1912년 시어도어 루즈벨트는 대통령선거를 앞두고 막판 힘내기에 진력하고 있었다. 그는 수많은 지역을 순회하며 연설을 했다. 방송을 통한 선거캠페인이 가능하지 않았던 시대라 이런 순회 연설이 유권자들과 접할 수 있는 유일한 방법이었다. 선거캠프 팀은 루즈벨트의 연설문이 담긴 3백만 개의 팸플릿을 인쇄하여 연설 때마다 나눠주기로 했고, 표지에 루즈벨트의 사진을 싣고자 했다. 그런데 팸플릿을 배포하기 직전 선거캠프의 한 직원이 루즈벨트의 사진에서 작지만 아주 중요한 필적을 발견했다. 루즈벨트의 사진에 또렷이 “모펫 스튜디오, 시카고”라고 적혀 있었던 것이다. 그 사진의 저작권이 조지 모펫에게 있다는 의미였다. 만일 그들이 그 사진이 인쇄된 팸플릿을 배포할 경우, 조지 모펫은 저작권자 승인을 받지 않은 사진 한 장당 1달러, 총 3백만 달러라는 당시로서는 그야말로 천문학적인 금액을 요구할 수 있었다. 그것은 루즈벨트의 선거캠프가 도저히 감당할 수 없는 엄청난 액수였다.
선거캠프는 깊은 고민에 빠졌다. 팸플릿이 없이는 대통령선거에서 승리를 장담할 수 없게 될 것이고, 팸플릿을 사용할 경우 물의를 일으킴과 동시에 그렇지 않아도 빠듯한 선거자금이 바닥나게 될 것이었다. 마치 비소냐 청산가리냐 사이에서 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황처럼 보였다. 물론 모펫은 아직 이런 상황을 까맣게 모르고 있을 터였다. 하지만 그렇다고는 해도 전권은 그가 쥐고 있는 것처럼 여겨졌다.
‘이를 어쩌지?’ 뾰족한 수를 찾지 못한 선거캠프 스태프들은 이 사안을 들고 캠프의 의장이자 모건 은행의 파트너인 조지 퍼킨스를 찾아갔다. 사안의 심각성에 대해 전해들은 조지 퍼킨스는 오래 머뭇거리지 않고 당장 모펫에게 전보를 보내도록 했다.
“우리는 며칠 안으로 표지에 루즈벨트의 사진이 대문짝만하게 실린 팸플릿을 수백만 장 배포할 계획입니다. 이 팸플릿에 실릴 사진을 찍은 스튜디오는 어마어마한 홍보 효과를 누리게 될 텐데요. 만일 당신의 사진을 사용하게 될 경우 우리에게 얼마를 지불하실 수 있습니까?”
조지 모펫은 곧장 답장을 해왔다.
“이런 전례는 없었지만, 조건을 감안하여 기꺼이 250달러를 제안하고 싶습니다.”
퍼킨스는 조지 모펫에게 최소 몇 백 달러는 충분히 더 받아낼 수 있으리란 걸 알고 있었지만 추가 금액 없이 퍼킨스의 제안을 받아들이기로 했다. 모펫의 입장에서는 어땠을까? 그는 저작권료에 욕심을 부리는 대신 퍼킨스의 제안을 받아들임으로써 상상을 초월하는 홍보 효과를 얻었다. 이것이 바로 진정한 윈-윈이다. 겉보기에 출구가 없어 보이는 이런 상황에서조차 지혜롭게 해결책을 찾으면 이렇듯 대단한 ‘파워’를 가질 수 있다.
---「탁월한 협상을 통해 위기를 기회로 바꾸고 시어도어 루즈벨트를 대통령에 당선시킨 조지 퍼킨스」

다음 상황을 상상해보라.
“그림 값으로 100유로를 드릴 수 있습니다.”
“좋습니다.”
“잘됐네요. 이제 제 아내의 동의만 얻어내면 됩니다. 그럼 금방 다시 올게요.”
