나는 지난 외환위기 이후부터 10여 년간 500여 개의 기업 및 공공조직에 컨설팅 및 경영자문을 제공해왔다. 그리고 그 과정에서 평범한 기업들과 확연하게 구분되는 몇몇 탁월한 기업을 만날 때마다, 그들만의 차별점을 파헤쳤다. 그 결과 업종과 규모에 따라 조금씩 차이점은 있지만, 이들 기업에서 공통적으로 나타나는 다음 3가지 속성을 도출할 수 있었다.
첫째, 기업의 본령(本領)인 ‘이윤창출’에 충실하다. 즉 지속적으로 ‘성과’를 낸다.
둘째, 성과를 창출하기 위한 핵심성공요인을 ‘고객만족’에 두고, 고객의 ‘니즈(needs)’와 ‘원츠(wants)’를 찾아내 창의적인 제품과 서비스를 끊임없이 공급한다.
셋째, 이들 기업의 리더는 업무수행을 통해 도달해야 할 성과목표에 대해 전체 구성원들과 합의한 후, 실행방법은 그들에게 과감히 위임하는 ‘성과 중심의 자율책임경영’을 한다. 즉 고객의 니즈와 원츠를 제대로 찾아내는 핵심열쇠가 다름 아닌 고객 접점에 있는 구성원들의 자발적 참여경영과 창조경영임을 알고, 이를 실행에 옮긴다. --- 「프롤로그」 중에서

인간을 기계부품이나 일을 하기 위한 수단으로 보는 것은 낡은 산업사회의 사고방식이다. 지식 중심의 창조경영이 대세인 오늘날, 혁신적인 상상력으로 무장한 ‘사람’ 없이 고객만족을 실현하겠다는 발상은 어불성설이다. 특히 고객들을 직접 대면하는 고객 접점 구성원들의 독특하고 차별화된 창의력은 평범한 기업들은 갖지 못한, 성과기업만의 핵심경쟁력이다.
구성원들의 동기와 열정을 북돋으려면 리더가 ‘개입할 때’와 ‘빠질 때’가 언제인가를 기억하라. 업무를 통해 달성해야 할 성과목표는 사전에 명확하고 구체적으로 합의하되, 실행과정에 대해서는 지나치게 통제하거나 간섭하지 마라. 쉬운 말 같지만 이 지점에서 ‘하이퍼포머 리더’와 ‘평범한 리더’가 갈린다고 해도 과언이 아니다. --- 「1장 조직경영의 핵심을 ‘고객’으로」 중에서

결국 ‘팀워크’를 통해 서로의 역할과 성과책임을 다해야 한다는 말이다. 성과주의를 도입한 기업의 구성원들은 팀워크 따위는 안중에도 두지 않는 경우가 많은데, 이는 한 수 앞을 보지 못하는 하수(下手)들의 방식이다. 공동의 성과목표를 달성하기 위해서는 자신이 부여받은 단위성과도 중요하지만, 동시에 상위의 목표를 생각하면서 입체적인 팀워크를 발휘해야 한다. 동료들도 예전처럼 상하관계가 아니라 상호고객 관점에서 동반자 또는 파트너로 생각하고, 그들을 만족시키는 방안을 고민해야 한다. 이것이 자신의 성과를 높이는 첩경이다. --- 「4장 구성원의 관계를 ‘역할’ 중심으로」 중에서

조직을 ‘프로구단’으로 바꾼 것처럼, 임원과 팀장은 스스로를 ‘감독’과 ‘코치’로 설정해야 한다. 임원과 팀장은 감독과 코치로서 조직의 비전과 구성원들의 비전을 명확하게 제시하고 성과목표와 달성전략을 수립하는 데(goal setting) 집중해야 한다. 나머지 역량은 구성원들에게 동기를 부여하고, 평가 및 피드백하는 데 써라. 리더가 이 3가지 역할을 잘 수행한다면, 실행에 대해서는 선수들에게 과감히 위임해도 된다. 지속적으로 모니터링하는 과정에서 크고 작은 문제들을 해결할 수 있으니 말이다. 이것이 구성원 중심의 성과책임 경영전략을 가장 효율적이고 성공적으로 이끌어가는 방법이다. --- 「8장 임원은 ‘감독’으로, 팀장은 ‘코치’로」 중에서

