전략은 혼자 하는 게임이 아니라 경쟁사와 벌리는 상대적인 게임이다. 실력이 있다고 해서 반드시 경쟁에서 이긴다는 보장은 없다. 우리가 경쟁에서 전략을 강조하는 이유도 근본적으로는 같은 원리이다. 기업이 아무리 좋은 정책을 실시해도 경쟁자가 어떻게 행동하는지를 감안하지 않으면 효과를 보지 못하는 경우가 많다. 아무리 좋은 광고를 만들어서 내보내도, 경쟁사가 유사한 광고로 맞불을 놓으면 광고 효과가 떨어진다. 제품을 더 팔기 위해서 가격을 할인하는 경우도 마찬가지다. 경쟁사들이 가만히 있고, 나만 할인행사를 한다면 고객들 반응이 뜨겁겠지만, 경쟁사들도 같이 할인행사를 한다면 어떻게 되겠는가? 할인 효과는 감소할 것이다. ---pp.17~18
경쟁자를 단순히 모방하고, 독특한 제품 특성보다는 저렴한 가격을 강조하는 경쟁 유형은 제로섬(zero-sum) 경쟁이라고 한다. 이에 반해 비록 경쟁은 치열하지만 경쟁자들마다 독특한 제품을 개발, 제안하고 저마다 서로 다른 시장, 서로 다른 고객 욕구를 만족시키려는 경쟁은 포지티브섬(positive-sum) 경쟁이라고 한다. 제로섬 경쟁에서는 제한된 시장에서 경쟁자가 차지한 시장을 뺏어오기 위한 출혈경쟁이 자주 발생하지만, 포지티브섬 경쟁에서는 독특함을 추구하는 기업들의 노력으로 다양한 제품들이 시장에 선보이고 그 덕분에 시장 자체를 키울 수 있으며, 어느 정도 수익성을 확보하면서 경쟁할 수 있다. 경쟁 전략에서 경영자들은 경쟁을 주어진 조건으로 인식해서는 안 된다. 오히려 전략을 통해 경쟁에 얼마든지 영향을 미칠 수 있다는 점을 명심해야 할 것이다. ---p.52

고객들은 기업들이 생산, 판매하는 제품을 구입해서 자신의 욕구를 만족시키고 효용을 극대화하려고 한다. 그런데 고객들은 제품을 구입하는 데 쓸 수 있는 돈이 한정되어 있으므로 선택 가능한 여러 제품들 중에서 제품의 독특한 특성과 가격을 비교해서 제품을 구매하게 된다. 따라서 기업들이 이러한 고객들의 특성을 고려한다면 고객들에게 제품을 싸게 공급하든지 아니면 가격은 비싸지만 독특한 혜택을 제공함으로써 경쟁우위를 확보할 수 있는 것이다. 결과적으로 기업이 창출할 수 있는 본원적 경쟁우위로 원가 우위와 차별화 우위를 생각해볼 수 있다. ---p.99

선발 기업의 우위나 불리한 점은 진입장벽(entry barrier)의 개념에서 도출할 수 있다. 진입장벽이란 말 그대로 특정 산업의 진출을 억제하는 각종 장애물들을 의미하는 것으로, 진입장벽이 높은 산업일수록 그 산업에 다른 기업들이 진출하는 것이 어렵다. 때문에 이미 산업에 진출해서 자리를 잡고 있는 선발 기업들에게 유리하다. 반대로 진입장벽이 낮을수록 여타 기업들이 그 산업에 진출하는 것이 용이하기 때문에 선발 기업들에게는 불리할 가능성이 높은 것이다. 결국 진입장벽이란 특정 산업에 쉽게 진출할 수 있는지 혹은 특정 산업 진입에 따른 장벽이나 애로 사항이 있는지를 나타내는 개념으로 산업에 대한 진입을 방해하는 구조적인 변수를 뜻한다. 선발 기업은 진입장벽 구축을 통해 후발 기업과의 경쟁에서 유리한 고지를 차지하려 할 것이며, 후발 기업은 진입장벽을 낮춤으로써 보다 손쉽게 시장에 진입하려 할 것이기 때문이다. _---p.142

