스타벅스는 성공한 기업이다
지금으로부터 20여년 전 스타벅스가 이처럼 큰 회사가 되리라 예상한 사람은 많지 않았다. 1980년대 초까지 스타벅스는 시애틀의 작은 커피전문점에 불과했다. 커피는 사람들에게 잠을 깨기 위한 각성제쯤으로 여겨졌다. 지금처럼 ‘즐기는’ 커피 문화는 상상할 수 없었다. 하워드 슐츠는 일반적인 인식에 물음표를 던졌다. “스타벅스의 품질 좋은 원두커피가 유럽풍 커피하우스의 매력과 로맨스에 녹아든다면 어떨까?” 그리고 오늘날, 스타벅스는 전 세계 42개국에서 1만 4천여 개의 매장을 운영하며 매주 3천 500만 명 이상의 고객을 맞이하고, 하루에 다섯 개의 매장을 오픈한다. 중국은 물론 러시아, 미국문화에 배타적인 이슬람에서도 성업 중이다. 20여 년 전, 혜성처럼 등장한 ‘월스트리트의 신데렐라’는 이제 성공한 기업의 대명사로 자리 잡았다.
조셉 미첼리 박사는 이와 같은 스타벅스의 성공 배경에 주목한다. “확장을 거듭하면서도 모든 매장을 직접 관리하고, 품질과 서비스 면에서도 일관된 수준을 유지할 수 있는 비결은 무엇인가?” “경쟁사들의 치열한 견제를 이기며 승승장구하는 비결은 무엇인가?” “다른 기업과 산업분야에서 스타벅스를 통해 수확할 수 있는 교훈은 무엇인가?” 저자는 하워드 슐츠 회장과 마틴 콜스, 짐 앨링 등 최고경영진을 여러 차례 인터뷰하고, 셀 수 없이 많은 매장직원들과 고객들을 만나 현장의 생생한 목소리를 담아냈다. 그 과정에서 스타벅스 사람들의 독특한 마인드, 업무 스타일, 기업 문화 등을 분석했다. 그러한 수개월의 노력 끝에 이 책을 완성했다.

스타벅스 사람들은 무엇이 다른가?
“그렇다면 여느 기업들과 스타벅스의 다른 점은 무엇인가?” 회사 내부를 파고들면서 미첼리 박사는 스타벅스의 진정한 경쟁력을 확인할 수 있었다. 스타벅스에서는 직원들을 ‘파트너(partner)’라고 부른다. ‘종업원(employee)’이 아닌 ‘동업자’로 규정하는 것이다. 한 조사결과에서는 “스타벅스의 이직률이 업계 평균보다 120%가 낮다”고 발표했다. 회사에서는 직원들의 근무환경을 개선하기 위해 노력한다. 일부 경영진에게만 돌아가는 스톡옵션을 매장 직원들에게까지 배분한 일은 익히 알려진 일화다. 하지만 근무환경이 개선된다고 해서 직원들이 더 많은 성과를 내는 것은 아니다. 회사에서는 근무환경의 개선이 구체적인 성과로 이어지도록 조직을 관리해야 한다. 미첼리 박사가 관찰한 스타벅스의 경영진은 파트너들을 배려하여 열정과 창의력을 불러일으키고, 파트너들은 자기가 받은 존중과 존엄성을 고객에게 전달한다. 그러한 선순환은 고객에게 기분 좋은 ‘경험’이 되어 궁극적으로 회사에 큰 이윤을 안겨주고 있다.
고객에게 기분 좋은 ‘경험’을 제공한다는 것은 비단 서비스 업계만의 화두가 아니다. 업종을 가리지 않고 모든 기업에게 해당된다. 스타벅스는 특별한 철학과 마인드를 갖춘 파트너들을 통해 기분 좋은 ‘경험’을 실현한다. 스타벅스의 파트너들과 다양한 고객들을 만나 그들의 생생한 목소리에 귀 기울인 저자는 그들이 경험한 실제 사례를 통해 스타벅스가 고객 개개인에게 어떤 경험들을 제공하는지 풍부하게 예시한다. 또한, 고객에게 기분 좋은 경험을 선사하기 위해 스타벅스의 경영진이 직원관리에 어떤 노력을 기울이는지도 구체적으로 예시한다. 스타벅스의 서비스, 팀워크, 리더십의 노하우가 모두 수록된 이 책은 이제까지 공개되지 않았던 스타벅스의 내부를 구체적으로 살필 수 있는 특별한 기회이다.