‘아무리 성과경영이 중요하다고 해도 어떻게 1년 계획을 구성원 마음대로 하게 놔두냐’며 걱정하는 리더가 있다면, 월별 사업계획만이라도 구성원에게 위임하는 연습을 해보라고 권하고 싶다. 1개월 정도는 환경변화를 예측할 수 있기 때문에, 리스크를 최소화하면서 달성해야 할 성과목표를 사전에 제시하고 실행방법을 위임하는 것이 가능하다. 말로만 주인의식을 갖고 창의적으로 일하라고 해봐야 쇠귀에 경 읽기다. 뭔가 구체적인 방법을 알려줘야 비로소 실행될 수 있다. 연간 성과목표를 월간 성과목표로 세분화하여 달성전략에 대해 합의하고 세부 실행방법은 구성원들에게 위임하는 것은, 그 자체로 하이퍼포머를 양성하기 위한 ‘성과 중심의 자율책임경영’ 1개월 훈련과정이 된다. --- 「13장 월간 계획을 ‘실행역량’ 중심으로」 중에서

하이퍼포머 리더들이 활용하는 다양한 커뮤니케이션의 근본 취지는 두말할 것 없이 성과목표와 달성전략을 제대로 실행하기 위해서다. 이를 위해 리더들은 면담, 워크숍, 피드백이라는 3가지 스킬을 체질화하여 구성원들의 동기부여 수준을 극대화하는 ‘창조적 모티베이터’로 거듭나고자 각고의 노력을 기울인다. 창조적 모티베이터로서 리더는 외부로부터 자극을 주어 구성원들의 행동을 이끌어내는 것이 아니라, 구성원들에게 성장욕구, 호기심, 자기실현 욕구 등 자발적으로 해보고 싶은 동기를 부여해 행동으로 이어지도록 만들어야 한다. --- 「14장 회의는 ‘성과코칭’으로」 중에서

평가는 ‘사람(man)’을 판단하느냐, ‘직무(job)’를 판단하느냐에 따라 그 기준이 달라져야 한다. 성과리더들은 구성원들의 인사평가를 실시할 때 크게 두 가지 측면으로 구분한다.
첫째는 가치평가다. ‘가치평가’란 말 그대로 그 사람에게 내재된 가치를 판별하는 것으로, 구성원을 채용할 때나 승진·보임·이동·배치·퇴직시킬 때 활용된다. 구성원들의 가치를 평가할 때는 주로 어세스먼트(assessment) 기법을 적용해 주관적 자질과 함께 정해진 상황을 연기하면서 그 시점에서 요구되는 역량을 발휘하는가를 관찰하는 연기평가(role playing)를 한다. 기업에서 예전부터 운영해왔던 인재선발위원회나 승진심사위원회 등을 떠올리면 금방 납득이 갈 것이다.
둘째는 직무수행평가다. 이는 구성원들이 매년 수행하는 직무에 대해 정해진 성과기준 및 역량기준에 따라 평가하는 것으로, 사전에 합의된 목표를 달성했는지에 따라 평가등급이 정해진다. 객관적 ‘숫자’로 표시되는 만큼 보상과 직접적으로 연결되는 항목이다. --- 「15장 구성원 평가는 ‘가치’ 기준으로」 중에서

‘총보상’ 관점은 ‘인재육성형 보상’과 연결된다. 회사의 가장 큰 자산은 ‘구성원’이며, 경제적 부(富)는 그들의 역량과 가치를 높여줌으로써 결과적으로 자연스럽게 따라온다. 이를 인지한 리더들은 금전적 보상뿐 아니라 비금전적 보상, 특히 구성원의 역량을 개발할 수 있는 인재육성 제도를 선물한다. 그리고 이를 통해 자신도 ‘지속 가능한 성장’이라는 선물을 받는다.
총보상의 관점이 주는 통찰력은 한 마디로 이것이다. ‘보상은 구성원과 회사에 장기적인 미래의 부를 가져다줄 역량을 자본화하는 것이다.’