제록스가 기존 고객에 집착한 나머지 새로운 고객, 새로운 욕구에 대한 대비가 소홀했을 때, 캐논은 새로운 시장에 대응하기 위해 제록스와는 완전히 다른 전략으로 시장에 접근한 것이다. 물론 제록스도 철저한 시장 조사를 실시했지만 이는 현재 주력 고객에 대한 조사이지, 미래의 시장, 새로운 고객, 변화하는 고객 욕구에 대한 조사는 아니었다. 따라서 제록스는 철저한 시장 조사에도 불구하고 고객의 변화를 감지할 수 없었고 그 결과 후발 업체 캐논에 대응하는 경쟁 전략에 실패한 것이다. 반면에 캐논은 IBM이나 코닥처럼 기존의 산업 관행을 따라하기보다는 새로운 시장 변화에 적합한 새로운 게임의 법칙을 만들었던 것이다. ---p.175

이처럼 경쟁에 따라서는 단순히 내수 시장을 지키기보다는 공격적으로 상대방의 주력 시장을 공격해야 한다. 그렇지 않으면 내수중심의 기업은 다국적 기업의 상호 보조 전략에 의해 큰 손실을 입거나 시장을 빼앗기게 된다. 일본의 후지 필름이 미국의 코닥 필름을 저가 제품으로 공략하자, 코닥 역시 일본 시장에 진출해 후지 필름을 공격한 것도 이러한 상호 공격 전략의 전형적인 사례이다.---p.259

문제는 첨단 기술에 호의적인 고객들로 구성된 초기 시장과 지극히 보수적이고 실용적인 고객들로 구성된 주류 시장 사이에는 첨단 기업이 쉽게 극복하기 어려운 거대한 단절, 즉 캐즘(chasm)이 존재한다는 것이다. 본래 캐즘이란 지질학적 용어로 단층 현상으로 일어나는 대단절을 의미한다. 이는 혁신수용자와 선각수용자로 구성되어 있는 초기 시장과 보수적이고 실용적인 고객들로 구성된 주류 시장 사이에 존재하는 극복하기 어려운 거대한 단절의 은유로서 사용됐다. 그러므로 신생 기업들이 주류 시장에 성공적으로 진입하기 위해서는 반드시 이 캐즘을 극복해야 한다. ---p.273

하지만 코닥은 2003년까지도 이러한 위기를 전략으로 극복하지 못했다. 당장 필름 매출이 감소함에도 불구하고, 분석 보고서에는 중국을 비롯한 신흥시장에서 필름의 수요가 늘어날 것이라는 장밋빛 전망과 수치들이 제시되었다. 디지털 카메라 기술을 제일 먼저 개발해 이미 역량을 확보하고 있던 코닥이었지만, 경영진들은 이러한 신기술의 적극적인 활용보다는 기존의 주력사업인 필름 사업에 집중할 것을 요구했다. 2003년 코닥의 새로운 CEO로 부임한 안토니오 페레즈(Antonio Perez)는 필름 시대가 끝났다는 사실을 코닥만 몰랐다고 개탄했다. ---p.308

시나리오를 작성하는 그 자체가 목적일 수는 없으며 이를 경쟁 전략과 접목시킬 때 비로소 시나리오 기법의 의미가 있는 것이다. 기업이 상이한 전략적 시사점을 제공해 주는 복수의 그럴 듯한 시나리오에 접했을 때 전략 선택에 있어서의 불확실성을 다루기 위해서는 기본적으로 5가지의 접근 방법이 있다. 이러한 5가지 접근 방법은 단계적으로 이용되거나 혹은 결합되어 사용된다. ---p.324

비즈니스 모델 경쟁(business model competition)은 앞서 설명한 제품 경쟁이나 역량 경쟁과는 또 다른 차원에서 기업 간 경쟁을 설명한다. 같은 제품이라 하더라도 그 제품을 생산하는 비즈니스 모델은 다를 수 있다. 우리는 애플(Apple)과 델(Dell)이 제품 측면에서 유사한 PC를 생산하고 있지만, 그들의 비즈니스 모델이 전혀 다르다는 것을 알고 있다. 항공 산업에서 아메리칸 항공과 사우스웨스트 항공이 같은 국내선 항공 서비스를 하고 있지만, 역시 그들의 비즈니스 모델은 다르다.