학교를 졸업하고 직장에 들어가면 매일 마주해야 하는 것이 문제해결이라는 과업이다. 직장에서는 이미 여러분이 문제해결 능력이 있다는 가정하에 임무가 주어지고, 직장을 다니면 다닐수록 더 크고 어려운 문제를 해결해야 하는 책임이 주어진다. 그런데 정작 직장과 사회생활에서 참고할 수 있는 문제해결 참고서는 별로 없다.
---p.19

AI가 아무리 날고 기어도 인간을 대신할 수 없는 것이 있다. 바로 ‘질문하기’다. … AI에게 질문을 하라고 하면 하는 척은 할 테지만, 그 질문은 문제의식을 가지고 상황을 개선하고자 하는 의지에서 나온 ‘진짜’ 질문이 아니다. 질문을 던지는 것은 인간만이 가진 역량이자 특권이다. (만약 AI가 어느 순간 자신에게 질문을 던지기 시작한다면, 그 순간이 바로 AI가 인간을 앞지르는 특이점이 될 것이다.)
---p.28

기업 현장에서 가장 많이 접하는 유형은 ‘HDT(Have Done That) 증후군’이다. 한마디로 “그거 내가 옛날에 다 해본 거”라는 뜻이다. 이 유형은 고인 물이 많은 오래된 조직에서 흔히 볼 수 있다. 경험상 가장 폐해가 큰 유형인데, 이유는 이들이 문제 제기 자체를 처음부터 봉쇄시키기 때문이다. 새롭게 문제해결을 해보려고 시도하는 사람들을 좌절하게 하고 무기력하게 만든다.
---p.69

우리나라 기업들이 취약한 지점이 이것이다. ‘Why?’라는 질문에 유독 약하다. 그동안 패스트 팔로어로서 열심히 쫓아가며 ‘How’와 ‘What’에만 집중해왔기 때문일 것이다. 더 이상 패스트 팔로어 전략이 먹히지는 않는 상황이 찾아왔다면, 이제부터는 본질에 천착하게 하는 ‘Why’의 힘을 잘 활용해야 한다.
---p.112

대기업 CEO나 임원들의 첫 번째 관심은 고객보다는 경쟁사나 단기 실적이다. … 고객 경험을 주기적으로 체크하고 문제점과 개선점을 도출해보는 대기업 CEO나 임원은, 여러 대기업을 다녀본 내 경험상 많지 않았다. … 우리나라 대기업에서는 ‘20대 고객이 사용하는 앱을 30대 실무자가 계획하고 40대 팀장이 검토하고 50대 임원은 형식적인 보고만 받는 모습’을 볼 수 있다.
---pp.159-160

‘고객 중심’은 무슨 모임이나 협회에서 발표하는 추상적인 구호가 아니다. 고객 관점에서 논리적 사고를 하고 단순함을 일상 업무에서 꾸준하게 적용해나가는 실제적 활동이다. 어느 기업이 진정으로 고객 중심인가를 알고자 한다면, 그 기업 직원들에게 그들의 성과평가지표가 무엇인지, 그리고 거기서 고객의 가치 증대가 차지하는 비중과 산출 방법이 무엇인지 물어보면 된다. 그 어떤 CEO 메시지나 홍보자료보다 훨씬 더 정확하게, 고객이 그 기업 내부에서 어떻게 대우받고 있는지 알 수 있다.
---p.171

현실을 제대로 파악하려면 항상 입체적이고 다면적 관점과 비판적인 시각으로 몇 단계 아래에 숨어있는 진실을 보기 위해 노력해야 한다. 통계 수치는 진실을 알아보기 쉽게 도와주는 숫자들이지만 한계는 있다. 그러니 기본적인 통계 분석의 의미와 한계에 대해서는 알아두는 게 좋다. 분석을 직접 하지는 않더라도 현업 담당자 혹은 리더로서 데이터 분석의 필요성을 제기하고, 전문가에 의해 분석된 결과를 해석하여 실제 비즈니스에 적용할 만한 역량을 갖추어야 AI와 빅데이터의 시대를 헤쳐나갈 수 있다. ‘통계와 통계 기법에 관한 기본 지식 + 분석적 마인드 + 업무지식과 비즈니스 스킬’을 갖춘 사람. … 이 책에서는 ‘문제해결사’라고 부른다.
---p.212

이제 HiPPO의 입은 단지 부서의 종말뿐 아니라 조직 자체의 종말로 이어질 가능성이 커졌다. 과거라면 몇 번의 실수는 조직이 감당할 수 있었지만, 요즘에는 잘못된 의사결정 하나로 조직 전체가 ‘한 방에 훅 갈’ 수 있다. 데이터와 인사이트로 무장한 새로운 경쟁자들이 HiPPO가 입을 여는 기업들의 약점을 정확하게 찌르고 들어오기 때문이다.
---p.303

테스트 문화가 조직에 정착되려면 먼저 경영진이 테스트를 지지해주고, 실패를 위한 자원을 일정 부분 배분해주어야 한다. 그리고 직원들도 테스트를 진행하면서 실패에 대한 불안 없이 심리적인 안정감을 느낄 수 있는 분위기가 마련되어야 한다. 무엇보다도 업무 프로세스에서 반복적인 테스트가 예외적인 것이 아니라 기본적인 과정이 되어야 한다. 물론 이러한 접근방식은 조직에 정착되기가 쉽지 않다. 실패를 두려워하고 그저 비용으로 치부하는 우리나라 전통 기업에서는 더욱 어렵다. 그러나 실패의 비용은 실패하지 않는 비용보다 싸다는 사실을 명심할 필요가 있다.
---p.352

HIPS 프로세스의 첫 단계에서 핵심 질문으로 시작해 로직트리와 고객여정지도를 같이 만든 것처럼, HIPS 프로세스의 마지막 여정인 핵심 과제에서 데이터와 디자인, 분석과 창의성, 예술과 과학을 통합하는 이야기를 하게 되는 것은 우연의 일치가 아니다. 기술과 인간, 데이터와 디자인, 사이언스와 아트. 분석과 창의성은 대립적인 것이 아니라 세상을 이루는 두 가지 원리이고, 두 개의 축이 균형 있게 맞물릴 때 비로소 제대로 된 문제해결이 가능하기 때문이다.
---p.360

모라벡의 견해에 따르면 우리가 던져야 할 중요한 질문은 따로 있다. 바로 인간이 잘할 수 있는 것이 무엇인지, 그것을 더 잘하기 위해 AI를 어떻게 활용할 것인지를 묻는 것이다. AI는 특정 직업을 대체하는 것이 아니라 직업에서 인간의 역할을 변화시킨다는 것이 정확한 표현이다. … 인간은 이제 어떤 역할에 집중하고 그것을 위해 어떤 능력을 키워야 할 것인가? 바로 ‘맞는 질문 하기’와 ‘문제해결’, 곧 문제해결사의 역할이다.