그들의 성공이 특별한 이유
스타벅스가 성공신화를 써내려가는 동안 수많은 분석이 뒤따랐다. 경영학의 거장 피터 드러커는 스타벅스를 ‘혁신’의 아이콘으로, 마케팅의 대가 필립 코틀러는 스타벅스가 만들어낸 ‘제3의 공간’이란 이미지를 감성 마케팅, 체험 마케팅의 대표 사례로 지목했다.
스타벅스는 ‘지식경영’을 실천하는 기업으로도 알려져 있다. 파트너들에게 커피에 관한 전문지식을 교육한다. 그래서 언제나 광고비보다 직원 재교육비의 지출이 많다. ‘환경’과 ‘나눔’도 스타벅스의 경영방식을 논할 때 빠지지 않는 키워드다. 스타벅스는 일찌감치 환경 마케팅에 관심을 기울였다. 일회용 컵 손잡이로 쓰이는 종이 홀더는 원래 스타벅스의 독창적인 발명품이다. 기부 활동에 적극적으로 참여하는 모습은 ‘사회적 책임을 선도하는 기업’이란 이미지를 형성했다. <포춘>은 ‘미국에서 가장 존경받는 기업’으로 스타벅스를 빼놓지 않으며, <비즈니스 에스테틱>도 해마다 ‘사회적 책임을 다하는 기업’으로 스타벅스를 꼽는다. 이러한 복합적인 요인들은 “스타벅스는 문화다”라는 브랜드 이미지를 창출했고, 그 가치는 돈으로 환산할 수 없는 막대한 것이 되었다.
그렇다고 해서 스타벅스가 언제나 승승장구해온 것은 아니다. 늘 후발주자들로부터 견제를 받고 있다. 성장의 부작용도 만만찮다. 새로운 매장을 오픈할 때면 그 지역에 존재해온 기존 상권의 반발을 사거나, 새로운 지역이나 국가에 진출할 경우 현지인들과 문화적 충돌을 빚기도 했다. 루머에 시달리거나 고객의 항의를 사는 일도 발생한다. 중요한 점은, 이러한 위험한 상황이 발생했을 때 대응방법이다. 이들이 어떻게 크고 작은 난관을 해결하며, 어떻게 현지화 전략에 성공하고 있는지는 이 책에서 반드시 눈여겨봐야 할 대목이다.
이처럼 스타벅스의 경영원칙에서 우리는 요즘 기업 경영에서 강조되고 있는 키워드들을 읽을 수 있다. 스타벅스는 그들만의 경영원칙을 통해 세계인의 생활 속에서 보편적인 공감대를 형성하고 글로벌 기업으로 발돋움할 수 있었다. 스타벅스의 경영원칙을 생생히 담아내고 있는 이 책은 자유무역화 시대에 세계를 상대로 경쟁해야 하는 우리 기업들에게 글로벌 브랜드의 조건이 무엇인지 생각해보는 계기가 될 것이다.

주요 내용
1장 자신의 것으로 만들라(Make your own)
회사가 발전하기 위해 직원들이 갖춰야 할 가장 기본적인 소양은 무엇인가? 바로 ‘주인의식’이다. 스타벅스에서는 파트너들이 적극적인 주인의식을 갖출 수 있도록 ‘다섯 가지 행동수칙(Five ways of Being)’을 강조한다. 5Be, 즉 ‘환영, 감동, 지식, 배려 함께’는 스타벅스 사람들의 일에 대한 마인드를 이해할 수 있는 가장 좋은 본보기이다. 고객들은 이 다섯 가지 행동수칙 때문에 전 세계 1만 4천여 개의 스타벅스 매장에서 동일한 수준의 서비스를 받을 수 있다. 또한, 5가지 행동수칙은 스타벅스 사람들이 지향하는 삶의 태도이기도 하다.

2장 모든 것이 중요하다(Everything matters)
"Retail is detail(소매업은 세부적이다)." 고객은 모든 것을 인지한다. 매장의 분위기, 청결 상태, 직원들의 얼굴 표정 하나까지. 판매자가 대수롭지 않게 여기는 것도 고객은 예민하게 받아들일 수 있다. 작은 것 하나까지 세심한 주의를 기울이고, 궁극적으로 고객에게 기분 좋은 경험을 제공하려면 어떻게 해야 하는가.

3장 놀라고 기쁘게 하라(Surprise and delight)
깜짝 이벤트는 고객에게 뜻밖의 즐거움을 선사한다. 기대 밖의 즐거움을 선사했을 때 기존 고객들은 신뢰를 더하며, 무관심하던 고객들에게도 뜻밖의 관심과 호감을 유도할 수 있다. 이 원칙은 고객에게만 국한되지 않는다. 기업에서는 직원들에게 뜻밖의 즐거움을 선사할 때 기대 이상의 효과를 거둘 수 있다. 한편으로, 뜻밖의 즐거움을 선사하는 것만큼 ‘기대하던 즐거움’을 선사하는 것도 중요하다. 일관성 유지는 브랜드 관리가 되기도 한다.

4장 반대를 포용하라(Embrace resistance)
스타벅스는 급속히 성장하면서 다양한 반대에 부딪혔다. 경쟁사들과의 치열한 경쟁, 언론의 냉소적 비판, 고객의 불만, 지역민들과의 충돌이 될 수도 있다. 혹은 근거 없는 악소문과 루머가 될 수도 있다. 반대는 어떤 경우에도 피할 수 없다. 중요한 것은 ‘반대에 어떻게 대응하느냐’다. 비판과 반대를 내부 비판의 기회로 삼을 수 있다. 실수를 거울삼아 고객에게 신뢰받는 계기를 마련할 수도 있다. 저자는 ‘공정거래법’ 사례를 들어 스타벅스가 어떻게 대처했는지 설명한다.

5장 이웃에 봉사하라(Leave your mark)
이윤 추구는 어느 기업이나 공통의 목표다. 그러나 기업들은 더 큰 선을 위해 공헌할 의무가 있다. 스타벅스는 재정의 투명성, 지역사회와의 연관성, 공급자들에 대한 적절한 임금보장, 우수한 품질의 제품 판매를 통해 이 원칙을 실현하고 있다.