진정한 글로벌 경제의 리더들이 말하는 위대한 리더십 프로그램

마이크로소프트―스티브 발머의 ‘소통의 리더십’
빌 게이츠가 CEO 자리를 내놓은 직후 마이크로소프트는 예전의 마이크로소프트가 아니었다. 스티브 발머는 핵심적인 사업이 무르익어 가는 와중에, 우상 같은 인물에게서 회사를 이어받았으며, 그는 그 도전을 받아들였다. 이 도전을 이끌 그만의 리더십 포인트는 세 가지였다. 즉 첫째, 기업을 혼란에 빠뜨리는 일이 없이 자신의 통제권을 획득하라. 둘째, 직원들에게 동기를 부여하고 회사에 협력적인 분위기를 만들어라. 셋째, 세계 각지에 있는 수만 명의 직원들을 섬세하게 아우르면서 그들을 격려하라.
발머는 기업 정책의 위험성을 너무나 잘 이해하고 있었다. 목표가 너무 막연하거나 달성될 가능성이 희박하다면, 직원들은 그것을 무시하거나 극단적으로는 조롱하게 된다. 하지만 그것이 통찰력을 담고 있고 성공할 가능성이 있다면, 모든 사람들을 설득시킬 수 있는 것이다. 또한 성취 가능한 목표로 바람직하게 재정립된다면, 그것이야말로 진정으로 사람들의 영감을 불러일으킨다는 것을 MS의 새로운 수장은 알고 있었던 것이다.
이렇듯 발머는 CEO가 어떻게 하면 팀원들을 숨 막히게 하지 않으면서도 그들과 함께 업무를 수행할 것인가를 파악하여 자신의 팀이 자기 자신에게 신뢰를 가질 수 있도록 소통의 리더십을 발휘하였다. 그러기 위해 발머는 팀의 구성원들에게 행동할 수 있는 기술과 자원과 권위를 부여했다. 그것을 통해 팀원들은 자원 배분에 관한 결정을 스스로 내릴 수 있었다. 그렇게 해서 사람들은 자신의 행동에 책임감을 느끼고, 업무수행 능력을 높일 수 있었던 것이다.

P&G―앨런 G. 라플리의 ‘격려의 리더십’
라플리가 P&G의 CEO가 되었을 때, 회사는 혼란에 빠져 있었다. 하지만 곧이어 그는 특유의 품위와 겸손으로 이 회사를 가장 많은 매출을 기록한 회사로 만들었다. 또한 선임자만큼 비전에서 혁명적이지만, P&G 문화에 대해서는 대가다운 면모를 보였다.
그의 이러한 면모 뒤에는 어떤 리더십이 숨겨져 있었던 것일까? 우선 그는 변화와 안정으로 혼란에 빠진 회사를 재정비하는 것을 최우선으로 삼았다. 그러면서도 모든 것을 분해하지 않고도 주요한 변화를 이루어내며 회사를 이끌어갔다. 또한 그는 실의에 빠진 기업문화를 재구축하고, 자부심을 잃은 고용인들을 끊임없이 격려했다.
글로벌 기업의 최고 CEO들이 비범하게 집중력이 좋다는 것은 분명하다. 라플리는 P&G에서 수십 년 동안 일해 왔다. 그는 다양한 자리에서 누린 경험 덕분에 융통성과 회사 바깥의 중요성을 알고 있었다. 그것이 그가 후에 정상에 오르는 데 주요한 수단이 되었다. 그의 경험 가운데 가장 중요한 것이 있다면, 비전을 조합하고, 그것을 단순명료하고 일관되게 말하는 것이다. 라플리는 다른 CEO와는 다르게 그냥 듣고 배우는 것으로 성이 차지 않았다. 또한 그는 선택이 다양하더라도 우왕좌왕 하지도 않았다. 그는 사실을 확인하고, 대안을 마련하고 난 후, 결정한 것이다. 라플리의 이러한 리더십은 두고두고 우리의 지도자들이 새겨들어야 할 덕목이다.