그러면 이제 어떤 일이 일어날까? 구매자는 다시 와서 재협상을 통해 가격을 조금 더 깎을 수 있을 것이다.
또는 “동의합니다. 우리는 모든 사항에 합의했습니다. 이제 회사 경영진의 승낙만 얻으면 됩니다. 저는 세 사람의 경영진 중 한 사람에 불과하거든요.”라고 말한 다음 며칠 후 이렇게 전화하라.
“진짜 유감스럽게 되었는데, 다른 경영진들이 컨펌해주지를 않네요. 12유로 아래로는 절대로 받아들일 수 없다고 합니다. 정말 유감입니다.”
따라서 더 이상 가능할 것 같지 않은 선까지 가격을 깎은 다음 마지막에 또 하나의 심급을 등장시킴으로써 자신의 이익을 위해 다시 한 번 추가적인 협상 라운드를 시작할 수 있다. 부동산을 살 때는 당신을 위해 협상해줄 중개인을 활용해 그의 선에서 가능한 가격까지 최대한 깎은 다음 이제 당신이 직접 판매자를 만나 중개인을 통해 협상된 가격을 확정 가격이 아닌 단순한 제안으로 해석하면서 다시 한 번 협상을 시도할 수 있다.
“따라서 30만 유로를 원하신다고 들었습니다. 부엌 가구를 넣어주신다는 조건이라면 나쁜 가격은 아니라고 생각합니다.”
변호사나 중개인 같은 사람이 없을 경우에는 그런 역할을 할 사람을 구하면 된다. 당신의 상사나 동료나 주위사람에게 공동으로 결정하고 싶다며 도움을 청하라. 다른 사람을 협상에 보낼 때는 그들에게 결코 전권을 위임해서는 안 된다. 어떤 경우라도 모든 결정된 사항에 대해 당신의 승인을 받도록 하라. 한 조직에서 최악의 협상자는 CEO나 시장이나 대통령처럼 가장 큰 파워를 가진 사람이다. 이때는 자신의 위에 있는 심급을 언급하는 것이 특히 중요하다. 예컨대 감사원이나 시의회, 연방의회 같은 것 말이다. 또는 미국 대통령이 입만 벌리면 들먹이곤 하는 미 상원의회 같은 기관을 말이다.
거꾸로 상대방이 당신에게 이런 전략을 구사할 때는 어떻게 대응해야 할까? 우선 그가 그렇게 하도록 내버려두고, 이후 당신도 똑같은 방법으로 되갚으면 된다. 그렇게 함으로써 상대가 그런 트릭을 사용하는 것을 그만두게 하거나 최소한 힘의 균형을 이룰 수 있을 것이다.
“상부에서 1,000유로 밑으로는 안 된다고 하는데요.”라고 상대가 말하면 곧장 이렇게 대답하라.
“우리 위쪽에서는 900유로 이상은 안 된다고 하는군요.”
그러면 상대는 더 이상 높은 심급을 언급하지 않을 것이다.
― 「당신의 ‘상위 심급’을 영리하게 활용하라」

사람들이 낯선 사람에게도 꽤나 신뢰를 부여하는 것은 참으로 당황스럽다. 사람들의 신뢰는 0에서 시작하지 않는다. 일단 많이 신뢰하고 본다. 하지만 상대를 무조건 신뢰하는 것은 영리하지 못한 일이다. 그렇다고 협상 분위기를 차갑게 하라는 말은 아니다. 개인적인 신뢰와 협상을 명확히 구분하기만 하면 된다. 전문적인 협상에서는 건강한 불신이 개인적인 공격이 아닌 당연한 것으로 여겨져야 한다.
파워를 높이는 데 성공했다면 이제 세심한 배려를 보여주어라. 파워가 높을수록 상대를 존중하는 태도는 더욱 중요하다. 넬슨 만델라가 수십 년간의 옥살이 끝에 풀려나 민중으로부터 성자처럼 추앙받으며 당시 남아프리카 공화국 대통령이었던 드 클러크와 최초의 텔레비전 토론을 벌였을 때 만델라는 자신이 군중의 힘을 뒤에 업고 있다는 이유로 대통령에게 무례하게 굴지 않았다. 만델라는 훗날 이렇게 회상했다.
