“남보다 빨리 혹은 느리게 승진하는 사람에겐 이유가 있다.
LG경제연구원에서 세상의 모든 직장인들에게 밝히는 인사고과의 비밀”

고평가란 주식이나 집값 등이 제반상황에 비추어 기대되는 가격보다 높은 가격으로 거래되고 있다고 믿어지는 것이다. 하지만 이와 같은 판단은 다분히 주관적 기준에 기초한다. 어떤 가격에도 ‘고평가나 저평가'란 있을 수 없다. 고평가를 받는 것은 소비자들에게 심리적으로 ‘어떤 것'을 어필하고 있고, 저평가를 받는 것은 그 ‘어떤 것'을 어필하지 못하는 것뿐이다. 인사고과도 마찬가지이다. 올린 성과만큼 평가를 받지 못하는 사람들에겐 성과보다 고평가를 받는 이들에 비해 실력 이외에 ‘어떤 것'이 부족하다.
당신이 이 책을 통해 알 수 있는 것이 바로 그 ‘어떤 것', 즉 아무도 모르는 ‘인사고과의 급소‘이다.

“팀장이 당신의 성과를 몰라주는 것이 아니라 당신이 팀장의 심리를 모르는 것이다.”
“팀장과 팀원은 뇌구조 자체가 다르다. 인사고과에 임하는 팀장의 심리 프레임을 파악하라”

●보스형(내 사람 챙기기) 지시를 잘 따르거나 내 편이라고 생각되는 충성스러운 팀원들에게 의도적으로 좋은 평가를 준다. 나에게 충성을 바치면 평가나 승진은 책임져 준다는 식이다. 자칫 ‘패거리 문화’를 형성해 조직내 질투와 갈등을 유발할 수 있다.

●인기추구형(모든 사람에게 후하게) 인정 많고 따뜻한 팀장이라는 말을 듣고 싶어 대부분 팀원들에게 실제보다 후한 점수를 준다. 팀장에 대한 팀원들의 상향식 평가가 확대되면서 이런 유형이 느는 추세다.‘적당주의’를 심기 십상이다.

●눈치형(분위기부터 살피기) 평가에 앞서 회사나 옆 부서의 분위기를 살핀다. 이를테면 회사 전체의 실적이 나쁘면 모든 팀원의 평가를 짜게 주는 식이다. 평가의 초점이 외부요인이 돼 개인의 성과나 역량에 대한 판단이 뒤로 밀릴 수 있다.

●조정자형(전체 틀에 짜맞추기) 미리 팀원들의 순위를 매겨 종합점수를 낸 뒤 나중에 항목별 점수를 꿰맞추는 경우다. 예를 들어 올해 승진 대상자를 1순위에 두고 지난해 승진한 사람은 성과에 상관없이 최하위에 두고 개별항목의 점수를 조정하는 식이다. 개인 특성이 왜곡되기 쉽다.

●감정의존형(느낌 가는 대로) 개인 선호도가 분명해 평소 자기 비위를 잘 맞추거나 호감 가는 외모를 가진 직원들에게 좋은 점수를 준다. 직원들이 성과보다는 상사의 심기에 더 신경 쓰게 될 수 있다.

●갈등회피형(좋은 게 좋다) 조직 내 갈등이나 불협화음을 피하기 위해 개인간 차등을 적게 두거나 볼멘 소리를 하는 팀원들에게 후한 점수를 준다. 평소 묵묵히 자기 일에 최선을 다하는 팀원들의 숨은 불만을 키울 수 있다.

“이제 당신이 회사에서 할 일은 성과를 ‘올리는 것’이 아니라 성과를 ‘보여주는 것’이다. 성과만 만들지 말고, 우선 하나라도 제대로 평가를 받아라!”

팀장이 팀원에게 바라는 것은 ‘오늘 한 일’이 아니라, ‘오늘 성과로 연결시킨 것’이다.
하지만 팀원에게 중요한 것은 ‘오늘 성과로 연결시킨 것’이 아니라,
‘오늘 성과로 연결시킨 것에 대해서 팀장에게 만족할 만한 평가를 받은 것’이다.

당신 지금까지 한 일을 제대로 평가를 받기만 했다면 당신은 좀 더 높은 위치에 올라 있었을 것이다. 이 책은 팀장의 인사고과 심리상태를 12가지로 분석하여 팀장의 인사고과 심리 상태를 분석하고, 그에 따른 팀원들의 인사고과 대응 전략을 제시한다. 그러므로 이 책은 실용적이면서도 정곡을 찌르는 책, 현실적이고도 자세한 조언이 있는 책, 실제 경험에서 나온 생생한 일화와 더불어 성공의 큰 밑그림을 그릴 수 있도록 도와주는 책이다. 이 책을 읽으며 당신은 왜 성과가 비슷한 당신의 동료가 어떻게 해서 당신보다 빠르게 승진할 수 있었는지, 능력이 출중했던 동료들이 왜 자신들보다 뒤쳐졌는지, 정곡을 찌르는 사례를 통해 생생하게 이해할 수 있을 것이다.