♣ 최고의 리더들에게 배우는 최고의 리더십

개인의 삶이건 조직이건 그 효과적인 운용을 위해서는 리더십이 필요하다. 그렇기 때문에 흔히 생각하듯 선택된(리더십을 타고났다고 여겨지는) 소수의 사람들에게만 리더십이 필요한 것은 아니다. 엄밀한 의미에서 우리는 모두 1차로 자신의 삶을 잘 경영해야 하는 리더들이기 때문이다. 이렇게 광범위하게 리더십의 필요성이 대두되는 가운데 역할론에 기댄 리더십, 역사 속 선도적인 인물들에게서 배우는 리더십 등 여러 가지 리더십 이론들이 범람하고 있다.
이 책에서는 ‘부리는’ 것이 아니라 ‘섬기는’ 리더십, 즉 ‘서번트 리더십’ 이론을 토대로 스티븐 R. 코비, 켄 블랜차드, 워런 베니스 등 이 시대 쟁쟁한 리더들의 리더십론을 소개한다. 이미 국내에도 서번트 리더십에 대한 책이 여러 권 출간되었지만, 이 책은 단순히 서번트 리더십을 설명하는 데 그치지 않는다. 각계각층에서 자신의 역할을 훌륭히 소화해 내고 있는 33인의 리더들로 이루어진 필자들은 그들의 실전 경험을 토대로 왜 ‘서번트 리더십’이어야만 하는지, 오늘날 변화하는 세계에서 다양한 도전에 대처해야 하는 사람들에게 보다 심층적인 목적과 의미뿐만 아니라 실제로 효과가 있는 원리와 철학으로서의 서번트 리더십이 어떻게 효과적인지에 대해 보다 포괄적이고 상세한 가르침을 전한다.
진정한 리더십은 권력이나 명성, 또는 물질적 보상을 추구하는 것과 무관하게 다른 사람들을 섬기고자 하는 참된 동기에서 출발한다. 그리하여 궁극적으로 선행을 베풂으로써 잘될 수 있고, 다른 사람들을 섬김으로써 성공할 수 있고, 기회주의보다 원칙을 앞세움으로써 선도할 수 있게 된다. 오늘날 극단적인 경쟁사회에서 이 책에서 말하는 서번트 리더십은 그것을 어떻게 소화하느냐에 따라 단순한 낙관론에서 벗어나 새로운 차원의 리더십으로 우리를 이끌 것이다.

서번트 리더십의 기원 ___________________________________________

‘서번트 리더십’이라는 용어는 1970년에 로버트 K. 그린리프에 의해 만들어졌지만, 그 신념의 뿌리는 수천 년에 이르는 종교적·인문학적 가르침을 관류한다. 이 책의 서문에서 켄 블랜차드는 다음과 같이 밝히고 있다.

성경을 읽으면서 나는 내가 수년 동안 리더십에 관해 가르쳐온 모든 것을 예수가 이미 몸소 보여주었다는 사실을 깨달았다. 예수는 단지 정신적인 모범에 그치지 않으며, 그의 리더십 유형은 종종 세상에서 가장 유력하고 효과적인 리더십 유형의 하나로 간주된다. 더구나 그는 숙련되지 못한 12명의 사람들과 함께했다! 고등교육을 받은 사람은 유다뿐이었는데, 그는 결국 유일한 변절자가 되었다. 그러나 그런 오합지졸들과 함께하면서도, 예수는 영구불변의 영향력을 창출할 수 있었다. 그리고 예수의 철학에서 가장 중심적인 내용은 서번트 리더십이었다. 나는 예수가 더없이 헌신적이고 효과적인 서번트 리더십을 구현했다고 믿는다. 야고보와 요한이 사도들 사이에서 리더 역할을 놓고 다투는 듯 보였을 때, 예수는 서번트 리더십의 우선적인 중요성을 분명하게 설파했다.

너희도 알다시피 이교도들의 통치자들은 백성 위에 군림하고, 고위 관리들은 권력을 휘두른다. 너희는 그러지 말거라. 너희 사이에서 높이 되고자 하는 자는 너희를 섬기는 사람이 되어야 한다.(신약성경 <마태복음> 20장 25~27절)

여기서 가장 중요한 부분은 “너희는 그러지 말거라”이다. 예수는 사도들에게 익숙한 본보기와 전혀 다른 형태의 리더십, 즉 본래 서번트인 리더에 관해 이야기하고 있었다. 제2안 따위는 없었다. 서번트 리더십은 그들의 운영양식이어야 했으며, 그 점은 현대의 모든 리더들에게도 마찬가지다.(본문 11~12쪽)

서번트 리더십은 어떻게 다른가 __________________________________

서번트 리더십은 전통적이고 독재적이고 위계적인 리더십이 아니라 팀워크와 공동체에 기초한 리더십, 의사결정에 다른 사람들의 의견을 반영하려고 노력하는 리더십, 윤리적이고 배려하는 행위에 확고히 기초한 리더십, 그리고 여러 기관들의 배려와 질을 개선하는 동시에 노동자들의 인간적 성장을 앙양하려고 시도하는 리더십이다. 서번트 리더십은 보다 높은 수준에서 사람들을 이끎으로써 사람들을 보다 높은 수준으로 끌어올린다.
서번트 리더십은 권한을 통제하거나 휘두르는 대신 공동의 목표라는 확고한 토대를 형성하려고 노력한다. 즉 다른 사람들의 필요와 관심사를 이해하고자 깊이 귀 기울이고, 창의적인 합의를 형성하는 데 보탬이 되고자 신중하게 노력하고, 양극단이 자아내는 역설을 존중하면서 단순한 절충적 타협안을 넘어서는 ‘제3의 정답’을 도출하고자 애쓴다. 서번트 리더십의 주안점은 정보 공유, 공동의 비전 형성, 자기관리, 높은 수준의 독립성, 실수로부터 배우기, 모든 팀원들의 창의적인 의견을 장려하기, 현재의 가정 및 정신적 모델에 의문 제기하기 등이다.