“토론이 끝나갈 무렵, 나는 나의 정부 측 파트너가 되어야 하는 사람에게 너무 딱딱한 태도로 일관했다는 느낌이 들었어요.”
그리하여 만델라는 마지막에 드 클러크를 향해 이렇게 말했다.
“드 클러크 대통령에 대해 비판하긴 했지만 저는 당신을 신뢰합니다. 우리는 함께 협력하여 이 나라의 문제들을 풀어나가게 될 것입니다.”
만델라는 악수를 청했다.
“저는 당신의 손을 잡고 당신과 함께 앞으로 발을 내딛는 것이 자랑스럽습니다!”
만일 만델라가 현 대통령에게 자신의 파워를 과시하며 그를 기죽이려 했다면 그로 인해 시민전쟁이 일어났을 가능성이 높다.
4-3-2게임은 이런 맥락에서 시사하는 바가 많은 실험이다. 가령, 특정한 돈을 어떻게 분배할 것인가와 같은 어떤 결정에 대해 세 사람의 실험대상자가 서로 다른 개수의 투표권을 행사할 수 있도록 하는 게임이다. 1번 참가자는 네 표를, 2번은 세 표를, 3번은 두 표를 행사할 수 있다. 사안은 다수결로 결정되며, 그러기 위해서는 두 명의 참가자가 연대해야 한다. 설령 표 수가 서로 다를지라도 모든 참가자는 동일한 파워를 가지고 있어 누구도 혼자 결정할 수 없고 모두는 모두와 협력이 가능하다. 이 실험에서 의외로 흥미로운 결과가 도출되었는데, 그것은 보통 2번 참가자와 3번 참가자가 협력하는 현상이 나타났다는 것이다. 따라서 세 표와 두 표를 부여받은 참가자들이 힘을 합하는 것이다. 왜 그럴까? 다른 참가자들이 보기에 표를 많이 행사할 수 있는 1번 참가자의 파워가 더 세어 보이므로 1번은 교만하게 다가오며, 자신들은 뭉쳐야 살고 흩어지면 죽는 이방인처럼 느껴지기 때문이다. 여기서 도출되는 교훈은 번드르르한 파워는 상대를 겁에 질리게 하고 협력을 힘들게 만들어 기회를 놓치게 한다는 것이다.
― 「넬슨 만델라처럼 당신의 파워를 상대가 알게 하되 상대를 더욱 존중하라」

몇십 년을 함께 살며 동고동락하던 부부도 제대로 의사소통하는 일이 생각처럼 쉽지 않다. 그러니 낯선 사람들 사이의 의사소통은 얼마나 더 힘들겠는가. 모든 대화와 다툼, 무엇보다 협상에서 우리 모두는 각자의 생각을 가지고 있고, 자신의 협상 상대가 자신의 생각을 당연히 알 거라고 생각한다. 동시에 우리는 상대의 머릿속 생각을 아주 모호하게만 감지할 뿐이다. 상대는 대부분 우리에게 신경질적으로 리듬에 맞춰 탁자를 두드리는 사람처럼 여겨진다. 정보를 교환하기 시작할 때는 늘 그렇다. 당신이 상대의 멜로디를 모르며 상대도 그렇다는 것을 명심해야 한다.
도교의 현자 주앙 지가 제자 휘 지와 함께 강가를 산책하고 있었다.
“물고기들이 물 위로 얼마나 폴짝 폴짝 뛰어오르는지 정말 즐거운 것 같네.”
주앙지가 말했다. 그러자 휘 지가 “선생님이 어떻게 그걸 아시죠? 물고기도 아니시면서…….”라고 하는 것이 아닌가. 그 말을 들은 주앙 지는 “자네는 내가 아니니, 내가 물고기의 즐거움을 모른다는 걸 어찌 안다고 그러는가”라고 맞받아쳤다.