GE―잭 웰치의 ‘열정의 리더십’
제너럴 일렉트릭은 세계 기업의 최선두에 서 있었다. 하지만 잭 웰치는 거기서 멈추지 않았다. 이 카리스마적이고 경쟁하기를 좋아하는 CEO는 직원들에게 투자하는 것을 아끼지 않았다. 그리고 그들과 그들의 팀원까지 그대로 따를 수 있는 기술력과 추진력으로 무장시켰다.
그의 리더십의 핵심을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 세계에서 가장 크고 다채로운 GE에 작은 회사의 느낌을 불어넣어라. 둘째, 최고의 직원들에게도 멈추지 않고 더 밀어붙이도록 동기부여를 하라. 셋째, 어떤 경우에도 완전하게 공명정대하여 모든 직원이 소중하게 여기는 문화를 만들어라. 넷째, 업무에 박차를 가하기 위해서 차별화된 보상을 해주어라.
결국 웰치가 하는 일은 직원들에게 핵심적인 메시지를 전하는 것이었다. 당신이 조직에서 가장 중요하다는 메시지가 바로 그것이다. 그는 열정적인 논쟁을 좋아하며, 이 논쟁을 지도하고 독려하는 데 수많은 시간을 투자했다. 그것은 잭 웰치가 무엇보다 모든 직원의 기여를 가치 있게 여겼기 때문이다. 또한 잭 웰치가 보여주는 일관성 덕분에 직원들은 일에 대한 확신을 가질 수가 있었던 것이다. 그는 언제나 직원들을 소중히 여긴다는 말을 입에 달고 다닌다.
웰치는 어쩌면 공룡 같은 대기업의 CEO로 직원들에게 고립된 존재로 남아 있기가 쉬웠을 것이다. 하지만 웰치는 직원들과 그들의 일에 관심을 기울이는 데 엄청난 시간을 열정적으로 쏟아 부으면서, 그 누구보다도 많은 것을 얻었다고 할 수 있다.

AOL타임워너―리처드 딕 파슨스의 ‘협상의 리더십’
미디어 업계에서 어찌 보면 아마추어인 리처드 딕 파슨스는 너 죽고 나 죽자 식의 이전투구와 투자가들의 회의주의가 한창일 즈음에 용의주도한 기술과 저돌적인 추진력으로 AOL 타임워너를 구해냈다. 그는 내부의 힘을 통합하고, 궁극적으로는 CEO인 제럴드 레빈을 회사 바깥으로 밀어내면서 최고 자리를 움켜잡았다.
그러한 강력한 리더십을 발휘할 수 있었던 파슨스만의 리더십 포인트를 정리하면 다음과 같다. 첫째, 별반 호응을 얻지 못한 합병이라도 투자가들과 직원들의 신뢰를 회복하라. 둘째, 다른 업계에서 얻은 경험과 기술을 바탕으로 새로운 영역을 이끌어라. 셋째, 동료들의 끝없는 신뢰를 얻기 위해 개혁하고 성공하기 위한 시간을 확보하라. 넷째, 하찮은 다툼을 진압해서 모든 관리자들을 하나의 목표로 정렬시켜라.
파슨스는 가장 먼저 조직 내에서 자신을 없어서는 안 될 존재로 만들었다. 대부분 CEO들은 자신의 중요성을 확인시키기 위한 특별한 방법을 쓰곤 한다. 예를 들면 자신의 인맥을 내세우거나 차별화된 전문 분야를 개척하거나 추종자들을 만들거나, 아니면 이 모든 것을 갖추는 것이다. 파슨스는 자신의 강점을 확인하고 나서 성공을 위해 그것을 확실히 이용할 줄 아는 지도자였다.
리더는 항상 자신의 모든 행보가 많은 사람들에게 예의주시되고 있음을 알아야 한다. 그들은 언제 어디서나 주목받고 있기 때문이다. 특히 기업간의 합병, 또는 국가간의 이해조정에서는 지도자들 간의 협력이 특히 중요하다. 파슨스는 한 곳에 오래 머물러있지 않아 전문 분야의 네트워크를 갖고 있지는 않았으나, 대신 다양한 경험으로 그 단점을 덮었다. 그는 눈부신 협상력과 현실 적응력을 통해 AOL 타임워너의 불안한 미래를 희망으로 가득 차게 만들었던 것이다.

밀러―노먼 아다미의 ‘카리스마 리더십’
맥주회사 밀러의 노먼 아다미는 2003년 CEO 자리에 올랐다. 그는 자만심에 빠진 사람들에게 카리스마적인 리더십으로 동기부여를 하면서 냉혹한 경쟁심과 개인의 책임뿐 아니라, 가장 중요하게는 재미를 중시하는 기업문화를 창조하면서 성공을 일구어왔다.
밀러가 알려주는 리더십 포인트는 우선 업계의 선두주자에게서 시장점유율을 훔쳐오라는 것. 둘째, 공포와 자족의 문화를 협력과 열정의 문화로 바꾸고, 셋째, 존중하고 격려하며 다양한 인력에게 동기부여를 하며, 넷째, 유통업체의 지식과 네트워크가 성공의 결정적 요소라는 것이다.
아다미는 이를 통해 직원들이 서로 소통하도록 독려하며 밀러를 원기왕성하고 협력적인 곳으로 탈바꿈시켰다. 밀러에서 사람들은 새로운 프로젝트에 관한 아이디어를 주고받고 브레인스토밍을 하는 것에 주저하지 않는다.
다른 능률적인 CEO들과 마찬가지로 아다미는 사람들에게 다양한 얼굴을 보일 줄 안다. 공격적이면서도 싹싹하고, 친절하면서도 무시무시한 아다미는 밀러의 직원들이 자신을 존중하면서도 좋아하게 만들었다. 어쩌면 이런 모습은 모든 사람들에게 가능한 일은 아니지만, 경험이 아주 풍부한 CEO이라면 반드시 터득해야 할 사항이다.

