원하든 원치 않든 진실을 말해야 한다. 우리가 캠페인을 시작하려는 정치인들에게 늘 강조하는 말이다. 마찬가지로 직원들에게 당신이 정말로 무엇을 믿는지 매일 다른 방식으로 전달하라. 진실을 말하라. 최대한, 빨리, 모든 것을, 잘 말하라. 이것이 최고의 충고다.
--- p.37

우리는 그렇게 아이거와 함께 표를 얻기 위한 캠페인 계획을 세우게 됐다. 당시 디즈니의 ‘유권자’들은 아이거를 자신들의 후보로 여기지 않았다. 우리는 대통령 후보들이 하듯, ‘유세 연설’ 실력을 키우는데서 시작했다. 포지셔닝도 중요했다. 우리는 그가 실제 불리는 대로 를 ‘안티-아이스너’라 칭하기로 했다.
--- p.45

핵심전략팀은 단순히 조직의 직급이나 직책이 아니라 능력 주로 구성돼야 한다. 이 팀에는 다양한 배경과 관점이 필요하다. 이는 혁신 문화를 뿌리내리게 하기 위한 첫 번째 요건이다. 또 열린 협업이 가능한 업무 방식을 구축해야 한다. 간판만 보고도 무엇을 하는 사인지 명확히 알 수 있어야 한다는 뜻이다. 자신의 의견을 말하는 것을 두려워하지 않으며, 다른 사람의 의견을 경청할 수 있는 사람도 필요하다.
--- p.101

많은 정치인이 과대 선전, 가짜 권력의 상징, 이상한 머리 스타일에 감염되어 있다. 덕분에 우리는 스스로를 부풀리고 자칭 업계 리더라고 떠들어대는 이들의 꾸며진 모습을 가려내는 연습을 자주 한다. 은행원 복장을 한 은행원이나 반소매 셔츠를 입은 기술자, 일반 직장인과 거리를 두기 위해 청바지를 입은 IT 스타트업 CEO의 닳고 닳은 이미지는 더 말하기도 지겨울 정도다.
--- p.132

혁명은 매뉴얼대로 일어나지 않는다. 그러나 혁명에 성공하는 지도자들은 승리의 기본 원칙을 따른다. ‘도전자 매뉴얼’에 이어 눈여겨볼 것은 ‘도전자 원칙 리스트’다. 우리가 소개하는 이 원칙을 따른다면 급변하는 비즈니스 환경 속에서도 실패란 없을 것이다.
--- p.160

도전자에게 변화는 기회를 의미한다. 각각의 탁구공이 하나의 분자고, 각 분자를 소비자와 판매자, 제품 선택 과정이라고 생각해보라. 도전적인 분자 하나를 던지면 교란이 시작된다. 현 상태가 전복되면서 기회가 찾아오는 것이다. 이는 구매 결정을 바꾸거나 경쟁자를 물리칠 수 있는 기회가 될 수도 있다.
--- p.209

2008년 대선 캠페인 초반, 힐러리 클린턴은 모멘텀을 확보하고 있었다. 그때만 하더라도 힐러리가 당선되는 건 ‘따놓은 당상’이라고 여겨졌다. 하지만 캠페인 전개 과정에서 그는 전략적으로 중대한 실수를 저지르고 말았다. (…) 경험이 풍부하다는 게 무슨 잘못이란 말인가? 잘못이라면, 유권자들이 변화를 원하고, 변화를 원한다고 목소리를 내는 그 상황이 잘못이었을지도 모른다. 그렇게 힐러리가 ‘경험’에 몰두하는 동안, 오바마는 자신만의 ‘변화’를 이끌어냈다.
--- p.230

하지만 우리는 ‘위기’라는 말을 들으면 오히려 흥분으로 손가락 끝이 저릿해진다. 아드레날린에 중독되었는지도 모른다. 위기가 닥쳤을 때, 임원진이 문을 거칠게 닫기 시작할 때, 직원들이 복도에서 수군대기 시작할 때, 고문 변호사가 밤샘으로 식은땀을 흘리기 시작할 때, 한밤중 동굴에서 휘몰아치듯 날아다니는 박쥐 떼처럼 루머가 소용돌이 칠 때, 바로 그때 우리 심박수는 안정되고 정신은 맑아진다.
--- p.256

우리는 코어스트래터지그룹을 운영하며 흡수한 도전자 원칙을 이 책에서 구체화했다. 우리는 이러한 원칙들이 일과 삶의 질을 향상시킨다고 믿는다. 우리는 이 원칙들을 우리가 하는 모든 일에 적용한다. 그리고 어떤 상황에서도 우리의 사명인 ‘뭐라도 확 저질러라’를 염두에 두려 한다.