강한 상사 밑에서 일하는 부하들과, 싫은 소리 한번 할 줄 모르는 착한 상사의 부하들 사이에서 드러나는 언어습관의 가장 큰 차이가 뭔지 아는가? ‘그래도’와 ‘그런데’다. 강한 상사 밑의 부하들은 “우리 부장님 정말 독해. 지난번 프로젝트 말이야, 밤새며 해야 했다니까. 정말 힘들어 죽겠어” 하다가도, 잠시 생각하고는 “그래도 이번 일을 통해 회계 처리하는 법은 확실히 배웠어. 어디를 가도 이제는 겁나지 않을 것 같아” 하며 “다른 건 몰라도 일에서만큼은 배울 만하다니까”라고 마무리한다. 상사가 숨 쉴 틈 없이 몰아붙여 죽기 직전이라고 들숨 날숨을 내쉬면서도, ‘그래도’의 전환 접속사를 쓰며 상사살이, 직장살이를 견뎌낸다. ---PART 1 '‘그런데’ 상사보다 ‘그래도’ 상사가 돼라'

내가 맡고 있는 CEO 과정에 참여하는 OB 경영자와 YB 경영자가 한데 어울릴 자리가 있었다. 모 중소기업의 Y사장이 모든 임직원으로부터 지지와 인정을 받는 회사를 만들고 싶은데 마음대로 안 된다고 고민을 털어놓았다. 그러자 30년 경력의 백전노장 K사장이 즉석에서 상담사로 나섰다.
“에고, Y사장. 직원들 모두의 지지를 받는다는 것은 정말 힘든 일이라네. 어차피 2표 차이야. 2표 더 받을 수 있으면 밀어붙이는 거야.”
Y사장이 의문스레 쳐다보자, K사장이 말을 이어나갔다.
“어차피 많은 정책이 49대 51이라네. 2표 차이로 당락이 결정되는 것이지. 나는 2표를 더 받을 수 있을 만큼 합당한가 생각해서 자신 있다면 우리 직원들을 설득한다네. 반대가 전혀 없다면 아무 일도 하지 않고 있다는 뜻이고, 반대가 100%라면 실패한 정책으로 하면 안 되는 것이지. 시스템을 바꾸게 되면 불가피하게 희생되는 사람이 생기게 마련이지 않나. 이들에게까지 100% 지지를 받고 시작하려면, 시기와 시장 모두 놓치기 십상이지. 추진하면서 동시에 설득하는 과정이 필요하다네.”
그렇다. 강한 리더가 되려면 조직을 위해 때론 부하들이 싫어하는 일을 할 줄도 알아야 한다. 부하와의 갈등을 피하지 말라. 리더는 때로 손에 피를 묻힐 줄도 알아야 한다. 이는 강한 리더가 되기 위한 동서고금의 공통수칙이다. 빌 게이츠 역시 비슷한 취지의 말을 한 바 있다. “나는 성공의 열쇠는 모른다. 그러나 실패의 열쇠는 안다. 그것은 모두의 비위를 맞추려 드는 것이다.”---PART 1 '51%면 충분하다, 때론 갈등도 불사하라'

전통적으로 인은 ‘인약仁弱’과 ‘인강仁强’으로 구분된다. ‘인약’은 이해가 작용하지 않는 일에는 인정이 넘치지만, 정작 이해관계가 생기면 몰인정하다. 반면 ‘인강’은 공정한 원칙에 따라 베풂을 일컫는다. 인약은 상사의 원칙 없는 자질구레한 인정 때문에 부하들 간의 갈등을 키우는 반면, 인강은 원칙 있는 인정으로 단합을 낳는다.
작은 인약보다 큰 인강을 베풀라. 자비와 선심이 당장은 대중의 기대치를 높여줄지 몰라도, 합당한 정책이 따르지 않는다면 대중의 불만을 폭발케 하는 기폭제로 돌변해버린다. 실제로 형님 아우 수십백씩 거느린 상사들이 리더십 대면평가에서 직원들에게 형편없는 점수를 받는 경우가 허다하다. 조직은 놀이터도, 친목계를 하는 곳도 아니다. 그런데도 많은 직장인들이 ‘온정-다정’과 ‘리더십’을 착각하곤 한다. 경고할 때는 경고하고, 평가할 때는 평가하라.---PART 1 '작은 ‘인약仁弱 보다 큰 ‘인강仁强’을 베풀어라'

