아직도 많은 조직에서는 팀장이 실무에 손대면 팀 관리에 집중하지 못할까 봐 걱정한다. 눈앞의 일을 직접 처리하기보다 팀원이 더 큰 성과를 내도록 돕는 게 팀장의 본업이라고 생각하기 때문이다. 하지만 이미 많은 팀장이 실무형이 되었고, 또 그렇게 변해가고 있다. 팀장이 실무를 한다는 것이 옳고 그른지의 문제가 아니라, 현실이 실무형 팀장을 요구하고 있는 시대가 된 것이다.
--- p.23~24

다시 한번 강조하지만 실무와 관리의 비중을 정하는 기준에는 절대적인 정답은 없다. 당신의 팀 상황에 맞는 기준을 깊이 고민하고, 미리 우선순위를 설정해 두는 것이 중요하다. 팀의 규모, 팀장의 실무 전문성, 커리어 이력과 목표 등을 종합적으로 고려해 실무와 관리의 적절한 배분을 설계한다.
--- p.116

자율경영팀이 제대로 운영되기 위해서는 자율경영팀을 만들기 전에 팀장은 반드시 일하는 체계를 정리하고, 이를 문서화해 공유해야 한다. 누구든 해당 업무를 맡았을 때 일정한 기준에 따라 일할 수 있도록 가이드를 만드는 것이다. 문서화된 내용은 팀 내에서 정기적으로 업데이트해 나가야 한다.
--- p.143

대부분의 리더는 ‘좋은 사람’에 대한 기준은 마련해 두지만, ‘같이 일해서는 안 되는 사람’에 대한 기준은 명확히 정하지 않는다. 그러나 단단한 팀워크와 성과 창출을 위해서는, 함께해야 하는 좋은 사람보다 오히려 ‘배제해야 하는 사람에 대한 기준’이 먼저 정립되어야 한다.
--- p.190

이렇게 성장은 팀원 사이에서 전염되고, 전염된 성장은 다시 성과로 돌아온다. 팀장이 할 일은 바로 이 ‘배움의 접점’을 만들어 주는 것이다. 협업 기회를 늘리고, 공동 프로젝트를 설계하고, 성과가 난 뒤에는 반드시 성찰의 시간을 가지도록 하자. 이런 과정에서 팀워크는 더욱 좋아지고, 팀원은 스스로의 성장을 실감하며 동기를 얻는다. 그 결과, 팀 전체의 실력이 올라간다.
--- p.224

팀장은 팀원의 성장뿐만 아니라 자신의 경쟁력을 위해서라도 리더의 콘텐츠를 만들어야 한다. 여기서 말하는 ‘리더의 콘텐츠’란 팀장이 먼저 전문성을 갖추고, 그 전문성을 팀원이 받아들이기 쉽도록 가공한 것을 의미한다. 리더의 콘텐츠를 쌓기 위한 첫걸음은 팀장이 먼저 전문성을 갖추기 위해 끊임없이 배우고, 연구하고, 고민하는 것이다. 마지막으로 그걸 어떻게 전달할지 고민하는 것까지 포함된다.
--- p.274

리더의 회복 루틴을 위해서, 무너지지 않고 오래가기 위해서 그리고 다시 한번 뛸 수 있는 힘을 얻기 위해서 자기 관리를 위한 시간과 예산을 반드시 확보해 두자.
--- p.311

‘왜 실무형 팀장이 되어야 하는가?’에 대한 거창한 답을 찾으려 애쓰지 않아도 된다. 일단 책에서 소개한 방법 중 하나라도 실천해 보자. 실무형 팀장이 아니더라도 팀장이라면 업무 프로세스를 체계화하고, 팀 운영 시스템을 만들어야 한다. 팀장이 아니더라도 일하는 체계를 만들고 협업 방식을 개선하면 더 효과적으로 일할 수 있다. 조직을 탓하고 신세를 한탄하기보다 지금의 현실을 조금이라도 개선하기 위해 노력하는 편이 더 현명하다.