내가 미처 말을 마치기도 전에 제프의 급한 성미가 폭발했다. “질문에 대한 답은 숫자로 시작한다고 했을 텐데요”나는 적당한 대답을 찾아 미친 듯이 머리를 굴리면서 우물쭈물하다가 마침내 숨을 크게 들이마신 다음 그의 질문에 간단한 답을 내놓았다. “여섯입니다. 그러나…….” 그러자 제프는 사냥감의 부드러운 뱃살을 물어뜯는 사자처럼 날카로운 이빨을 들이댔다. “내 평생 들어본 중 가장 한심한 대답입니다.” 그때부터 일장연설이 이어졌다. 그러나 오해하지는 마라. 그것은 결코 나를 공개적으로 망신 주기 위한 것이 아니었다. 또한 아마존의 1인자라는 자신의 지위를 강화하기 위해 힘을 과시하는 것도 아니었다. 그저 내가 처한 상황은, 아마존의 리더들에게 문화와 전략과 운영에 관한 일련의 메시지를 전달하기 위한 하나의 기회이자 일종의 본보기였을 뿐이었다. 사실 그날의 훈시는 역시 제프다웠다. 귀청을 울리는 커다란 목소리와 화난 말투에도 불구하고 아마존을 정의하는 리더십 원칙들에 대한 교훈이 담겨 있었던 것이다. 나의 결점들을 고통스러울 만큼 상세하게 설명하는 동안 제프는 리더십 원칙 중 무려 6가지를 언급했다.
- 「들어가며」 중에서

이럴 경우 다른 소매업체들은 어떻게 조치했을까? 아마도 상품을 약속시간에 배송하지 못하게 된 것에 대해 고객들에게 사과하는 것이 전부였을 것이다. 그러나 아마존에서는 배송 약속을 지키지 못한다는 건 결코 있을 수 없는 일이었다. 우리는 이유 여하를 막론하고 재고 부족으로 고객들의 크리스마스를 망치는 회사가 아니었다. 그래서 어떻게 했냐고? 직접 발로 뛰었다. 소매업체들을 샅샅이 돌며 분홍색 아이팟 4,000대를 일일이 정가로 구입했고, 유니언 스트리트의 사무실로 전량 배송시켰다. 그게 끝이 아니었다. 우리는 아이팟 4,000대를 일일이 수작업으로 분류한 후 다시 포장해 물류창고로 보낸 다음, 배송용 상자 포장을 마쳐 고객들에게 무사히 배송했다. 그 거래를 통해 우리는 결코 적지 않은 손해를 봐야 했지만, 고객들에 대한 약속은 지켜낼 수 있었다. 그 다음 주에 있었던 주간 회의에서 우리는 제프에게 우리가 어떤 조치를 취했고 왜 그렇게 해야 했는지를 설명해야만 했다. 그는 만족스럽다는 듯 고개를 끄덕이며 말했다. “잘 하셨습니다. 그리고 우리는 이번 사태를 초래한 애플에 연락을 취해 우리 돈을 돌려받기 위한 시도를 해보도록 하지요.”
- 1장. 「고객에 집착하라」 중에서

그러나 아마존에서는 파워포인트 슬라이드가 허용되지 않았다. 새로운 기능개발이나 투자를 시니어 팀 혹은 제프 베조스에게 직접 설명할 필요가 있을 때면, 가장 먼저 5~7장짜리 에세이를 작성해야 했다. 그것으로 끝이 아니었다. 다음으로는 에세이를 검토하고 다듬어서 경영진들에게 보여줄 두 장 가량의 문서로 요약 정리해야 했다. 내가 아마존에 재직하면서 산문 형식의 에세이를 작성하고, 수정하고, 다듬는 일에 얼마나 많은 주말을 갖다 바쳤는지 기억하기도 힘들다. 여하튼 회의가 시작되면 당신은 그 문서를 참석자들에게 나눠주고, 그들이 ‘당신의 작품’을 읽는 10분간 조용히 앉아 있어야 했다. 두 장짜리 문서는 일련의 아이디어를 동료들과 공유하는 유익한 방법이었다. 그러나 중요한 뉘앙스와 원칙 그리고 특징들이 명확히 드러나도록 구상 중인 계획이나 제안을 산문 형식으로 설명하면서 그것을 구체화하고 완성해가는 과정 자체에 더 큰 의미가 있었다. 제프는 파워포인트 프레젠테이션에 의존하는 것은 대화를 너무나 단조롭게 만든다고, 각 팀이 자신들의 주제를 끝까지 파고들도록 만들지 못한다고 믿는다.
- 4장. 「리더는 대부분 옳다」 중에서

