똑같은 기계를 가지고 응대를 해도 직원이 달라지면 고객은 다르게 느낄 수 있다. 여기에서는 직원의 진정성을 느낀 것이다. 서울의 안경원은 이제껏 한 번도 만나보지 못한 독일제 첨단기계로 경험은 제공했는데, 그 경험을 극대화시키는 직원의 역할을 사장이 교육하지 않은 것이다. 아무리 좋은 기계가 있어도 직원 교육이 안 됐고 직원 마인드가 갖춰지지 않았다면 고객의 대만족을 이끌어낼 수 없다. 아무리 새로운 경험이라도 직원이 진심을 보여주지 않으면 경험은 완성되지 않는다. 자본만으로는 채울 수 없는 것들이 있다. 한 마디로 직원의 진심어린 서비스가 고객 입장에서는 최고의 경험이다.
--- p.37

세 가지 일 중에서 고객 만족과 매출을 일으키는 활동이 최우선되어야 하며, 나머지 단순 업무와 잡일은 ‘일’이라고 할 수는 없지만 운영을 위해 간접적으로 필요한 것들이다. 이러한 구분이 필요한 것은 실제로 일다운 일을 누가 많이 하고 있는지, 일다운 일을 하려면 어떻게 해야 하는지 명확해지기 때문이다. 이에 따라 근무 조건, 보너스 등이 달라질 수 있다.
--- p.74

직원을 두는 것은 사장이 편해지기 위해서가 아니라 고객 만족을 위해서여야 한다. 이것이 직원과 관련된 모든 것의 기준이다. 사장이 편하기 위해서 직원을 쓰면 기대를 많이 하게 된다. 그러나 고객 만족을 위해 필요한 것을 사장 혼자서 다 해주기 버거울 때 직원을 쓰면, 직원에게 바라는 것은 커지지 않는다. 대부분의 직원은 주인 마인드보다 노비 마인드를 가지고 있다. 노비 마인드란 쉽게 말해서 받는 게 익숙한 것이다. ‘기브 앤 테이크’가 안 되고 ‘테이크’에만 익숙하다. 진정한 주인 마인드는 주는 데 익숙한 것이다. 문제는 그렇지 않은 주인이 많다는 것이다. 주인인데도 받는 걸 좋아하고, 주는 데 진짜 인색하며 아까워하는 사람이 있다. 그런 사람은 주인 마인드가 없는 사장이다.
--- p.80~81

사장이 자주 자리를 비우고 직원에게 권한을 주면 기준이 없어서 벌어지는 일들이 있다. 예를 들어, 가격을 깎아 달라는 손님이 있을 때 직원에게 권한이 있으면 막 퍼준다. 그런데 그 직원이 그만두고 사장이 자리를 채웠을 때는 말도 안 되는 걸 해달라고 하는 고객들을 잔뜩 만날 것이다. 그걸 모르는 사장이 원칙대로 하면 “사장이 돼 가지고 직원보다 더 인심이 없네” 하고 더 이상 방문하지 않을 것이다. 그래서 할인을 해주더라도 내게 보고를 하고 반드시 “사장님이 이번엔 해드리라고 했습니다”라고 고지하게 한다. 사장이 해준 걸로 인식시켜야 그 직원이 나가고 나서도 사장은 장사를 계속 할 수 있다.