『1등의 통찰』

스타벅스, BMW, 도요타 등 1등 기업의 전략을
엿볼 수 있는 생생한 사례 중심의 통찰력 수업

저자는 현장 경험이 풍부한 전략 컨설턴트다. 스타벅스나 델 등의 글로벌 기업에서 근무한 경험도 있다. 그런 만큼 『1등의 통찰』은 강의실 안에만 머물러 있는 따분한 수업과는 질적으로 다르다. MIT 명강의를 충실하게 되살리되, 자신이 직접 경험하거나 통찰한 비즈니스 현장의 사례를 들어 독자 누구나 실전에서 적용해볼 수 있도록 현실적인 도움을 준다.
예를 들어 그는 스타벅스 근무 시절을 떠올리며, 스타벅스가 일본에서 카페를 200개에서 500개로 확대하는 과정에서 저지른 실수에 대해 소개한다. 처음에 스타벅스는 가게 앞 통행량만을 기준으로 점포를 냈다. 하지만 이 전략은 머지않아 실패로 드러났다. 통행량보다 더 중요한 요소가 있었던 것이다. 이는 시스템 다이내믹스에서 말하는 ‘플로’와 ‘스톡’을 구분하는 통찰과 직접적인 관련이 있었다. ‘플로’는 수도꼭지에서 나오는 물처럼 그냥 흘러가버리는 것이고, ‘스톡’은 욕조에 있는 물처럼 한 곳에 충분히 쌓여 있는 것이다. 비즈니스에서는 ‘스톡’으로 생각하느냐, ‘플로’로 생각하느냐에 따라 전략이 완전히 달라지기 때문에 둘을 확실히 구분할 필요가 있었다. 그러니까 가게 앞 통행량은 일종의 ‘플로’였다. 하지만 정작 중요한 건 ‘스톡’, 즉 가게 앞에서 머무는 체류 시간이었다. 스타벅스는 실패를 통해 이 사실을 깨달았고, 바로 대책을 마련해 반전에 성공했다.
『1등의 통찰』은 이런 식으로 본질을 볼 때 놓치지 말아야 할 요소를 재미있는 사례와 함께 소개한다. 자동차 업계의 치열한 경쟁은 ‘레이어’ 차원에서 봐야 한다고 설명하고, 싱가포르 항공의 성공을 보기 위해선 다섯 가지 구성요소(인풋, 아웃풋, 협조 관계, 경쟁 관계, 영향자)를 봐야 한다고 설명한다. 생생한 사례와 함께 설명이 되기 때문에 처음 접하는 낯선 용어가 나와도 전혀 겁먹을 필요가 없다. 저자의 말대로 본질을 꿰뚫고 있는 사례는 이야기 그 자체로도 굉장한 재미가 있으므로 누구나 쉽게 이 책에 몰입할 수 있다.

사람은 의외로 깊이 생각하지 않는다

정보가 쏟아지는 시대다. 저마다 자신이 아는 것도 많고 뭐든 충분히 생각해서 결정을 내리고 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 정보과잉의 사회일수록 복잡한 ‘현상’만 눈에 들어오고 뒤에 숨어 있는 ‘본질’은 잘 보이지 않는다. 그런데 본질을 통찰하지 못하면 우리의 생각은 금세 온갖 오류로 초토화된다.
이 책에서 소개하는 ‘통찰을 방해하는 아홉 가지 생각 습관’을 들여다보면, 우리의 머리가 평소 얼마나 대충 생각을 하고 있는지 여실히 알 수 있다. (1)현상의 반대를 결론으로 삼거나 (2)일반론에 만족하는 습관은 가장 흔하고 초보적인 생각 습관이다. 좀 더 깊이 공부를 한 사람이라면, (3)SWOT 등의 프레임워크에 의존하거나 (4)카테고리에 빠지거나 (5)키워드에서 생각을 멈추거나 (6)초기 가설을 고집하는 습관을 가지고 있다. 또 생각의 입구에서 제자리걸음을 하는 사람들은 (7)생각하는 목적을 잃어버리거나 (8)프로세스만 돌리려고 하거나 (9)주체성을 잃어버리는 습관을 갖고 있다.
대부분의 사람이 이 중 4개 이상의 생각 습관을 가지고 있는데, 바로 이것이 본질을 꿰뚫어보지 못하는 이유다. 하지만 책을 읽으며 스스로 체크를 해본 후에 자신이 가지고 있는 잘못된 생각 습관을 파악할 수 있다면, 그로부터 벗어나는 노력도 가능해진다.

