코카콜라가 펩시콜라를 뒤집은 방법을 배워라

모든 비용을 아끼지 않는 성장, 단지 성장 그 자체를 위한 성장은 바람직하지 않다. 바람직한 성장은 지속성과 수익성, 그리고 자본의 효율성을 동반해야 한다. 이것은 수익률을 떨어뜨리거나 미래를 볼모로 삼은 채 외형만 넓히는 것과는 전혀 다른 의미이다.
코카콜라와 펩시 사이의 경쟁 관계는 균형 성장과 불균형 성장의 차이점을 보여주는 전형적인 사례로 꼽힌다. 지난 20년 동안의 기업 철학과 전략을 놓고 볼 때 대부분의 전문가들은 펩시콜라 쪽이 한 수 위라고 여겼다. 그러던 어느 날, 펩시콜라 쪽에서 실수를 저지르기 시작하면서 한순간에 시장 선점 순위는 뒤집혔다. 펩시콜라를 이끌어 나가던 지도자들이 수익만을 목표로 삼은 것이 순위가 뒤집히는 계기가 되었다.
그 전까지만 해도 펩시콜라는 탁월한 마케팅 전략과 광고 효과로 코카콜라를 수세에 몰아넣고 있었다. 그래서 펩시콜라 경영진들은 그러한 성장세가 영원히 계속되리라 믿었다. 경영자들은 성장을 이루기 위한 강력한 권한을 위임받았고, 마치 자동차 경주라도 하듯 고성장을 향해 속도만을 내고 있던 상황이었다.
한편 코카콜라와 연을 맺은 지 22년 만에 최고경영자가 되어 코카콜라를 세계 최고의 상표로 만든 로베르토 고이주에타(Roberto Goizueta, 1931～1997)는 “인간에게 필요한 수분은 하루 평균 64온스인데 코카콜라 판매량은 겨우 1인당 2온스도 안 된다”란 말로 코카콜라의 성장 기회를 명확하게 정의했다. 즉, 기업은 한우물만 파도 얼마든지 무한한 성장이 가능하다는 뜻이다. 그의 뜻대로 코카콜라는 다각화를 위한 노력을 줄이고 자신의 브랜드와 유통망을 좀더 확실하게 다지는 데 최선을 다했다. 펩시콜라가 온갖 현란한 마케팅 기법에 주력하는 동안 코카콜라는 강력한 유통망을 구축했다. 결국 펩시콜라가 따라올 수 없는 새로운 핵심 경쟁력을 만들면서, 1997년 코카콜라는 세계 시장에서의 점유율이 펩시콜라에 비해 30퍼센트 이상 앞서게 되었다.

성장의 원칙, 바깥에서 안을 들여다보라

성장은 대개 한 기업의 경영진이 그동안의 딱딱하고 틀에 박힌 사고를 탈피하면서 시작되는 경우가 많다. 특히 1998년 봄, 시티코프의 최고경영자 존 리드는 트래블러스와의 합병을 발표하며 그때까지 자신이 몸담았던 업계와 작별을 고했다. 그는 다른 은행과의 합병이라는 일반적인 경로 대신, 세계 최대의 금융 서비스 제국을 건설함으로써 성장에 박차를 가한다는 야심에 찬 전망을 수립했다.
특히 안에서 바깥을 바라보던 조직을 바깥에서 안으로, 즉 고객 지향적인 조직으로 바꿔놓는 작업을 통해 지속적이고 이윤이 남는 성장을 창출했다. 그의 전략은 모든 면에서 과거와의 근본적인 단절을 의미하며, 그러기 위해서는 조직 전체를 통틀어 지도자의 의식 구조가 바뀌어야 한다는 점을 뜻한다.
미국에서의 기업 금융은 ‘더 많은 대출을 통한 몸집 불리기’라는 기본적인 전략을 갖추고 있었다. 은행들은 부동산이든, 에너지 분야든, 아니면 신흥 산업국이든 간에 수요가 있는 곳이라면 어디든 돈 주머니를 들고 달려갔다. 게다가 누가 더 많은 돈을 빌려줄 수 있느냐를 놓고 치열한 경쟁을 벌여왔다. 은행법이 그러한 대출에 대해서는 자본 차입을 허용했기 때문에 리스크는 그만큼 점점 높아졌다.
그러다가 일이 잘못되기 시작하자 각 은행들은 아주 심각한 곤경에 직면했다. 특히 존 리드는 1990년대 초반에 그 뼈아픈 교훈을 터득했다. 악성 부동산 대출 때문에 씨티은행이 망하는 것은 아닐까 하는 의구심을 품는 사람들이 한둘이 아니었다. 결국 그는 자산 규모가 아닌 주주 가치를 기준으로 한 평가를 통해 씨티은행을 본 궤도에 올려놓았다. 그것 자체가 업계의 오랜 관행을 뛰어넘는 혁신적인 사고방식이었다.

