다음은 대면對面 관계의 시간이다. 반드시 얼굴을 보고 이야기하는 시간을 가져야 한다. 주기적으로 그런 시간을 만들어서 소통하는 시간을 가지면 가장 좋다. 그러나 혹시 그런 시간을 갖는 것이 도저히 힘들다면 그리고 최소한 뭔가 내부에 이상한 낌새가 포착된다 싶으면 전원 모여서 오해를 털어버릴 수 있는 스킨십의 시간을 반드시 가져야 한다는 것이다. 앞에서도 말했듯이 ‘대화 부재=오해 생산’이라는 공식은 항상 존재하는 불변의 법칙이라고 생각해도 좋다. 이를 해소하기 위한 유일한 대안은 속내를 이야기할 수 있는 분위기를 만들어서 조금씩 자신들이 느끼는 감정들을 교류하게끔 유도하는 것이다. 특히나 요즘은 ‘워라벨’이라는 이름을 악용하여 회사와 개인의 분리를 주장하는 사람들이 있다. 그런 사람들의 이론에 잘못 휘둘리면 회사 분위기만 엉망진창이 된다는 사실을 알아야 한다. 개인의 집합체가 회사이기 때문에 ‘회사와 개인의 분리’는 같이 일하는 사람들과의 분리를 뜻한다. ---p. 22

팀이 해야 할 목표가 명확해야 한다. 팀 문화 구축에서 가장 피해야 할 요소 중의 하나가 ‘애매모호함’이다. 실패하는 팀일수록 이상하게도 이런 애매모호함이 조직 전체에 퍼져 있음을 느낄 때가 많았다. 정해진 기간에 무엇을 해야 할지를 모르는 것은 물론 너무 많은 실행목표를 가지는 것도 애매모호함이다. 무엇을 해야 할지를 모르는 팀이 안고 있는 애매모호함의 경우이다. 예를 들어 공부하는 학생을 생각해보자. 시험이 있는 학생과 시험이 없는 학생을 대상으로 시행한 실험결과에 따르면, 시험이 있는 학생의 학업성취도가 시험이 없는 학생이 가지고 있는 학업성취도보다 평균 세 배가 더 높게 나왔다고 한다. 실험을 주도한 전문가들의 말에 따르면, 정해진 기간에 시험을 치르는 학생의 경우는 어떤 과목을 언제까지 공부하고 어느 정도의 성적을 목표로 해야 한다는 뚜렷한 목표의식이 있기 때문에 자기관리에 상당히 신경 쓰는 모습을 보여주었다고 한다. 반면 시험이 없는 학생의 경우 무엇을 어떻게 할지를 몰라 우왕좌왕하는 모습을 보였다고 한다. “단계별 목표치가 없는 상태에서는 어느 수준에 이르러야 하는지를 모르기 때문에 불안감이 생기고, 결국 포기라는 결과로 이어지게 된다”고 실험을 주도한 전문가는 말한다. ---p. 41

조직은 꾸준해야 하고 조직은 일관성이 있어야 한다. 그래야만 지금까지 쌓아놓은 경험들이 축적되어 노하우로 가치를 발휘하게 된다. 마치 산에서 내려오는 눈덩이처럼 시간이 지나면서 더욱더 굳건해지고 단단해지는 효과를 볼 수가 있는 것이다. 눈덩이를 굴리는 사람이 바뀌었다고 판을 다시 뒤집게 되면 지금까지의 눈덩이를 만들기 위해 들인 시간과 노력은 물거품이 될 것이다. 또한 그 작업에 매달린 수많은 사람들이 허탈감과 상실감으로 인해 무기력증에 빠질 것이다. 거기에 더해 주변에서 쳐다보는 관람객들의 신뢰 또한 엄청난 추락을 각오해야 한다. 조직으로 치면 회사에 대한 직원들의 신뢰가 땅으로 떨어지는 역효과를 맛보게 된다는 의미라고 말할 수 있겠다. ---p. 77