야후―테리 시멜의 ‘타협의 리더십’
테리 시멜은 기업문화를 바꾸고 새로운 수익원을 개척하는 것으로 야후의 경이로운 성장을 견인해냈다. 그는 할리우드에서 얻은 지혜로 야후를 비즈니스의 자유분방한 연합체에서 기틀이 잡힌 비즈니스를 만들어내는 기계로 바꾸어 놓았다.
테리 시멜은 이런 기틀을 만들기 위해 네 가지의 핵심 지침을 내렸다. 첫째, 처음에는 낯설더라도 자신감과 비전을 갖고 사람들을 이끌어라. 둘째, 전임자의 유산을 잃지 않으면서도 자신의 존재를 부각시켜라. 셋째, 야후라는 기업의 창의적이고 기업가적인 정신을 보존하라. 넷째, 자신이 업계에서 수십 년간 쌓아온 결정적인 기술을 강화시켜라.
시멜은 자신과 상대방에게 이익이 되는 거래를 할 줄 아는 능력이 대단한 CEO였다. 그러한 거래를 위해서는 반드시 상대방의 의견을 존중하는 타협과 능력이 필요하다. 성질이 불같고 서로 주인공이 되려고 싸우는 할리우드 사람들 속에서 시멜은 끝까지 분별력을 잃지 않고, 타협과 조정을 한 것이다. 그런 점에서 서로에 대한 배려, 능력, 믿음을 소중히 여기는 그는 야후를 재기시키기에 충분했다. 그는 고정관념을 갖고 시작하거나 어설프게 사람들의 관심을 끌려고도 하지 않았다. 그는 단지 자신의 장점을 십분 활용하여 허약한 야후에 엄청난 가치를 새롭게 부여했다.

닛산―카르로스 곤의 ‘참여형 리더십’
카를로스 곤은 르노와 합병하여 닛산을 자동차업계의 슈퍼스타로 바꾸어놓는 모험을 감행하였다. 다시 말해 그의 특출한 리더십은 닛산을 통째로 탈바꿈시켜 놓은 것이다.
그가 추구하는 리더십 포인트는 첫째, 제품의 품질을 떨어뜨리지 않고 번개처럼 빠르게 업무를 실행하라 것. 둘째, 고용인들을 사사건건 관리하지 않고 직접 일선에 참여하는 리더십을 발휘하며, 셋째, 예기치 않은 곳에서 얻은 배움에 촉각을 세우라는 것이다.
카를로스 곤은 보기 드물게 더할 나위 없이 격정적인 CEO다. 그러나 그도 타협할 때를 안다. 르노와 닛산의 합작에 미묘한 균형이 필요할 때, 올바른 결정을 해야 할뿐만 아니라, 직원들에게 협력이 중요하다는 것을 알려야 했다.
또한 곤은 직원들에게 동기부여를 언제 어떻게 해야 할지 알고 있었다. 무엇보다 그에게 중요한 것은 제품의 우수성과 이윤이었다. 카를로스 곤은 자신의 이러한 비전을 발전시키고 그것을 다른 사람들과 적극적으로 소통하여 뜻을 이루려고 했다. 그 목표에는 과감하고 야심적인 것도 포함되어 있었으며, 더 나아가 자신의 조직에 목표를 달성할 수단과 방법을 구체적으로 제시하였다.
일반적으로 대부분의 CEO들이 작업장을 돌아보지는 않는다. 하지만 공장 순회는 카를로스 곤에게 있어서 회사 내부의 가장 훌륭한 보물을 들여다볼 수 있는 더없이 좋은 기회라고 생각한다. 그렇게 곤은 다양한 곳에서 정보를 수집하여 많은 것을 얻는다. 처음에는 별 볼 일 없던 것처럼 보이는 일에서조차 그렇다. 어쨌거나 현장 참여와 직원과의 소통으로 수십 억 달러의 비용절감의 아이디어로 연결될 수도 있는 것을 곤은 알고 있다.