“시골에 가면 일자리가 없잖아요.” 그때 확신이 들었다. 시골 같은 지역 사회에서 반드시 해결해야 할 것이 고용 문제라는 걸 말이다. 도시에는 생태학이나 지속가능한 사회에 대해 배울 기회가 풍부하다. 그러나 시골에는 그것을 실천하는 데 필요한 일자리가 부족하다. 시골의 고용 부족이 시골과 도시의 긍정적 관계를 방해하는 장애물이었다는 사실을 알게 됐다.
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우리가 그 기획에서 무엇보다 중요하게 생각했던 건 ‘보조금을 낭비하지 않는 모델을 어떻게 하면 만들 수 있을까?’라는 것이었다. (중략) 보조금이 나오는 동안은 가장 이상적인 형태의 큰 규모로 전개하다가 보조금이 나오지 않으면 규모를 축소시켜 자주적으로 운영할 수 있는 모델을 만들 필요가 있다. 그래야만 장기적인 목표인 지역의 새로운 고용 창출에 공헌할 수 있으며 국가 보조금을 낭비하지 않는다. 메구리노와는 모든 보조금 사업을 철저히 이런 생각으로 진행한다. 보조금이 있어서 사업을 하는 게 아니라, 보조금이 있기에 큰 규모의 사업을 시험해 볼 수 있다는 마인드다. 그리고 그 후에는 스스로 유지시킬 수 있는 형태로 지역에 확실히 남겨야 한다.
--- p.62

이 섬의 생활 방식은 섬사람 모두가 공유하고 있는 무형문화재다. 다들 그 생활 방식을 중요하게 생각하고 있다. 때문에 우리 같은 타지 사람들도 그 가치를 이해하고 소중히 대해야 한다. 그것이 섬 문화와 함께 가는 회사 경영이다. 섬에서 경제 활동을 하고 섬에서 살아간다고 하는, 진정한 의미에서의 회사 경영인 것이다.
--- p.76

스스로 벌어 스스로 먹고 산다는 건 우리에게 있어 하나의 ‘사명’ 같은 것이다. 우리는 시골에서의 고용 창출, 시골에서의 즐거운 생활을 위해 ‘섬 학교’를 만들겠다는 목표로 창업했다. 그러니 먼저 우리부터 그 실천가가 되는 게 당연했다. 1년에 한 번 연봉 협상 때도 가능한 보통 사람들이 받는 금액 정도로 설정한다. 그리고 그 연봉을 지급할 수 있도록 회사의 이윤 창출을 위해 열심히 뛴다. 부자가 되기 위해 돈을 버는 게 아니라, 말과 행동을 제대로 부합시키기 위해 돈을 번다. 그러므로 보통 사람들만큼 벌 수 없다면 사업을 재검토하거나 방식을 바꾸기도 한다. 그러니 우리에게 연봉 협상이란 우리가 뛰어넘어야 할 사업 목표 만들기와 같은 일이다.
--- p.122

현재 기업이 안고 있는 문제 중 하나는 ‘우두머리로서의 리더의 부재’다. 입사 후 2년을 채우지 못하고 전직하는 요즘 세태의 원인은 뭘까? 물론 입사한 젊은이들의 인내력 부족도 문제가 되겠지만 그 회사에 진심으로 따르고 싶은 리더가 없기 때문은 아닐까. 회사에서 진정한 리더를 발견하지 못하면 필연적으로 애사 정신이 저하된다. 더 나아가서는 기업의 가치마저 떨어질 수밖에 없다.
--- p.156

“그래서는 아베 씨가 이익을 보지 못하잖아요? 나는 이 금액으로 굴을 사겠습니다.”
나카히가시 씨가 제시한 금액은 우리 시세의 3배가 넘는 금액이었다. 가격을 깎는 교섭은 있었어도 가격을 올리는 교섭이란 이제껏 한 번도 없었다. 당황스러웠다. “아무리 그래도 그런 가격이면 우리도 팔기 곤란하다”고 말했지만 나카히가시 씨는 괜찮다며 이렇게 쐐기를 박았다.
“나는 이 금액으로 굴을 사겠습니다.”
--- p.168

그러므로 안티 글로벌리즘까지는 아니겠지만, 우리의 경험상 지역성과 규모에 합당한 사업 모델을 아마를 통해 만들 필요가 있다. 앞으로 지역에 필요한 것이 바로 그 부분이다. 그리고 일본 전체에 있어서도 중요한 시점이라 생각한다. 고객 수로 이길 수 없다면 고객의 질을 무기로 어떻게 헤쳐 나갈지 고민하는 것. 그 속에서 가능성을 찾아야 한다.