HRBP라는 개념이 등장한 지 30년 가까이 되었다. 그동안 수많은 기업이 HRBP를 도입했다. 하지만 적지 않은 기업에서 이름만 남거나 기대했던 변화가 일어나지 않았다. 왜 그랬을까. 그 이유는 HRBP를 HR 내부의 문제로만 바라본 데 있다고 생각한다. (…)
그래서 이 책은 출발점을 바꾸었다. HR에서 출발해 경영으로 가지 않고, 경영의 문제에서 출발해 사람과 조직을 바라본다. 이 책에서 말하는 HRBP는 전략 실행을 지원하는 데 머무는 사람이 아니다. 사람과 조직의 관점에서 전략을 함께 고민하고, 그 결과에 함께 책임지는 경영 파트너다. 그래서 HRBP를 ‘사람을 통해 비즈니스 결과를 만드는 경영 파트너’라고 정의했다.
지금까지는 전환을 미룰 여지가 있었다. 사업이 커지면 사람을 더 뽑았고, 일이 많아지면 더 오래 일했다. 사람과 조직이 성과를 내는 방식을 바꾸지 않아도 버틸 수 있었다. 이제 그 여유가 빠르게 사라지고 있다.
---pp.16~17 프롤로그

많은 사람들이 HRBP를 ‘HR의 한 역할’, ‘조직 내 하나의 포지션’, ‘기존 HR의 업그레이드’로 이해한다. 하지만 이것은 오해다. HRBP는 ‘직무’가 아니라 ‘관점의 전환’이다. HRBP는 이렇게 묻는다. 이 문제를 사람으로 풀 수 있는가? 이 선택이 사업에 어떤 결과를 만드는가? 지금 우리가 해야 할 가장 중요한 인사 결정은 무엇인가? 이 질문을 던지는 순간 HR은 운영에서 전략으로 이동한다. HRBP는 하는 일이 달라지는 것이 아니라 일을 보는 기준이 달라지는 것이다.
이 변화는 거창하게 시작할 필요가 없다. 오늘 당신이 처리해야 하는 채용 한 건, 성과 면담 한 번, 조직 이슈 하나가 사업에 어떤 영향을 미치는지 질문하고 답을 찾는 것에서 시작한다. 그 질문이 쌓이면 보이는 것이 달라진다. 보이는 것이 달라지면 말하는 방식이 달라진다. 말하는 방식이 달라지면 신뢰도가 달라진다.
---pp.39~40 「PART 1 : 지금 왜 HRBP인가」 중에서

HRBP의 전문성은 채용 이후에 더 깊어진다. 좋은 사람을 뽑는 것은 시작이다. 그 사람이 조직 안에서 성과를 내도록 설계하는 것이 HRBP가 해야 할 진짜 일이다. “채용 완료했습니다.”가 아니라 “30일 후 이 인재의 상태는 이렇습니다. 90일 후에는 이러한 성과를 기대합니다.”라고 말할 수 있는 사람. 경영자가 가장 불안해하는 순간에 답을 먼저 가져오는 사람. 이것이 채용을 ‘처리하는’ 것과 채용을 ‘설계하는’ 것의 차이다.
좋은 채용은 사람을 바꾸지 않는다. 회사를 바꾼다. 채용은 계약서에 서명하는 날이 아니라 그 사람이 조직 안에서 처음으로 의미 있는 성과를 내는 날 완성된다. 그날까지의 설계가 HRBP의 몫이다.
---p.97 「PART 2 : HRBP는 무엇을 해야 하는가」 중에서

아이디어를 전략으로, 전략을 실행으로 만드는 힘은 무엇일까? 흔히 논리, 데이터, 기획력 등을 꼽는다. 하지만 현장에서 보면 답은 다르다. 바로 신뢰다. 아무리 좋은 아이디어라고 해도 신뢰받지 못하는 사람이 제안하면 채택되지 않는다. 아무리 정교한 전략도 신뢰받지 못하는 팀이 실행하면 조직이 따르지 않는다. 신뢰가 쌓이면 세 가지가 달라진다. (…)
신뢰는 한 번의 큰 성과로 만들어지지 않는다. 일상의 작은 약속을 지키는 것, 불리한 소식을 먼저 가져오는 것, 말과 행동이 일치하는 것이 쌓여 신뢰가 된다. 신뢰는 이벤트가 아니라 패턴이다. 그 패턴이 인정받는 날, HRBP는 전혀 다른 대화를 시작하게 된다. 경영자가 인사 이슈를 들고 찾아오는 것이 아니라, 사업 이슈를 들고 먼저 찾아온다. 그 순간이 HRBP가 경영 파트너로 올라서는 지점이다.
---pp.121~122 「PART 2 : HRBP는 무엇을 해야 하는가」 중에서

