단지 참고치로 삼고 좀 더 나은 조직을 만들기 위한 노력의 일환으로 사용하는 것은 적극 권장할 만하지만, KPI 가 목적 자체를 대신할 수는 없다.
--- p.154

문제의 해결을 위해 한 발자국 물러서서 객관적인 결정을 하려면, 리더는 외로움을 즐길 줄도, 이길 줄도 알아야 한다.
‘고독’은 한편으로 세상과의 단절을 의미하지만 스스로의 내면 세계와는 더욱 긴밀한 교제를 나눌 수 있는 기회이기도 하다.
--- p.162

한 명의 리더가 기업을 흥하게도 망하게도 하는 역사를 수도 없이 지켜봐 왔음에도, 우리는 아직도 리더 개개인의 타고난 자질에만 지나치게 의존한다. 그들도 끊임없이 배워야 한다는 단순한 사실을 망각하는 것이다. 조직의 리더에게 문제가 있다면, 그것은 개인의 문제일 뿐만 아니라 조직 전체의 문제임을 인식해야 한다.
--- p.179

잔소리나 질타 안 하고, 회의 많이 안 하고, 보고서 작성도 길게 하지 않으면서 조직을 효율적으로 만들고자 노력했다. 이렇게 ‘심플simle’하고 ‘슬림slim’한 관리 방식을 고집한 것은 ‘나보다 담당자가 해당 분야에 대해 더 많이 알고 더 많이 고민한다.’는 단순한 믿음 때문이다.
--- p.183

‘기업의 목적은 이윤 추구가 아니고 가장 좋은 제품을 가장 싼 가격에 가장 필요한 사람에게 공급하는 것’이라는 경제학 관점도 요즘처럼 각박한 시대 환경에서 오히려 기업 생존과 발전의 돌파구 역할을 할 수 있지 않을까 싶다. 결국 기업이나 경제의 중심은 자본이 아니라 사람이고, 그런 인간 중심의 관점은 다양한 규모의 조직관리와 리더십에도 똑같이 적용될 수 있기 때문이다.
--- p.191

조직원들이 리더와 공감대가 생기면 이렇게 일을 알아서 한다. 때로 독자적으로 일을 하다가 사고를 내기도 하지만, 리더는 그런 일을 수습하고 처리해 주라고 있는 사람이다. 시도하지 않고는 발전이 있 을 수 없다. 스스로 결정하고 행동해서 결과가 나온 것을 보고 성장 할 수 있다면, 그들이 높은 직급에 올라갈 때는 더 큰 비전을 본다. 상상을 통한 비전이 아니고 경험에 의한 합리적 비전이다.
--- p.214

만약 자존감이 낮은 사람에게 리더십이 주어지면, 발휘되는 것은 책임감이 아니고 권력이 된다.
--- p.239

물론 우리 가운데 실패가 성공으로 가는 길목이라는 사실을 모르는 사람은 없다. 불행히도 그런 진리를 현실에서 수용하고 미래를 열어가는 리더와 조직문화가 찾기 힘들 뿐이다.
--- p.273

마지막이 좋지 않은 리더들의 공통점 중 하나는 리더십을 권력으로 착각한다는 것이다. 리더 자신이 이끌고 있는 조직에 유익이 돌아가고 지속적으로 사람들이 성장해야 하는데, 권력욕이 있는 리더들은 자신의 사리사욕을 위해 리더십을 악용한다.