리더는 회사와 고객에게 필요한 일이라면 과감하게 추진해야 한다. 프로젝트를 추진하는 과정에서 기획단계에서는 긍정적인 면, 부정적인 면을 다 고려해야 하지만 리더는 먼저 큰 줄기를 잡아야 한다. 큰 줄기는 밑그림이다. 밑그림을 그리는 데는 긍정적인 면을 부각시켜야 한다.이 과제를 완료했을 때 고객과 회사에는 어떤 이로움이 있는지를 낙관적으로 구상해야 한다. 이 과정에서는 창의적이고 의욕적인 구성원의 도움을 받는 것이 좋다. 그리고 기획단계를 지나 실행단계에서는 업무 추진에 예상되는 문제점을 디테일하게 검토해야 한다. 이 과정에서는 비관적인 의견을 제시한 구성원과 함께 계획해나가는 것이 필요하다. 비관적인 의견을 제시하는 구성원은 업무를 디테일하게 처리하는 경향이 있다.
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조직의 성과는 리더의 눈높이를 넘지 못한다. 리더의 눈높이가 글로벌 수준이면 조직의 성과도 글로벌 수준에 근접한다. 리더의 눈높이가 로컬 수준이면 조직의 성과도 로컬 수준을 넘지 못한다. 이와 같은 결과는 조직원은 리더의 눈높이에 맞게 일을 처리하기 때문이다. 회사도 마찬가지다. 회사의 제품이나 서비스도 최고경영자의 눈높이 정도에 머무른다. 최고경영자가 글로벌 수준의 안목과 눈높이를 가지고 있다면 어떻게 해서든지 자사의 제품이나 서비스 수준을 글로벌 수준에 맞추려고 노력한다. 일본에서 소프트뱅크를 창업한 손정의는 리더라면 그 분야의 전문가와 가장 높은 수준에서 격론을 벌일 수 있는 능력을 갖추어야 한다고 했다. 리더는 자기 분야에서 최고 전문가로 평가받을 수 있도록 눈높이를 높이고 끊임없이 공부해야 한다.
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질문은 관점을 바꾸게 하는 질문이 좋다. 기존의 틀을 벗어나서 다른 각도에서 생각하게 하는 질문이 필요하다. 문제가 해결되지 않는 이유는 현재 방식에 기반을 두고 해결하려고 하기 때문이다. 대다수의 계획들이 지닌 문제는 바로 현행 방식을 토대로 한다는 점이다. “성공하려면 당신이 갖고 있는 그 무엇이 아닌 당신이 원하는 그 무엇에 초점을 맞춰 계획을 세워야 한다.” 니도 쿠베인의 말이다. 당신이 원하는 그 무엇은 질문에서부터 시작한다. 리더는 지시보다도 질문을 던져서 구성원의 생각을 이끌어내야 한다. 지시는 한 가지 길을 알려줄 뿐이지만 질문은 여러 길을 살펴보고 가장 효과적인 길을 선택하게 한다. 이처럼 질문이 중요한데, 질문을 잘하려면 어떻게 해야 하는가 의문이 생긴다. 질문을 잘하려면 먼저 경청해야 한다. 경청을 하면 상대가 어떤 생각을 하고 있는지 파악할 수 있다. 훌륭한 리더의 자질 중 하나는 질문이다. “무슨 답을 하는지보다는 무슨 질문을 하는지를 통해 사람을 판단하라”고 프랑스의 정치가 가스통 피에르 마르크(Pierre Marc Gaston)는 말했다.
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오늘 반드시 해야 할 ‘To Do List’를 작성해 우선순위를 둔다. 집중도를 높이는 시간이 사람에 따라 다르지만 일반적으로 복잡한 업무로 머리가 혼란해지기 전인 오전에 집중도를 필요로 하는 업무를 수행하는 것이 좋다. To Do List는 가능하면 오전에 해야 한다. 오후에는 집중도가 오전보다 떨어지기 때문에 관리적인 업무에 할당하면 시간을 효과적으로 활용할 수 있다. 리더는 하루의 일정 시간을 할애해 생각하는 시간으로 업무의 여백을 만들어야 한다. 하루 일과 중에도 일과 휴식이 필요하다. 군인이 장거리 행군을 하려면 50분 걷고 10분 휴식을 취해야 한다. 자동차도 가속페달을 계속 밟고 있으면 엔진이 과열된다. 자동차 기어가 수동이든 자동이든 중간에 기어를 바꾸어주어야 엔진과열을 방지할 수 있다. 리더도 휴식 없이 머리만 계속 쓰고 있으면 과열된다. 적정한 휴식은 업무에도 도움이 된다. 리더는 나름대로 안정된 시간을 확보해 멀리, 크게 보는 습관을 가질 필요가 있다. 시간의 축을 길게 늘려 조직이 어디를 향해 가고 있는지, 왜 이 일을 하는지를 자문해볼 필요가 있다. 아침에는 생기가 있고 에너지가 충전된 상태이고 꽉 찬 하루가 앞에 놓여 있다. 그래서 하루의 계획을 세우기에 좋다. 업무를 마칠 무렵에는 오늘에 대한 성찰로 마무리한다. 이러한 습관은 하루를 의미 있게 보내게 한다.