네델란드의 조직심리학자 홉스테드는 1980년 펴낸 저서 『문화의 결과Culture’s Consequence』에서 지구상에 존재하는 모든 국가들의 문화를 네 가지 차원으로 분류하였다. 이를 ‘홉스테드 모형’이라고 한다. 우리나라는 조사대상 53개 국가 가운데 권력격차Power Distance 27위, 불확실성 회피성향Uncertainty Avoidance 16위를 기록하였다. 불확실성 회피성향은 난처한 상황에 빠질 위험을 피하고자 하는 성향, 갈등국면을 피하고자 하는 성향을 의미하는데 순위가 높을수록 강한 경향이 있음을 의미한다. 이러한 홉스테드 이론을 근거로 말콤은 “대한항공 801편의 추락에는 대등한 소통이 불가능한 한국인의 문화적 특징이 작용했을 것이다.”라는 추론을 내놓았다. 말콤이 지목한 한국인의 문화적 특징인지는 몰라도, 나는 실제로 아무런 의견개진 없이 침묵 속에서 끝나는 회의문화를 목격할 때가 한두 번이 아니다. 심지어 이를 두고 탁월한 리더십 덕분이라고 자화자찬하는 조직도 가끔 발견하는데 그 조직의 미래를 걱정하지 않을 수가 없다. 여기서는 소통이 조직문화에 어떤 영향을 미치고 어떤 결과를 만들어내는지 그리고 소통에 대한 이해가 왜 중요한지에 대해 현장의 사례를 중심으로 이야기해보고자 한다. ---p. 90

축구선수들을 예로 들어보자. 같은 공격수라 하더라도 어떤 공격수는 공격 하나에만 집중하라고 요구하는 경우도 있지만 어떤 공격수는 공격과 수비 양쪽을 요구하는 경우도 있다. 만일 맡아주어야 할 업무의 범위에 대해 정확한 해석을 해두지 않는다면 무조건 골만 넣으면 최고의 대우를 받을 것으로 착각하는 공격수가 되어버리는 것과 같은 이치이다. 수비도 마찬가지다. 수비수라고 해서 모두 수비 하나에만 전념하는 것은 아니다. 어떤 수비수는 미드필더의 역할까지도 동시에 요구받고 있는 경우도 있다. 우리 팀에서는 수비라는 의미가 어떤 해석을 하는지에 대한 역할 정의나 행동 범위에 대해 감독과 선수 간에 합의가 이루어져야 한다. 그래야지 나중에 나오는 연봉에 대한 근거산정에서 논쟁이 생기지 않는다. 일반 기업도 마찬가지다. 예를 들면 1은 고객접점을 만드는 행동, 2는 약속을 잡고 방문의 상황을 만드는 행동, 3은 원하는 제품에 대해 PT를 하는 행동에서 시작하여 10은 이번 계약에 관여한 모든 멤버들 모두가 기쁜 마음을 들게 만드는 행동 등과 같이 구체적인 기대치의 해석을 달아놓아야 한다. ---p. 114

피드백의 부재는 조직의 거듭된 실패의 원인으로도 작용한다. 피드백이 조직의 성장이나 개인의 성장으로 이어지는 이유는 ‘실패는 성공의 어머니’이기 때문이다. 그러나 실패가 성공의 어머니이기 위해서는 한 가지 전제조건이 선행되어야 한다. 실패한 후에 무엇 때문에 실패했는지에 대한 정확한 원인분석이 이루어지지 않으면 ‘반복된 실패’만이 우리를 기다린다는 것이다. 실패한 사람들이 반복해서 실패하는 이유가 바로 여기에 있다. 우리는 보통 자신의 실수나 잘못을 남에게 알리는 것을 극도로 꺼려 한다. 이런 현상은 조직에서도 어렵지 않게 볼 수가 있다. 실패로 끝나는 프로젝트를 무리하게 끌고 가는 담당자들이 많아서이다. 그들은 실패가 뻔히 보이는 결과를 앞에 두고도 그 결과를 어떻게든 아름답게 포장하려고 무리수를 둔다. 실패를 예쁘게 포장하려 아까운 시간과 비용을 허비하는 행동들이다. 실패에 대한 포장보다는 왜 실패에 이르게 되었는지에 대한 자기반성이 중요하다. 그다음에 주변으로부터의 객관적 피드백을 통해 재시도를 도모하는 것이 다음의 실패를 줄이는 현명한 대처요령이다. 그러나 이런 시도를 하는 직원들은 많지가 않다.