공정한 인사의 핵심은 ‘배고픈 사람’을 줄이는 것 못지않게 ‘배 아픈 사람’을 줄이는 데 있다. 이 기준이 투명해지면, 구성원들의 단체복통은 줄어들게 되어 있다. 기회는 균등하게 주되, 인사는 실력에 따라 냉정하게 결정하라. 실력과 성과에 관계없는 간판 중심의 선발과 상벌은 부하 불평의 근원이다. 상사가 부하들을 편애하는 것보다 더 빨리 인재를 잃고 조직을 분열시키는 지름길은 없다.---PART 2 '공평이 무능을 부른다'

만일 고집 센 직원이 끝까지 불평불만을 멈추지 않는다면 모범직원보다는 그와 같은 동류의 직원에게 설득을 맡겨라. 이러한 상황에서 관리자들이 흔하게 저지르는 실수는 자신의 말을 가장 잘 알아듣는 직원을 골라서‘모범답안’을 갖고 설득을 맡기는 것이다. 로버트 치알디니(Robert Cialdini)는 같은 부류로 같은 부류를 설득하는 것이 더 효과적이라고 지적한다. 이이제이以夷制夷, 즉 오랑캐는 오랑캐로 물리치란 말이 있다. 투덜이 직원은 같은 말로 통하는 직원을 통해 설득하도록 하라. ---PART 2 '나쁜 부하, 이렇게 다뤄라'

리더의 행동은 말뿐 아니라 습관적 행동만으로도 민감하고 중요한 시그널(signal)이 된다. 부하들이 불편하
지 않고, 불안하지 않으며, 불리하지 않게 하나라도 사전에 대비해서 행동하고 말해야 한다.
모 기업의 G사장은 ‘글로벌통’을 자처하는 만큼 해외출장이 잦다. 그는 출장을 갈 때마다 임원들이 공항까지 영접 나올 필요가 없다고 강조쿇곤 한다. 그러고 나서 돌아올 때 도열해 있는 임원들에게 “나오지들 말라니까 뭐하러 나왔나” 하며 일일이 악수를 하고는 “그런데 K전무는 왜 안 보이지” 하고 혼잣말을 내뱉었다. 그다음은 어떻게 됐을까. 사장이 해외출장을 다닐 때마다 전체 임원들이 사장에게 눈도장을 찍으러 100% 공항으로 출근했다. ---PART 2 '말·행동·표정, 삼위일체하라'

하나를 잃지 않기 위해 둘을 버리느니, 둘을 얻기 위해 하나를 버리는 수고를 마다하지 않는 사고방식이 마음의 ‘품’이고 ‘깊이’다. 마찬가지로 리더의 영향력은 희생에 비례한다. 훌륭한 리더들은 적절한 때에 ‘2보 전진을 위한 1보 희생’의 헌신으로 베팅할 줄 안다. 그래야만 지위를 넘어 마음에서 우러나는 존경을 받을 수 있다.
자기희생에서 명심해야 할 것은 ‘담배 3개비의 법칙’이다. 이 법칙은 흡연자들 사이에 통용되는 것으로 자기희생에도 적용될 수 있다.
옆 사람이 다가와 담배 한 개비만 달라고 부탁한다. 대부분 선뜻 내준다. 두 번째로 와서 또 달라고 하면 다소 불만스런 표정으로 어쩔 수 없이 내준다. 세 번째로 와서 그것도 ‘돛대’까지 달라고 하면 버럭 화를 내게 되는 게 보통사람의 심리다. 이때 꾹 참고 돛대까지 내줄 때 감동과 감사는 배가되고 앞에 준 담배들도 효력을 발휘한다. 상사로서 부하에게 베풀기로 작정하면 마음, 시간, 지식 다 흠뻑 젖도록 줘야 한다. 잘나가다가 중간에 생색을 내거나 중도 포기하지 말라. ---PART 2 '리더의 자기희생, 담배 3개비의 법칙을 명심하라'