실행 능력을 앞서는 계획은 성장을 가로막는다

컴퓨터 업계의 변화는 아주 빠르고 혹독하다. 불과 20여 년 전에 전성기를 구가하던 제조업체들이 완전히 무명인 사람들에 의해 무력하게 밀려나는 가운데 에크하르트 파이퍼(Eckhard Pfeiffer)만큼 야심만만하게 변화에 접근한 사람도 없을 것이다. 파이퍼는 잊혀져 가던 컴팩 컴퓨터 주식회사를 되살려 낸 이후, 고객의 욕구를 고려하여 하드웨어와 소프트웨어, 서비스까지를 아우르는 획기적인 전망으로 업계의 판도를 바꿔놓았다.
파이퍼는 혁신성, 조직성, 그리고 신속성이라는 세 가지 요소로 성장 전략을 세웠다. 그러고 나서 5년도 안 되는 짧은 기간 동안 회사를 세 번이나 변화시켰으며 연못(시장)을 크게 확대했다. 그때마다 변화가 신속하게 이루어질 수 있었던 것은 고객과 경쟁업체, 비즈니스 모델, 그리고 컴팩 자신의 역량에 대한 철저하고 냉철한 분석이 선행되었기 때문이다. 결국 곤경에 처한 회사를 불과 몇 년 만에 세계 제2의 컴퓨터 회사로 바꿔놓았다.
그러나 파이퍼는 실행 능력을 앞서는 계획을 세움으로써 전망을 현실로 바꿔놓는 데 실패했다. 1998년 1월, 당시 세계 최대 PC메이커로 군림하던 컴팩은 경쟁업체인 디지털 이큅먼트사(DEC)를 96억 달러에 인수했다. 그때까지 컴퓨터업계 사상 최대 규모였던 이 인수합병(M&A)은 완전한 실패작으로 판명되었다. DEC 인수는 컴팩이 핵심 비즈니스에 좀더 많은 전력을 쏟아부어야 할 시점에 경영 관리에 혼란을 일으키는 결과를 불러일으켰기 때문이다.

여러 글로벌 기업의 경영 자문을 도맡은 램 차란과 노엘 티치는 성장의 기본 조건을 다음과 같이 정의하고 있다. “성장은 모든 조직의 필수 조건이다. 모든 조직과 유기체는 성장하거나 아니면 죽거나, 둘 가운데 하나를 선택할 수 있을 뿐이다. 성장은 사람을 활기차게 하며, 구조 개혁에 합목적성을 불어넣고, 좀더 화려한 경력을 쌓아갈 기회를 제공하고, 부를 늘려주며, ‘위대한 브랜드’가 되는 필수적인 과정이다.”그러나 마지막으로 이들이 주장하는 바는 균형점을 잃지 말라는 것이다. 또한 현상을 유지하는 데 급급한 지도자가 아닌 지속적이고 이익이 남는 성장의 길을 열어나가는 리더들의 자질에 대해 강조하고 있다.