왜 서번트 리더십인가 _________________________________________

우리 모두는 삶의 여러 부분에서 리더이기도 하고 추종자이기도 하다. 서번트 리더십은 누구나 자신의 삶 속에서 이끎과 섬김의 균형을 이룰 수 있게 해준다. 이끄는 위치에 있는 사람들에게는 그들의 최우선 책임이 다른 사람들을 섬기는 일임을 일깨우고, 따르는 위치에 있는 사람들에게는 상황을 잘 포착하여 리더십을 제공하도록 용기를 불어넣는다. 이렇게 이끎과 따름 사이를 오락가락하다 보면, 결국 우리는 우리 개개인의 삶을 고양하고, 우리가 속한 기관의 가능성을 끌어올리게 된다.
서번트 리더십은 결코 응급처치 식의 접근법이 아니다. 또한 개인이나 한 기관 내에 신속하게 주입될 수 있는 것도 아니다. 서번트 리더십은 장기간에 걸쳐 삶과 일-본질적으로 존재방식-을 변모시키는 접근법으로서, 우리 사회 전체에 긍정적인 변화를 만들어낼 잠재력을 지니고 있다. 그러면 서번트 리더를 어떻게 분별할 수 있을까?

그린리프는 서번트 리더란 우선 서번트라고 말했다. ＜리더로서의 서번트＞에서 그는 이렇게 설명했다. “서번트 리더는 섬기고자 하는, 먼저 섬기고자 하는 자연스러운 마음에서 시작된다. 그런 다음 의식적인 선택에 의해 이끌고자 하는 열망을 지니게 된다. 서번트 리더는 다른 사람들의 최우선적인 요구가 충족되고 있는지 확인하는 데 주의를 기울인다는 점에서 뚜렷이 구별된다. 다음의 질문은 서번트 리더를 가름하는 가장 확실한 기준이다. 섬김 받는 사람들이 인간적으로 성장하는가? 섬김 받는 동안 그들이 더욱 건강하고 현명하고 자유롭고 자율적인 모습으로 변하면서 스스로도 서번트가 될 것처럼 보이는가?”(본문 21쪽)

서번트 리더십에 대한 필자들의 생각을 대략적으로 살펴보면 다음과 같다.

로버트 K. 그린리프
“서번트 리더는 우선 서번트다. 서번트 리더는 섬기고자 하는, 먼저 섬기고자 하는 자연스러운 마음에서 시작된다. 그런 다음 의식적인 선택에 의해 이끌고자 하는 열망을 지니게 된다. (…) 다음의 질문은 서번트 리더를 가름하는 가장 확실한 기준이다. 섬김 받는 사람들이 인간적으로 성장하는가? 섬김 받는 동안 그들이 더욱 건강하고 현명하고 자유롭고 자율적인 모습으로 변하면서 스스로도 서번트가 될 것처럼 보이는가?”

켄 블랜차드
“나는 서번트 리더십이 오늘날만큼 리더십 분야에 잘 들어맞은 적은 없었다고 확신한다. 오늘날 변화하는 세계에서 도전에 대처해야 하는 사람들은 보다 심층적인 목적과 의미뿐만 아니라 실제로 효과가 있는 원리와 철학을 찾고 있다. 서번트 리더십은 효과가 있다. 서번트 리더십의 요체는 보다 높은 수준에서 사람들을 이끎으로써 사람들을 보다 높은 수준으로 끌어올리는 것이다.”

스티븐 R. 코비
“누구든 서번트 리더가 될 수 있다. 우리들 가운데 어느 누구라도 스스로 나설 수 있다. 꼭 리더로 지명될 필요는 없다. 도덕적 권위를 가지고 활동하기만 하면 된다. 그것이 가장 중요하다. 서번트 리더십의 정신은 도덕적 권위의 정신이다.”

마거릿 휘틀리
“그린리프는 분명 내가 ‘영원한 지혜’라고 부르는 성공적인 리더십의 기준을 알고 있었을 것이다. 성공적인 리더십이란 우리가 섬기는 사람들이 더욱 건강하고 현명하고 자유롭고 자율적인 모습을 띠며, 심지어 우리의 리더십을 너무나 좋아해서 그들 또한 다른 사람들을 섬기고 싶어하는 것이다.”

워런 베니스
“너무나 많은 조직들이 관리하는 데 지나치게 치중하는 반면 이끄는 데는 지나치게 소홀하다. 최고위직 사람들이 설득력 있고 지도적인 비전을 창출하는 일보다 정책과 관행, 절차를 만드는 일에 더욱 능숙하기 때문이다. 그들은 리더가 아니라 관리자다.”