1등 두뇌 습관을 위한 ‘통찰력 사고’의 4단계

시스템 다이내믹스가 말하는 통찰력 사고는 크게 네 단계로 이뤄져 있다. 1단계는 생각을 눈에 보이게 그리는 과정이다. 여기에서 ‘모델’이라는 개념이 등장하는데, 모델이란 어떤 현상을 만드는 요소와 그 요소들 간의 관계를 간단한 개념도로 그린 것이다. 2단계는 과거를 해석하고 미래를 예측하는 과정이다. 간단히 설명하면 1단계에서 만든 모델을 시간축에 넣어 생각해보는 것으로. 이를 ‘다이너미즘’이라고 부른다. 미시경제학에서 말하는 가격결정론에서는 수요 곡선과 공급 곡선이 만나는 지점에서 가격이 정해진다고 하는데, 이 설명만 들으면 왠지 가격이 한 지점에서 쉽게 결정되는 정적인 이미지를 갖게 된다. 하지만 다이너미즘으로 통찰하면 시간의 흐름에 따라 가격이 오르내리는 진동의 패턴을 읽어낼 수 있다.
3단계는 모델을 바꿔 해결책을 찾는 과정이다. 근본적인 문제 해결을 위해서는 모델 자체를 바꾸어야 한다. 이 과정에서 가장 중요한 개념은 ‘레버리지 포인트’다. 작은 힘으로 무거운 물체를 드는 지렛대의 원리처럼, 작은 노력으로 큰 효과를 얻을 수 있는 지점을 찾는 게 중요하다. 뉴욕 시장이 흉악 범죄를 줄이기 위해 경범죄 처벌을 강화한 것이 좋은 사례다. 마지막 4단계는 현실에서 피드백을 얻는 과정이다. 모델과 다이너미즘을 그리고, 좋은 해결책까지 찾아냈다 하더라도 현실에 통하지 않으면 아무 의미가 없다. 현실에서 얻은 피드백으로 기존의 대책을 강화하거나 새로운 대책을 마련해야 한다.

『1등의 전략』

해도 없이 항해할 수 없는 배처럼
전략 없이는 어디에도 가지 못한다

롤랜드버거 코리아의 이수성 대표는 이 책에서 전략을 해도(海圖)에 빗댄 것이 탁월한 통찰이라고 평한다. 대부분의 것이 이미 다 정해진 육지의 길을 그린 지도(地圖)로는 절대 기업 경영의 길을 갈 수 없기 때문이다. 실제로 바다의 길은 훨씬 더 많은 변수가 기다리고 있고, 누구도 해수면 아래의 상황을 쉽게 알아차릴 수 없다. 그러니 해도 없이는 어디에도 가지 못하는 것이다. 한 치 앞을 알 수 없는 기업의 경영 활동 역시 마찬가지다. 현실에서 출발해 미래의 이상적인 모습에 도착하기 위해서는 비즈니스의 항해도, 즉 전략이 반드시 필요하다.

그럼에도 불구하고 전략 없이 나아가고 있는 기업이 굉장히 많다. 미래는 알 수 없는 거라며 두 손 놓고 있고, 그저 흐름만 잘 타거나 과거의 성공 방정식만 따르면 된다고 안이하게 생각한다. 그러다 정보의 파도에 휩쓸려 어느 쪽으로도 결정하지 못하고, 시간에 쫓겨 결정당하고 마는 상황에 직면하는 것이다. 『1등의 전략』이 지금 이 시점에 읽혀야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 이 책은 지금 나 자신이 서 있는 위치와 내가 나아가고 있는 방향을 객관적으로 볼 수 있도록 돕는다. 또 어떤 미래를 그려야 하는지, 그 미래를 현실로 만들기 위해 어떤 전략을 마련할 수 있는지 구체적인 선택지를 보여준다. 실전에서 바로 적용할 수 있는 다양한 프레임워크까지 정리해놓았기에 현업에 있는 사람에겐 더할 나위 없이 실용적이기까지 하다. 특히 본질을 꿰뚫어 보는 사고법을 다룬 『1등의 통찰』을 읽은 독자라면, 그 사고법이 실제로 어떻게 전략 수립으로 이어질 수 있는지 그 자세한 프로세스를 배울 수 있기에 더욱 효과적인 독서가 된다. 그동안 관리자형 리더로 살아왔다면, 이제 이 책을 통해 전략가로 거듭날 수 있을 것이다.

