고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구결과가 있다. (중략) 미국의 한 항공회사에서는 비행기 엔진 청소를 담당하는 부서의 구성원들이 모두 파란색 외과 수술복을 입고 일한다. 이유가 뭘까? 그들은 ‘비행기의 심장’인 엔진을 청소하는 사람들이기 때문이다. ‘비행기의 심장을 담당하는 의사’로서 미션을 수행하고 있는 것이다. 마찬가지로 미용실은 단지 ‘머리를 다듬는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 만들어주는 곳’이라고 새롭게 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 ‘저가 숍’이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다.
--- p.45

애니메이션 영화사 픽사는 제작 중인 영화를 두고 솔직한 얘기가 오가도록 하는 피드백 원칙을 갖고 있다. ‘픽사를 지탱하는 힘’으로 불리는 회의 ‘브레인 트러스트(Brain Trust)’의 피드백 원칙은 다음과 같다. 첫째, 문제 해결 중심. 판단이나 처방을 내리는 것이 아니라 문제의 진짜 원인을 찾아내 더 나은 방향으로 개선하는 데 초점을 맞춘다. 둘째, 솔직함. 자기 생각을 숨기거나 상대방을 오해하지 않고 완전히 터놓고 소통한다. 셋째, 이슈와 사람 분리. 현미경으로 볼 세상은 작품이지 감독이 아니다. 넷째, 명확한 책임. 누가 무슨 얘기를 하든 판단의 권리는 오직 감독에게 있다. 최고의 영화를 만들어내기 위해 창조적인 마찰을 촉진하면서도 영화 제작방향성이 ‘산으로 가지 않게’ 최종 결정 권한을 명확히 하고 있다.
--- p.53~54

실패가 ‘손실’이 아닌 ‘투자’가 되려면 반드시 실패를 면밀히 분석해야 한다. 이를 실리콘밸리에서는 포스트모텀, 즉 사후 부검이라고 부른다. 사인(死因)을 명확히 밝히기 위해 시신을 부검하듯 실패 과정을 면밀히 분석해 학습하고, 이 학습을 통해 더 나은 시도를 하는 것이다. 실제 많은 기업들이 이와 관련된 제도를 두고 있다. 미디어커머스의 대표주자, 블랭크 코퍼레이션(Blank Corporation)에는 ‘골든벨, 실버벨’ 제도가 있다. 골든벨이 울리는 날은 주목할 만한 성과를 낸 경우로, 맛있는 간식을 먹으며 함께 축하한다. 그런데 ‘더 맛있는’ 간식을 먹는 날이 실버벨이 울리는 날이다. 바로 실패한 프로젝트를 공유하고 학습하는 자리다. 실패에서 얻은 경험과 노하우의 가치를 제대로 대접하는 것이다.
--- p.66~67

포용의 문화를 만들기 위해 리더가 구성원에게 안전 신호를 주는 것 다음으로 또 무엇이 필요할까? 답은 이른바 심리학에서 말하는 ‘자기개시(self-disclosure)’다. 자신의 부족한 점이나 취약한 부분을 솔직하게 밝히고 도움을 청하는 자리를 의도적으로 만들라는 것. (중략) 영국의 괴짜 재벌로 통하는 리처드 브랜슨(Richard Branson) 버진그룹(Virgin Group) 회장. 그에게는 난독증이라는 치명적인 단점이 있었다. 그는 이 사실을 숨기기보다 드러내기를 선택했다. 그러고는 텍스트 자료가 아닌, 구두나 시각 자료로 소통할 것을 주변에 요청했다고 한다. 또 그는 정규교육을 제대로 받지 못해 재무제표를 읽거나 컴퓨터를 다루는 일 등이 어렵다는 점도 드러내며 자신을 도와줄 수 있는 사람들을 물색해 권한을 위임했다고 한다. 리더가 이렇게 하면 구성원들도 어렵지 않게 서로 도움을 요청하는 문화가 만들어질 수 있다.
--- p.74~75

최근 아마존에 맞설 최강의 상대로 떠오른 이커머스 기업, 쇼피파이(Shopify). 이 회사는 ‘특유의 문화가 없는 문화’를 표방한다. 다양한 경력과 개성을 가진 사람들을 받아들여 직원 수가 늘어날수록 각각의 개성이 회사 문화에 보태진다는 뜻이다. 이 회사는 2006년 다섯 명이 모여 창업했는데 지금은 직원 수가 5000명을 넘는다. 경영진은 처음에는 ‘고유의 문화가 훼손되지 않고 유지’되게 하려면 어떻게 해야 할지를 고민했다고 한다. 그런데 만약 이를 위해 기존 구성원들과 비슷한 사람들만 계속 뽑으면 ‘회사는 정체될 수밖에 없다’라는 답에 이르렀고, 회사가 확장되기 시작하면 다양한 경험의 사람들을 배척할 것이 아니라 포용해야 한다고 결론 내렸다. 그래서 그들은 자신들의 문화에 얼마나 적합한가(culture fit)를 보지 않고 반대로 얼마나 다른가(culture addition)를 인재 채용의 기준으로 삼았다. 다양한 배경, 기술, 생각을 가진 사람들이 계속 들어와서 기존 문화를 흔들고 도전해야 회사가 더 성장한다고 생각한 것이다.
--- p.90~91