얼리치가 말한 것처럼 HR에게 요구되는 역량은 끊임없이 변한다. 그 변화에 적응한 사람은 한 단계 진화하고, 그렇지 못한 사람은 제자리에 머물거나 뒤처진다. AI 시대에 벌어지는 격차의 본질도 마찬가지다. 직함의 차이가 아니다. HR이냐 HRBP냐의 문제가 아니다. 변화에 적응했느냐, 그렇지 못했느냐의 차이다.
AI는 HR을 대체하지 않는다. 다만 적응한 사람과 멈춘 사람 사이의 격차를 키운다. AI를 능숙하게 활용하는 HRBP는 생산성이 빠르게 올라간다. 반대로 AI 활용에 적응하지 못한 사람은 점점 뒤처진다. 중요한 것은 직함이 아니다.
변화에 적응한 HR 담당자는 빠르게 성장할 수 있고, 변화에 머뭇거리는 HRBP는 뒤처질 수도 있다. 이 격차는 시간이 갈수록 더욱 벌어진다. AI는 능력의 증폭기이기 때문이다. 이미 잘하는 사람을 더 잘하게 만들고, 준비된 조직을 더 빠르게 성장시킨다.
---p.159 「PART 3 : AI 시대에 HRBP는 어떤 존재인가」 중에서

AI 시대의 생산성 공식은 시간 대신 두 변수가 더해진다. 하나는 AI, 또 하나는 사람과 AI가 어떻게 함께 일할지 결정하는 구조다. 그 결과 ‘사람 × AI × 협업 구조’로 바뀐다. 이 셋이 더하기가 아닌 곱하기로 연결된다는 점이 중요하다. 어느 하나가 0에 가까우면 나머지가 아무리 뛰어나도 전체 성과는 크게 떨어진다. 아무리 유능한 사람과 강력한 AI가 있어도 둘이 제대로 함께 일할 수 있는 방식이 만들어져 있지 않다면 생산성은 높아지지 않는다.
이제 중요한 것은 단순히 사람을 더 투입하거나 도구를 더 많이 제공하는 것이 아니다. 사람과 AI가 어떤 역할을 맡고, 어떤 순서로 일하며, 결과를 누가 판단하고 책임질 것인지를 설계하는 것이 중요하다. 같은 사람과 같은 AI를 활용하더라도 일하는 방식에 따라 결과는 크게 달라진다. 과거에는 투입량이 생산성을 좌우했다면, 이제는 사람과 AI의 협업 방식을 얼마나 잘 설계하느냐가 새로운 경쟁력이 된다. 그리고 이것이 AI 시대 HRBP에게 새롭게 요구되는 역할이다.
---pp.233~234 「PART 3 : AI 시대에 HRBP는 어떤 존재인가」 중에서

우리는 1장에서 “왜 HR은 신뢰받지 못하는가?”라는 아픈 질문으로 출발했다. 이 질문 앞에서 우리는 변명하지 않고 HR이 신뢰를 잃어온 자리들을 하나씩 마주했다. 그리고 이 책을 통해 신뢰는 선언으로 얻어지는 것이 아니라 사업을 이해하고, 사람과 조직이 성과를 내는 방식을 설계하고, 결과로 증명하는 과정에서 조금씩 쌓인다는 것을 확인했다.
이 장에서 살펴본 세 경로의 겉모습은 서로 다르다. 그러나 뿌리는 하나다. 세 경로 모두 더 많은 사람이 자신의 최선을 발휘하도록 돕는 시스템을 설계하기 위한 길이라는 점에서 같다. 경영자형은 사업의 구조에서, 인재 개발 전문가형은 사람의 성장에서, 스페셜라이즈드 제너럴리스트형은 기능의 통합에서 그 일을 한다. 방식이 다를 뿐 향하는 곳은 같다.
그러니 이 세 경로 또한 종착지가 아니다. 그것은 계속될 여정에서 열리는 또 다른 시작의 문이다. 이 책이 바라는 것은 단 하나다. 신뢰받지 못한다는 질문에서 출발해 경영자로 가는 길을 그려보기까지 여러분이 자신 안의 성장 가능성을 발견하고 그것을 실현하는 것이다.
---p.317~318 「PART 4 : 이제 HRBP는 어디로 가야 하는가」 중에서