시간이 지나면서 우리는 일터에서 직면하게 되는 여러 어려움이 단순히 ‘자폐증으로 인한 문제’가 아니라, 보편적인 문제라는 사실을 알게 되었다. 비즈니스 규모에 상관없이 이를 악화시키는, 눈에 보이지는 않으나 해로운 문제들 말이다. 결론적으로 라이징 타이드의 성공 스토리는 이처럼 비즈니스로서의 잠재력을 최대한 발휘하지 못하도록 가로막는 숨겨진 제약을 찾아 제거하는 방법을 알려 주는 운영 매뉴얼이라고 할 수 있다.
--- 「프롤로그」 중에서

라이징 타이드를 창업했을 때 아버지와 나는 대부분의 사람이 과소평가하거나 간과하는 특정 부류의 인재를 고용하는 비즈니스를 설립했다. 그리고 그 과정에서 알게 된 것이 있다. 바로 “좋은 사람을 찾을 수가 없다”라고 말하는 사람들이 대부분 진짜 문제를 잘못 알고 있다는 것이다.
--- 「Chapter 1 면접에 높은 비중을 두는 채용 방식」 중에서

물론 모든 개인에게는 각각의 강점과 한계가 있다. 하지만 그러한 강점과 한계가 어떤 모습으로 발현되느냐는 온전히 업무의 상황과 맥락에 달려 있다. 특히 비즈니스와 그 운영이 가장 기본적인 수준에서 얼마나 잘 설계되어 있는지가 중요하다.
--- 「Chapter 2 뛰어난 인재가 성공의 비결이라는 인식」 중에서

훌륭한 관리자는 사람들이 성공을 거둘 수 있다고 믿고 직원들에게 개인적인 노력을 쏟을 만큼 많은 관심을 기울이는 코치이다. 훌륭한 관리자는 선택된 소수뿐만 아니라 모든 팀원을 잠재력 높은 직원으로 대우한다.
--- 「Chapter 3 관리자에 대한 낮은 기대치」 중에서

우리가 이룩한 최고의 개선과 혁신은 거의 항상 ‘누군가가 일을 망쳐서’ 이뤄졌다. 우리는 일터에서 마찰이 발생하면 직원을 비난하는 대신 어떤 부분에 개선이 필요한지 묻는다. 우리는 직원들의 도움으로 온갖 터무니없는 문제들을 해결할 수 있었다.
--- 「Chapter 4 최악의 직원을 해고 조치하는 규정」 중에서

서로를 실망시키고 싶지 않기에 더 열심히 일한다. 문제를 해결하고 일터를 더 나은 곳으로 만들기 위해 최선을 다한다. 간단히 말해, 우리는 사람들이 ‘심리적으로 안전하다’라고 느끼는 환경을 만들었다. 그랬더니 그들은 안전하다고 느껴 주어진 업무를 훌륭하게 해낸다. 그렇게 해야 하기 때문이 아니라, 팀에 기여하고 싶기 때문이다. 어쨌든 ‘그들도 나를 위해 똑같이 할 테니까.’
--- 「Chapter 5 모든 직원이 안전하게 느끼는 조직 문화」 중에서

반면 직원 중심의 직장에서 책임감은 다른 방식으로 작동한다. 그것은 부정적이 아니라 긍정적인 파급효과를 일으키는 강력한 개발 도구다. 대부분의 경우 책임감은 막대기가 아니다. 직원들이 잠재력을 최대한 발휘해 성장하도록 돕는 마지막 조각이며, 계속해서 상향하는 기준이다. 직원들에게 책임을 부여하는 것은 “당신이 이 일을 잘해 낼 것이라고 믿습니다”라고 말하는 것과 같다.
--- 「Chapter 6 책임감이라는 성장 도구」 중에서

어떤 종류의 일이든 의미 있는 소명이 될 수 있고, 그래야만 한다. ‘일하기 위해 사는 것이 아니라 살기 위해 일한다’는 사고방식을 가진 사람이 개인적으로 일에 투자하게 하려면, ‘일을 통해 산다’고 느낄 수 있게 만들어야 한다. 자기결정욕구의 충족은 그곳으로 이어지는 다리다.
--- 「Chapter 7 확고한 목적의식」 중에서

우리의 상승세가 지속될 수 있었던 것은 브랜드 소속감이 단순한 마케팅에 그치는 게 아니라, 고객이 우리 세차장에 방문하고 떠날 때 느끼는 감정 그 자체였기 때문이다. 우리는 사람들이 공동체와 하나가 되었다고 느끼고 자기 자신과 세상에 대해 더욱 뿌듯하게 느끼도록 해 준다.