우리는 자신의 경험 세계를 실제 세계로 여긴다. 그리고 우리가 믿는 것은 믿을 만한 정보에 근거한다고 여기고, 상대의 견해는 잘못된 정보에 근거한다고 여긴다.
다른 사람을 이해하기 위해서는 마음에 들건 안 들건 그의 세계로 들어가야 한다. 넬슨 만델라는 아파르트헤이트에 반대하는 시위를 주도한 벌로 27년간이나 옥살이를 해야 했다. 남아공의 극단적인 인종차별 정책인 아파르트헤이트는 네덜란드 이민자들의 후예인 아프리카너들에 의해 도입되고 실행되었다. 만델라는 감옥에 갇히자마자 아프리카너들의 문화와 역사를 연구하기 시작했다. 만델라 지지자들 중 많은 이들이 만델라가 그런 식으로 압제자들에게 관심을 갖는 것에 대해 화를 냈다. 그러나 만델라는 적을 알아야만 효과적인 저항을 할 수 있다고 확신했다. 그렇게 그는 아프리카너들의 행동이 보어전쟁에서의 트라우마와 소수자인 영국인들에 대한 콤플렉스에서 나왔을 수도 있음을 이해하게 되었다. 훗날 만델라가 아프리카너 출신의 남아프리카 대통령 프리데릭 드 클러크와 함께 노벨 평화상을 공동 수상했던 것은 상대에 대한 이런 높은 이해 덕분이었다.
---「상대를 이해하고 싶다면 ‘그의 세계’로 들어가라」

허브 코헨은 전 세계에서 가장 유명한 협상가 중 한 사람이다. 미국 대통령들과 기업 회장들을 비롯해 수많은 사람들이 그의 도움을 받은 바 있다. 그는 “나를 처음 만나는 사람들은 내 모습에 실망한다.”고 말한다. 작달막한 키에 낡은 양복을 입은 모습이 영락없이 어리숙한 아저씨처럼 보이기 때문이다. 하지만 이런 느낌은 우연이라기보다는 오히려 치밀하게 계산된 것이다. 위험하지 않게 보이는 상대일수록 사람들이 마음 편하게 자신에 대해 더 많은 것을 열어놓는다고 확신하기 때문이다.
더 나아가 사람들은 그렇게 약해 보이는 사람을 기꺼이 도와주고자 한다. 약하고 겸손해 보이는 모습으로 도움을 청하는 사람에게 어떻게 매정하게 대할 수 있겠는가? 콜롬보 형사역의 피터 포크를 생각해보라. 구겨진 트렌치코트 차림으로 시거를 질겅질겅 씹으면서 다소 어눌해 보이는 질문을 던져 범죄자에 대해 공격적인 심문전문가보다 훨씬 더 많은 것을 알아낸다. 그가 맡은 사건의 어느 하나도 간접 증거(상황 증거)만으로는 유죄 판결에 이르지 못했을 것이다. 결정적인 것은 언제나 살인자가 소위 우월심에서 잘난 척하면서 자발적으로 넘겨준 정보들이었다.
그렇다고 외투 주머니에 돌을 꽉꽉 채운 다음 외투를 몇 주씩 빗속에 걸어두어 후줄근하게 만들 필요는 없다. 상대를 높이 평가하고 있음을 보여주면 된다. 상대의 전문지식과 그의 경험을 칭찬하면 상대는 자동적으로 경계심을 늦추게 된다. 소크라테스처럼 하라. 많이 배우기 위해서는 자신이 얼마나 모르는지 상대에게 암시를 주어야 한다. 예리한 경제 변호사는 순진한 사람처럼 행동한다.
“아, 제대로 다 못 알아들었네요.”
“아무것도 모르는 사람에게 설명해준다고 생각하고 말 좀 해봐요.”