나는 동료로부터 한 회의에 대한 이야기를 전해들은 적이 있다. 당시 참석자들은 아마존이 고객들에게 판매할 품목에 대해 토론 중이었다. 최고 정보 책임자이자 수석 부사장 릭 달젤이 제프에게 “사업영역을 확대하는 것을 그만둘 때는 언제입니까?”라고 물었다. 그 질문에 제프는 “파라과이에 있는 공장이 중국의 광산에서 채굴한 보크사이트의 화차 한 량 분량을 아마존을 통해 구입해서 거래할 수 있게 되면, 우리는 그만둘지도 모르겠군요.”라고 대답했다. 잠시 후 달젤이 아마존에서 ‘황소의 정액’까지도 판매할 생각이 있는지 묻자 제프는 잠시의 망설임도 없이 “왜 안 되나요? 이익마진이 클 텐데요.”라고 대답했다. 그런 다음 당시 공급망의 총책임자였고 현재는 글로벌 소비자 부문 CEO가 된 제프 윌키를 쳐다보며 “황소 정액을 팔려면 냉동설비가 필요하겠는데요.”라고 말했다.
- 8장 「크게 생각하라」 중에서

제프는 근검절약을 보여주는 참신한 상징물을 만들 기회를 찾는 노력을 포기하지 않았다. 예를 들어 2009년 연례 주주총회에서 베조스는, 사내식당에 있는 모든 자동판매기에서 전구를 뺐다고 말했다. “모든 자판기에는 상품을 돋보이게 하기 위해 전구가 내장되어 있습니다.”라고 제프가 설명했다. “그래서 담당 직원들이 우리 회사의 주문이행센터를 전부 돌아다니면서 자판기의 전구를 모조리 제거했습니다.” 아마존은 그 조치로 연간 수만 달러의 전기료를 절약했다고 추정했다. 액수 자체가 그렇게 큰 금액은 아니지만, 그런 행동은 인터넷 유통시장을 제패한 수십억 달러짜리 회사의 사고방식에 대해서는 아주 많은 것을 보여준다.
- 10장 「근검절약을 실천하라」 중에서

내게 요구되는 기준은 높았고 책임도 아주 막중했기 때문에 나는 언제라도 해고될 수 있다는 생각에 전전긍긍했다. 그래서 나는 우리 팀의 업무 중에서 너무 많은 것을 내 손으로 직접 처리하기 위해 발버둥쳤다. 동료들에게 충분한 업무를 위임하기에는 내 자신이 너무 불안한데다가 그들을 믿지 못한 까닭이었다. 당연한 말이지만 나 자신에게 너무 많은 부담을 지우는 것이 재앙으로 가는 지름길임을 이내 깨달았다. 솔직히 내게는 모든 것을 잘할 수 있을 만한 시간도, 에너지도, 기술도 없었다. 또한 아랫사람들을 충분히 육성하지도 않았다. 이것을 달리 말하면, 나는 조직의 미래를 짊어질 리더들을 양성하지 않음으로써 조직에 해를 끼치고 있었다. 그것은 아마존에서는 대역죄에 해당한다. 요컨대 나는 먼저 신뢰하는 법을 배워야 했다.
번성하는 회사들의 공통된 특징 하나는 신뢰와 관련이 있다. 그런 회사에는 자신이 무언가를 성취할 권한을 가지면서도 자신이 땅바닥에 고꾸라질 때 누군가가 다시 일으켜 세워 먼지를 털어준 다음 또다시 기회를 줄 거라고 믿는 정말로 총명한 사람들로 넘쳐난다. 아마존이 바로 그런 회사다.
- 11장 「다른 사람의 신뢰를 얻어라」 중에서