내향적인 성격도 잘 이용하면 훌륭한 장점이 될 수 있다. 남들보다 조용하고 신중한 행동거지를 고수하면서도 ‘전투적’이고 앞에 나서는 사람을 높이 평가하는 직장 문화에 적응할 수 있다. (p. 6)

내향적인 성격과 수줍음은 다르다. 수줍음은 두려움과 대인공포증에서 기인한다. 증상이 겹칠 수도 있지만 내향적인 성격은 타고난 성향으로 이를 문제점으로 취급해서는 안된다. (p.16)

성공한 내향적 리더들은 직장 사회에 적응하기 위해 나름의 창조적인 방법을 찾아냈다. 직장 세계 안팎으로 고객 및 동료들과 일대일로, 혹은 그룹으로 지속적인 의견교환을 하면 그에 따른 결실을 볼 수 있으며, 궁극적으로는 신뢰받고 존경받는 리더와 동료, 직원이 될 수 있다. (p. 18)

“우리는 조용하지만 효율적인 리더를 반드시 인정하고 고맙게 여겨야 해요. 처음에는 열정적이거나 카리스마 넘치는 리더가 사람들의 마음을 사로잡을지 몰라도, 이러한 특징만으로는 지속적인 발전이나 의미 있는 변화를 창출해낼 수 없습니다.” (p. 20)

내향적인 리더들은 끝없이 사람들을 대해야 할 때 극심한 피로를 느끼기도 한다. 사교 행사가 열리기 전이면 피로와 두려움에 시달리기도 하고, 막상 행사에 참석하면 이를 악물고 간신히 견뎌 내기도 한다. (중략)자신이 내향적인지 아닌지를 판단하는 여러 가지 방법 중 하나는 타인과 시간을 보낸 뒤에 긴장을 풀고 재충전할 시간이 필요한지 여부다. (p. 30)

사내정치를 부정적이고 추악한 게임이라 여기는 사람들이 많다. 소문과 험담, 뒷담화, 중상모략도 분명 사내 정치의 일부이긴 하다. 조용한 사람들의 경우 나서지 않고 남의 눈에 잘 띄지 않는 덕에 남들보다 업무에 더 집중할 수 있으며 생산성도 더 높다. 하지만 사내 정치는 대부분 자연스럽게 발생하며 꼭 부정적인 것만은 아니다. (p. 39)

이메일은 오해를 배가시키는 도구다. 이메일이 내향적인 사람에게 요긴한 장치이긴 하지만, 리더로 성공하기 위해 필요한 인간관계를 단절시키고 틀어지게 만들 수 있는 장치이기도 하다. (p.44)

내향적인 리더들은 준비만 잔뜩 한 다음 대세를 따라가고 마는 경우가 너무 많다. 하지만 리더십을 보여주는 최선의 방법 중 하나는 존재감을 보여주는 것이다. 상대방에게 그 사람에게만 온전히 집중한다는 생각을 심어준다면 인식의 차이나 당신이 의도한 이미지와 다른 사람이 당신을 인식하는 이미지의 차이는 상당 부분 줄어든다. 무심하고 남들과 어울릴 줄 모르는 사람이 아닌, 상냥하고 정직한 사람으로 비춰질 수 있다. (p.50)

여러 사람 앞에서 이야기할 대는 다른 기술이 필요하다. 프레젠테이션에서 즉흥적으로 대처할 수 있는 사람은 거의 없으며 그래서도 안된다. 내향인의 심사숙고하는 성격이 여기서 도움이 된다. (중략) 자신감 있게 연설을 하려면 마음을 다잡고 불안한 감정을 이용해야한다. (p.75)

대니얼 핑크는 내게 조화라는 개념이 내향적인 사람들과 관련이 깊다고 생각한다며 이렇게 설명했다. “조화를 이루는 것은 모든 리더에게 중요합니다. 조용한 리더들이 다른 사람의 말에 더 많이 귀를 기울이기 때문에 더 유리한 면이 있죠. 조화를 이루면 더 많은 정보, 더 훌륭한 정보를 얻을 수 있습니다.”(p.100)

당신은 상사를 좋아하거나 존경할 필요가 없으며 상사를 증오할 필요도 없다. 다만 상사가 당신의 업무 성취와 완수, 개인적 성공의 근원이 되도록 관리해야 한다. (p.143)

상사를 관리하는 데는 과학과 기술이 모두 필요하다. 가이드라인이 있긴 하지만 그 수행방법은 광범위하다. 정기적으로 만나고, 질문을 던지고, 피드백을 제공한다면 상사의 목표와 당신의 목표를 일치시킬 수 있다. 지속적으로 상사와 대화를 나누어 상사가 어떻게 변화하고 있는지를 알아내야 한다. (p.157)

칼로스처럼 당신도 회의 때 투명인간이 된 듯한 기분을 느껴 본적이 있는가? 당신이 내향인이라면 회의 때 보통 입을 꾹 다물고 주눅이 들어 있을 것이다. 특히 주변에 외향인들이 많을 때는 더욱 그럴 것이다. (중략) 내향적인 리더인 당신이 회의가 원활하게 운영되도록 하기 위해 할 수 있는 일들을 살펴보자. (p.161)

내향적인 사람들은 발언을 하기 전에 정보를 처리할 시간을 원할 때가 많으므로 이 두 가지 기능을 별개의 회의로 계획하라. 시간 여유가 없거나 하루 종일 하는 회의라면 휴식 시간을 늘려 참가자들이 회의실에서 벗어날 여유를 주는 것이 좋다. (p.168)

“사전회의”에서 모든 것이 다 결정 났다는 사실을 깨달은 적이 있는가? 사람들은 이러한 중요한 사전 회의에서 서로 정보를 공유하고 관계를 강화하며 결정을 내린다. 오늘날의 기업 세계에서는 사실 골프장과 회사 체육관, 또는 동네 커피숍에서 업무의 상당 부분이 이루어지고 있다. (중략) 내향적인 당신은 이렇게 사람들과 어울릴 기회가 올 때마다 입을 꾹 다물어 버릴지도 모른다. “가만히 있으면 지는거야.”라는 사람들의 말에 진저리가 났을지도 모른다. 인맥 쌓기란 상호 교환을 위해 관계를 쌓는 것이다. 인맥 쌓기는 필요하지만 내향적인 사람들에게는 쉽지 않은 일이다. (p.179)

내향적인 사람들은 너비보다는 깊이에 관심을 가지고 상대방의 말을 경청하기 때문에 이 장점을 이요해 상대방의 진정한 관심사를 밝혀내는 속 깊은 대화를 나눌 수 있다. 질문을 미리 준비해 두는 것도 상대방의 말을 경청하는 데 도움이 된다. (p.188)