아무것도 모르는 척하라는 소리가 아니다. 명확한 설명을 부탁하는 것으로 충분하다. 문외한으로서 소위 전문가에게 꼬치꼬치 묻는 것이 유감스럽게 느껴진다면, 전문가에 대한 경외심은 연금술사들이 지혜의 돌을 찾아 나서고 신학자들이 마녀의 인식에 대한 논문을 작성하면서 비로소 시작되었음을 기억하라.
허브 코헨이 소개하는 한 협상을 예로 들어보자. 한창 협상이 진행되는 도중에 참가자 가운데 하나가 똑딱똑딱하는 소리를 듣고 상대방에게 무슨 소리냐고 물었다.
“오, 나의 ‘페이스메이커(인공 심박조율기)’ 소리예요. 신경 쓰지 마세요.”
질문을 한 사람은 곧장 경계를 늦추었고, 분위기가 한결 부드러워졌다. 많은 양보를 해주면서 판매 계약서에 서명을 한 그 질문자는 몇 년이 지난 뒤에야 비로소 ‘페이스메이커’는 원래 똑딱이는 소리가 들리지 않는다는 사실을 알게 되었다.
---「전설적인 협상가 허브 코헨이 어리숙한 외모에 낡은 양복을 입고 협상에 나서는 이유」

두 사람이 도서관에 앉아 있다. 한 사람이 창문을 열자 다른 한 사람이 얼른 도로 닫는다. 다시금 첫 번째 사람이 창문을 열고 두 번째 사람이 도로 닫고, 몇 번 그렇게 왔다 갔다 하다가 둘 사이에 커다란 말다툼이 벌어진다. 그리고 사서가 나타난다. 도서관 사서가 창문을 여는 사람에게 “왜 창문을 열려고 하죠?”라고 묻자 그는 “신선한 공기가 들어오라고요.”라고 대답한다. 두 번째 사람에게 왜 창문을 닫으려 하느냐고 묻자 그는 “자꾸 바람이 들어와서요.”라고 대답한다. 사서가 옆 공간으로 가서 다른 창문을 열자 문제는 해결된다. 협상 트레이닝을 할 때 자주 등장하는 이 이야기는 대부분의 협상에서의 기본적인 문제를 보여준다. 우리는 다른 사람의 동기를 이해하기보다 문을 열거나 닫는 일에만 온통 신경을 쏟고 있다는 것이다. 그 결과 어떻게 되는가? 이기거나 아니면 지는(win-lose) 상황이 연출된다. 창문이 열려 있으면 한 사람이 이긴 것처럼 보이고, 닫혀 있으면 다른 한 사람이 승자가 된 것 같다. 그럼으로써 부정적인 감정이 생겨나고 관계가 단절된다. 명백히 승리와 패배를 가리고자 하는 공격적인 협상가들은 의외로 성공을 거두지 못한다. 혐오감을 불러일으키고 마음 문을 닫게 만들기 때문이다. 그들은 협조적인 협상가들이 평균적으로 체결하는 딜의 절반 정도밖에 체결하지 못하며, 그마저도 최대로 얻을 수 있는 성과의 절반밖에 미치지 못한다. 다시 말해, 공격적으로 협상을 하면 최대로 얻을 수 있는 것의 75퍼센트나 적게 얻게 되는 셈이다.
협상 시뮬레이션을 진행하기 위해 세미나 참가자들을 팀으로 나눌 때 나는 거의 매번 누군가 이렇게 말하는 소리를 듣게 된다.
“자, 오늘 지고 싶은 사람 누구야?”
“우리가 너희들 모두를 박살내줄게!”
이것은 마치 결혼식장에서 신랑(또는 신부)이 신부(또는 신랑)를 이기겠다고 허풍을 떠는 것과 비슷하다.
그렇다면 대안은 무엇인가? 여기서는 사서가 둘의 진짜 문제가 무엇인지, 따라서 창문의 상태 배후에 놓인 그들의 관심사가 무엇인지를 묻는다. 그리고 보라. 그들의 태도와는 달리 관심사를 통합시키는 것은 불가능하지 않다. 그러므로 진정한 윈-윈을 달성하기 위해서는 협상 파트너의 관심사를 규명해야 한다.