직장인들의 익명 커뮤니티 서비스를 제공하는 블라인드. 이 회사가 ‘익명성’이라는 서비스의 본질을 철저히 지켜내기 위해 세운 원칙이 있다. 바로, ‘잃어버리면 안 되는 것은 갖고 있지 않는다’는 것. 글 작성자의 정보를 잃어버리지 않기 위해, 개인을 식별할 수 있는 데이터를 아예 수집하지 않는다. 애초에 존재하지 않으므로 작성자 정보를 잃어버릴 수도, 누군가에게 제공할 수도 없다.
--- p.116~117

국내 1위 배달 앱 배달의민족을 운영하는 우아한형제들도 사내 투명한 정보 공유를 위해 많은 노력을 기울이는 회사 중 하나다. 이들의 중요한 철칙 하나는 ‘회사의 중요한 소식은 외부에 알려지기 전에 먼저 구성원들에게 직접 밝힌다’는 것. 그래서 우아한형제들은 딜리버리히어로와 진행했던 인수합병과 같은 엄청난 대형 뉴스도 언론에 보도되기 전에 전사에 공유했다. 물론 민감한 뉴스인 만큼 ‘딱 10분 전’에 전사 이메일을 통해서였다. 창업자이자 당시 대표였던 김봉진 의장은 장문의 글을 통해 M&A의 취지와 의도, 오너십의 변화 등을 비롯해 합병이 구성원들에게 어떤 의미가 있는지, 앞으로 어떤 비전을 꿈꿀 수 있는지 구구절절 밝힌 바 있다.
--- p.135

미국 하버드대 의대 교수 출신의 정신과 의사 에드워드 할로웰(Edward Hallowell) 박사는 “멀티태스킹을 하는 사람들은 주의력결핍장애와 비슷한 증상을 보이며, 일의 능률과 생산성이 더 떨어지는 모순에 직면한다”는 연구결과를 발표했다. 겉으로 보기에는 이 일, 저 일 척척 쳐내는 듯 보이지만 장기적으로 보면 결국 틈이 생기고, 오히려 전체 성과가 나빠지는 현상이 발생한다는 것. 안정적인 환경에서 충분한 시간을 가지고 꼼꼼하게 챙겨가며 해도 될까 말까인데 급변하는 환경에서는 애당초 불가능한 일이다. 떠밀려서 일을 쳐내는 데도 한계가 있다.
--- p.148~149

회계법인 언스트앤영(Ernst&Young)의 조사 결과에 따르면 ‘성과에 대한 솔직한 피드백을 기대하는가?’ 하는 질문에 베이비부머 세대는 39퍼센트만 그렇다고 답했다. 하루 이틀 일할 사이도 아닌데 굳이 불편한 얘기를 해서 ‘관계’가 깨지면 어쩌나 부담스러운 것이다. 밀레니얼 세대는 어땠을까? 85퍼센트가 솔직한 피드백을 원한다고 답했다. 왜? 하루 이틀 일할 사이이기 때문이다.
--- p.157

자동차 부품을 만드는 글로벌 기업의 한국 지사 A는 모두가 열심히 일하고, 성실하게 하는데 수익이 잘 나오지 않아 고민이었다. 원인은 재고가 너무 많았던 것. 아시아태평양 지역 전체의 재고 중 80퍼센트가 A 지사에서 발생하고 있었다. 왜 그랬을까? 영업부서는 고객과의 납기 약속을 어기지 않기 위해 최선을 다한다. 그러려면 충분한 재고를 가지고 있어야 한다. 제조부서는 물건이 없어서 제때 출하하지 못할까 봐 걱정이 많다. 그러려면 충분한 재고를 가지고 있어야 한다. 연구소는 고장 난 이유, 품질 저하의 원인 등을 바로 해결해야 한다. 실물을 가지고 연구하는 것이 최선이다. 그러려면 충분한 재고를 가지고 있어야 한다. 이렇게 열정을 가지고 책임을 다하니 각 부서의 KPI는 늘 최고를 기록한다. 그에 비례해 회사 전체의 수익은 줄어든다.