실제 생활에서 어떤 것을 경험하는 데 필요한 노력과 비용, 시간을 들여 더 높은 수준의 가치를 기대할 수 있는 세상이 올 것이다. 그 모든 시간과 노력, 비용이 그만한 가치가 있는가?
이것은 특히 리테일 업자들에게 중요하다. 왜냐하면 툭 터놓고 이야기해서 거의 무시해도 좋을 정도의 비율만 빼고 모든 리테일 업체들이 우리가 들인 시간과 노력만큼 쇼핑을 가치 있게 만들지 못했기 때문이다. 쇼핑 경험이 마찰과 실망, 좌절로 채워지는 일은 흔하다. 리테일의 산업화 시대에는 그러고도 괜찮았다. 소비자에게 아무런 선택권이 없었기 때문이다. 하지만 이제 그런 시절은 갔다. 새로운 기대에 찬 쇼핑객들은 분명하고 남다른 가치를 제공하는 리테일 업자에게 시간과 돈을 쓸 것이다. 이를 제공하지 못하는 리테일 업자 들은 암흑 속으로 가는 편도 티켓을 받게 될 것이다. --- p.104~105

아마존이 우리가 구매하는 상품 대부분은 물론, 가정 및 자동차 보험, 처방된 약과 물리치료, 자녀의 과외 교육 등을 제공하는 미래의 모습이 점점 상상하기 쉬워지고 있다. 우리는 알리바바가 우리가 선택한 온라인 판매업자일 뿐 아니라 거래하는 은행과 지역 쇼핑센터의 주인이 되어 있는 세상을 쉽게 상상할 수 있다. 그곳은 월마트가 우리 집 냉장고 속 공간과 10대 자녀가 매일 몇 시간씩 보내는 소셜 미디어 네트워크를 소유한 세상이다.
이러한 가능성은 많은 리테일 기업뿐만 아니라 지구상의 인간들에게 무엇이든 팔고 있는 사람이면 누구에게라도 실존적인 위협이 되고 있다. 고객 생활의 매우 많은 부분에 스며든 이 거대한 다국적 마켓플레이스들은 자기 고객들 주변에 뚫으려야 뚫을 수 없는 가치와 효용성이라는 철책을 구축할 것이다. --- p.182~183

그는 이렇게 말한다. “토이저러스는 이런 질문에 답했다. 어디서 장난감을 살 수 있지? 우리가 대답해 주는 질문은 이것이다. 오늘은 무엇을 할까? 그리고 그런 질문이 생기면, 해결책은 아주 끝도 없이 많다.”
2018년 여름이었다. 당시 버즈피드Buzzfeed의 마케팅 책임자였던 코프먼과 그의 아내는 18개월 된 아들과 함께 뉴욕에 살고 있었다. 불과 두 달 전, 토이저러스가 파산 선고를 받으면서 코프먼은 그 사실을 직접 실감하게 되었다. “도시에 장난감을 살 수 있는 곳이 정말 없다는 사실을 깨달았다.” 게다가 그는 부모가 아이들과 놀기 위해 정기적으로 갈 수 있는 곳이 어디에도 없다는 것도 깨달았다.
“어떻게 하면 가족의 마음과 정신을 한꺼번에 사로잡는 경험을 만들 수 있을까? 아이들뿐 아니라 가족이 재미있게 상호작용하는 환경을 어떻게 만들 수 있을까?”라는 질문에서 영감을 얻었다고 그는 말한다. 그리고 그가 찾은 해답은 바로 ‘놀기 좋은’ 스타벅스였다. --- p.216

하지만 솔직히 말해, 전성기 때조차 오프라인 상점들은 고객의 손에 제품을 쥐여 주는 수단으로서 문제가 있었다. 본질적으로 운영 시간에 제약이 있었고, 운영 자금과 인건비로 수익성이 잠식됐다. 종종 상품 진열 최소 기준치가 있어 선반마다 물건을 진열해놓으려면 매장에 지나치게 많은 재고가 준비되어 있어야 했다. 이는 가격 인하와 수익 감소로 이어졌다. 그리고 수익은 파손된 상품과 결손 처리, 도난 같은 문제로 더욱 줄어들었다.
그러나 이 중 어떤 이유로도 물리적 리테일 공간이 지닌 엄청난 가치를 부정할 수는 없다. 반복하겠다. 이것으로 물리적 공간의 가치가 부정되는 것은 아니다. 반대로 물리적 공간은 가치가 바뀌고 강화된다. 매장은 제품 유통 채널에서 미디어 채널로 변하고 있다. 그리고 코로나19 팬데믹 이후의 세계에서 미디어 채널로서 매장의 역할은 지금보다 훨씬 더 중요해질 것이다