걱정이나 자기 회의에 빠지지 않고 현실에 기초한 확신을 가진 사람은 반석 위에 지은 집에서 살아가는 것과 같다. 그런 사람은 잘못된 판단을 내리거나 부적절한 행동을 할 가능성도 낮다. 반대로 스스로를 불신하는 사람은 결정 내리는 것 자체를 두려워할 뿐 아니라 결정을 내리더라도 그것이 비합리적인 경우가 많다. --- '1장 자존감이란 무엇인가?' 중에서

자존감 수준을 1에서 10으로 표현해 보자. 10은 가장 높은 자존감 수준을, 1은 가장 낮은 자존감 수준을 나타낸다. 자존감 수준이 5인 경영자에게 새로운 직원을 채용하라는 업무가 주어졌다. 지원자는 둘이었다. 한 사람은 자존감 수준이 7이고 다른 사람은 3이었다. 그 경영자는 둘 중 누구를 채용할까? 경영자는 분명 자존감 수준이 3인 사람을 채용할 것이다. --- '1장 자존감 높은 직원 vs 자존감 낮은 직원' 중에서

신입사원에서 CEO에 이르기까지 직장생활을 하는 사람이라면 누구나 자기 관리와 자기 계발에 힘써야 성공할 수 있는 시대가 되었다. 자기 관리와 자기 계발은 자존감과 연결되어 있다. 현재 어디를 향해 가고 있으며 어떻게 혁신하고 어떻게 기여해야 할지를 알아야만 성공할 수 있게 된 것이다. --- '2장 자존감이 중요해진 이유' 중에서

자존감이 높은 리더는 새로운 과제 앞에서 ‘자, 일을 제대로 처리하려면 무엇부터 해야 하지? 지금 상황에서 무엇이 필요하지?’라고 묻는다. 반면 불안정한 자아를 가진 자존감이 낮은 리더는 ‘어떻게 해야 망신을 당하지 않을까?’라고 묻는다. --- '3장 자존감이 높은 리더는 어떻게 행동하는가?' 중에서

인재들은 어떤 회사에 매력을 느낄까? 여기에는 끌어당김의 법칙이 작용한다. 똑똑하고 자존감이 높은 사람들은 자존감을 높여 주는 기업 문화에 자석처럼 끌려온다.--- '4장 A급 인재들이 매력을 느끼는 기업 문화' 중에서

창의적인 사람들이 지닌 자율성이나 내부의 동기는 분명히 자존감과 관계가 깊다. 창의적인 사람들은 대개 자존감이 매우 높다. 물론 유아기 때의 심리적인 상처를 치유하려는 무의식적인 노력 덕분에 창의력이 발휘되는 경우도 있긴 하다. 하지만 자신에 대한 신뢰가 없는 사람은 스스로를 치유할 수도 없다.