계속 넘어져도 거듭 일어나는 닌텐도와
하만을 인수한 삼성의 전략을 엿본다

한국어판 서문에서 저자는 제조업의 힘이 국가 경쟁력에 직결되는 한국과 일본에서 4차 산업혁명이 가져오는 변화의 의미는 더 클 수밖에 없다고 지적한다. 삼성이 하만을 인수한 것 역시 이를 대비하는 큰 포석으로 봐야 한다는 것이다. 다양한 것이 서로 연결되면서 단일 제품이 시스템의 일부에 매몰되어가는 환경 속에서, 새로운 부가가치 창출과 확보를 위해 보완적 경영자원을 손에 넣어 미래를 준비한 것이다. 반도체 사업에서의 성공 방정식을 그대로 가져와 자동차 사업에 도전했던 1990년대와 비교하면, 삼성의 전략이 얼마나 획기적으로 전환되었는지 알 수 있다.

환경 변화에 연거푸 뒤처지면서도 결국 자사의 강점을 현대적으로 되살려 오뚝이처럼 일어나는 닌텐도의 사례는 더 흥미롭다. 1980년대 이후 ‘패미컴’과 ‘슈퍼패미컴’으로 전성기를 달렸던 닌텐도였지만, 게임의 대용량화, 고기능화라는 환경 변화에도 불구하고 소프트웨어를 CD-ROM화 해달라는 요구를 무시했다. 그 결과 소니의 플레이스테이션에 역전을 당한다. 그러나 2006년 완구 제조회사다운 발상에 근거한 ‘Wii’와 ‘DS’를 발매하고 곧바로 영토를 회복했다. 그러다 스마트폰이 급격히 보급되는 환경에 대응하지 못하면서 다시 몰락의 길을 걷지만, 증강현실 게임인 ‘포켓몬 고’를 출시해 또 한 번 세계적인 돌풍을 일으켰다. 이는 단순히 유행을 좇은 게 아니라, 본래 자사가 갖고 있던 강점을 차분히 파고들었기에 가능한 결과였다.

이 책에서는 그 밖에도 인구가 작은 도시를 먼저 공략한 월마트, 기계 판매가 아닌 임대를 고집한 세콤, 타깃 시장을 최대한 좁힌 BMW 등 역발상 전략으로 성장한 다양한 기업의 사례를 다룬다. 언뜻 엉뚱해 보이는 전략이 시장에서 통한 이유는 결국 그것이 본질을 꿰뚫어 보고 있는 전략이었기 때문이다. 1등 기업들이 어떻게 미래를 돌파해왔는지를 보면, 이를 어떻게 나 자신에게 적용할 수 있는지 깨달게 될 것이다.

전략력은 특정 개인이 아니라
모든 직원에게 요구되는 필수 역량!

이 책에서 저자는 ‘이상적인 모습에 이르는 해도를 계속 그려나가는 힘’을 ‘전략력’이라고 부른다. 부연 설명하자면, 해도에 관해 깊이 통찰해 필요한 정보를 가려내고, 늘 거시적 관점에서 가상의 답을 찾아내고 진화시켜나가는 능력이 곧 전략력인 것이다. 그러므로 전략력을 갖춘 사람은 계획 단계에서 다양한 생각을 흡수하고 활용할 줄 알며, 실행 단계에서도 불연속적인 환경 변화에 적극적으로 대응할 줄 안다. 전략력이 특정 개인이 아니라 모든 직원에게 필수적으로 요구되는 역량인 이유가 바로 여기에 있다. 그렇다면 어떻게 이 역량을 키울 수 있을까?

저자는 전략력을 키우는 기초 체력으로 다음의 네 가지 힘을 강조한다. 미래의 환경 변화를 읽는 힘, 이상적인 모습을 그려내는 힘, 나를 되돌아보는 힘, 길을 만드는 힘이 그것이다. 그리고 이 기초 체력을 기르기 위한 구체적인 방법론을 제시한다. 이를테면, 미래의 환경 변화를 읽는 힘을 키우기 위해서는 이면에 숨어 있는 인과의 사슬을 끝까지 파헤치려고 노력하는 자세가 가장 중요하다. 이를 위해 유추, 자기화, 단순화 등의 방법을 활용할 수 있다. 알 수 없는 미래라고 해도 끝까지 읽어내려고 노력할 때만이 본인의 현재 좌표를 인식하는 토대를 마련할 수 있음을 명심하자.