업무처리에는 선공후사가 엄정하게 지켜져야 한다. 하지만 적어도 리더가 구성원들과 커뮤니케이션을 할 때는 선사후공先私後公이 절대적으로 필요하다. 이利는 가깝고 의義는 먼 법이다. 대의명분의 총론이 아무리 좋더라도 각론의 이익이 분명하지 않으면 부하들을 움직이게 하기 힘들다. 사적인 공감대가 형성되지 않은 상태에서 목표달성에 대해 아무리 말해봤자 리더의 목만 아플 뿐이다. 그들이 받을 직접적 이익을 명확히 규정해 알기 쉽게 설명해줘라.
강한 리더들은 회사의 목표를 개인의 목표와 연계해 설명할 줄 안다. 조직원들에게 뜬구름 잡듯이 비전을 제시하지 말라. 그것이 조직원의 삶에 어떤 이익과 행복을 가져다줄 수 있는지 구체적으로 말하라. 감시하지 않고서도 직원들 스스로 능력 이상의 일을 하겠다고 마음먹게 하려면 먼저 그들의 꿈을 읽어라. 무턱대고 ‘저 높은 곳을 향해’를 외치지 말고, 부하의 입장에서 조직의 목표를 재해석해주고 따뜻하게 격려해줘라.---PART 3 '작은 설득 한 끗 차이가 충성을 낳는다'

진정한 ‘감성 리더’는 감정의 표출보다 통제와 조절에 능하다. 통제야말로 표출보다 더 강렬한 소통전략이다. 부하에 대한 호오好惡의 감정을 통제하고, 감정의 수를 읽히지 않을수록 상사의 말은 무게를 지닌다.
조직에 자율적이며 창의적인 분위기를 북돋고자 한다면, 회의나 의사결정 과정에서 당신의 생각을 먼저 이야기하지 말라. 당신의 결론을 부하에게 들키는 순간, 만사 ‘도루묵’이다. 어느 누가 총대를 메고 당신의 의중에 반기를 들겠는가. 자신의 속내를 읽혀 예측가능한 상사가 되면 부하들은 단기적으로는 아부를, 장기적으로는 조종을 하려고 달려든다. 원칙과 의사결정의 기준에 대해서는 하루에 수백 번이라도 말하고 예측 가능하게 행동하라. 하지만 리더 스스로가 개인적으로 어떤 의견을 선호하고, 부하들이 어떤 결론을 도출하길 바라는지 노골적으로 드러내지 말라. ---PART 3 '감정, 분출하지 말고 관리하라'

떠난 사람을 평가절하하면서 남은 사람들의 의욕까지 저하시키지 말라. 그들에게 해고는 ‘나만 아니면 된다’는 복불복 게임이 아니다. ‘언젠가 나도…’라는 불안감과 동시에 ‘살아남은 자의 슬픔’을 겪게 하는 일이다. 해고는 신중 또 신중, 정중 또 정중해야 한다.
해고, 그 자체가 나쁜 소식임은 틀림없다. 하지만 나쁜 소식을 전하고 해결해나가는 것은 리더십의 최절정 전술이기도 하다. 해고에서도 정석과 금기는 분명히 존재한다. 절차상의 기준을 무시하고 암묵적으로 내친다든가, 모욕을 준다든가, 느닷없이 통보함으로써 당혹하게 하지 말라. 야박하고 비인격적인 상사라는 인상을 준 순간부터 리더십은 회복할 수 없는 큰 손상을 입게 된다. 좋은 리더라면 겪을 수밖에 없는 불편함과 미안함을 상대에게 진정으로 전달하라. 자기가 불편하다고 해서 대리인에게 전달시키는 것은 직무유기다. 아름다운 이별까지는 힘들더라도 깔끔한 이별은 하라. 자식은 아버지의 ‘뒤꼭지’를 보며 성장하고, 부하직원은 리더의 해고라는 곤란한 ‘일처리’를 보며 충성을 결심한다. ---PART 3 '아름답지는 않더라도 깔끔하풰는 이별하라'

질문을 통해 리더십을 발휘한 동양의 대표적 리더는 공자다. 공자는 그야말로 질문 리더의 최고봉이었다. ‘공자왈 맹자왈’이 따분한 설교라는 의미로 쓰이나, 사실《논어》를 읽어보면 공자가 제자들에게 ‘나홀로’ 장광설을 늘어놓는 경우는 없다. 늘 문답식이고, 그 또한 결론을 내리기보다 질문을 통해 제자 스스로 생각하게끔 한 경우가 많다.
일례로 공자는 제사를 지내면서 전임자에게 일일이 이것저것 물었다. 이를 지켜보던 사람이 “예禮의 대가라더니 저렇게 기본적인 것까지 몰라 물어보면서 무슨 예절을 안다고 하느냐”고 비아냥거렸다. 그에 대한 공자의 대답이 걸작이다. “이렇게 하나하나 묻는 것 자체가 예절이오.” 이는 조직에서도 통하는 논리다. 업무와 관련해 실무자에게 묻는 것을 회피하지 말라.